Vol. 7, Núm 2, mayo-agosto, 2023

Evaluación del liderazgo en las mypes de

Acapulco en periodo pospandemia

Evaluating leadership in MSEs in Acapulco

during the post-pandemic period.

Aarón Romero del Campo

Mayo Iatlayuatl Urióstegui Flores

Rita Nicanor Nicolás 

Arturo Villanueva Cuevas

Recibido: 01/11/2022

Aceptado: 13/01/2023

Revista RELAYN. Micro y Pequeña empresa en

Latinoamérica.

Disponible en:

https://iquatroeditores.org/revista/index.php/

relayn/index

https://doi.org/10.46990/relayn.2023.7.2.1067

Resumen

La presente investigación tiene como ob-

jetivo conocer el desempeño del liderazgo

de los directores de las micro y pequeñas

empresas (mypes) de Acapulco después de

la pandemia. El enfoque de la investiga-

ción es cuantitativo, descriptivo y longitu-

dinal; se empleó un cuestionario plantea-

do de manera híbrida en versión impresa

y digital; se consideran dos dimensiones

primordiales en el liderazgo: procesos y

factores. El análisis determinó que la reali-

dad empresarial se aproxima cada vez más

al máximo factible en relación con el estu-

dio previo (durante la pandemia); es decir,

los líderes hicieron uso de la resiliencia

como un proceso de equilibrio para el for-

talecimiento de sus negocios..

Palabras clave

Autoevaluación, covid-19, liderazgo,

mypes, pospandemia, resiliencia

Abstract

e objective of this research is to become awa-

re of leadership performance of micro and small

enterprise (MSE) directors in Acapulco aer the

pandemic. e research approach is quantitati-

ve, descriptive and longitudinal; a hybrid ques-

tionnaire was used in both printed and digital

versions; two main dimensions of leadership are

considered: processes and factors. e analysis de-

termined that the business scenario is increasingly

Romero del Campo et al. Evaluación del liderazgo en las mypes de Acapulco en periodo post pandemia

Código JEL: I21 - Análisis de la educación

closer to the maximum feasible in relation to the previous study (during

the pandemic); that is, the leaders made use of resilience as a balancing

process for strengthening their businesses.

Keywords

Self-assessment, covid-19, leadership, MSEs, post-pandemic, resilience

Introducción

Los escenarios de la economía global ante el COVID-19 han generado

interrupciones en la vida de las empresas, llegando incluso a su cierre. Es

por ello que con el propósito de contrarrestar los efectos de la pandemia

las mypes han tenido que replantear sus estrategias. En México, se estima

que de los 4.9 millones de establecimientos micro, pequeños y medianos

que existían al inicio de la pandemia, sobrevivieron 3.9 millones (79.19%),

poco más de un millón (20.81%) cerraron sus puertas denitivamente y

nacieron 619 443 establecimientos (Inegi, 2020a). Debido a su gran nú-

mero, distribución geográca e importancia particular en áreas rurales,

las mypes jugarán un papel importante en la recuperación de la nación de

la pandemia y en el crecimiento económico futuro, de ahí la relevancia de

que busquen fortalecer sus estilos de liderazgo impactando en mejoras en

su quehacer organizacional.

En este sentido, el presente estudio busca conocer el desempeño

del liderazgo ejercido por los directores de las mypes en el municipio de

Acapulco en un escenario pospandemia con la nalidad de realizar un

ejercicio comparativo, utilizando los resultados de dos momentos previos:

antes de la pandemia y durante la pandemia. Para ello, se utiliza una adap-

tación del instrumento de investigación llamado modelo de evaluación

para el liderazgo empresarial propuesto por Mercader, (citado en Romero,

Urióstegui y Nicanor, 2021), que evalúa el liderazgo en dos dimensiones

primordiales: procesos y factores.

Es importante destacar que tanto las organizaciones como el pro-

pio liderazgo se encuentran en cambios constantes derivados de contingen-

cias de la naturaleza, de la economía, o como en este caso por una crisis

de salud en el ámbito mundial. Afonso (2019) menciona que combinar las

variables liderazgo y resiliencia capacita a una persona para recuperarse y

adaptarse a situaciones adversas. En ese mismo sentido, los líderes de las

mypes deben ser capaces de adoptar la resiliencia como un elemento esen-

cial en sus tareas cotidianas a n de siempre procurar por medio de la autoe-

valuación el análisis de las variables que inuyen en el quehacer empresarial,

considerando aquellos cambios abruptos que conllevan una pandemia.

Revisión de la literatura

El líder no debe ser visto como aquel que se ubica en lo alto y a quien

se debe obedecer sin cuestionamientos. Al contrario, debe considerarse

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como un miembro más del equipo que ha formado y debe conocer a cada

una de las personas que lo conforman (Di Trolio, 2019). Es pues el lide-

razgo el atributo que permite a las personas inuir en sus seguidores para

alcanzar los objetivos organizacionales y así enfocar a la empresa hacia la

cohesión y la coherencia. Se debe reconocer que el liderazgo es un proceso

que tiene lugar en diferentes niveles dentro de la empresa por personas de

conanza, con creatividad, convicción, devoción, integridad, inspiración

y empoderamiento (Bolatan et al., 2022).

Quizá al imaginar una situación de crisis, se considere que el lide-

razgo competente se caracteriza tanto por el consenso como por la gestión,

pero cuando se evalúa a los supervisores reales en situaciones de crisis rea-

les, se ha visto que el consenso es más importante (Eichenauer et al., 2022).

Liderar en el contexto de una pandemia no es tarea fácil y la

actual pandemia del COVID-19 ha exhibido muchas debilidades tanto

individuales como sistémicas en la capacidad de liderazgo a costa de vi-

das (Wilson, 2020). La expectativa es que en estos casos todos los líderes,

particularmente quienes son dueños del negocio, tengan su estrategia per-

sonal ya sea para dar forma o reformar los planes, estrategias y acciones

organizacionales con la nalidad de que los resultados organizacionales

ulteriores puedan satisfacer las metas personales del líder que subyacen

a la estrategia personal (Rameshan, 2022). Por ejemplo, equilibrar las ta-

reas y los comportamientos de liderazgo favoreció el desempeño de los

empleados que trabajaban desde casa (Bartsch et al., 2021). Ante la falta

de contacto cara a cara con el líder, el liderazgo personal fue importante

para los empleados que tuvieron que trabajar desde su hogar (Raišienė et

al., 2020). Además de que el liderazgo participativo signicó un mejor ba-

lance entre la vida laboral y personal durante el connamiento (Bhumika,

2020). En términos generales, se puede decir que el papel central de los

líderes durante la pandemia tuvo que ver tanto en la prevención como en

la mitigación de las preocupaciones de los empleados sobre su bienestar

en relación con el COVID-19 (Bauwens et al., 2022).

Sin embargo, ahora los líderes necesitan optimizar el esfuerzo

para la recuperación económica y la estabilidad empresarial; especialmen-

te en las mypes, que permita aumentar la competitividad empresarial en

esta era del mercado global (Surya et al., 2021). La ecacia del liderazgo se

puede ver en el desempeño de un líder para motivar y guiar las activida-

des de los seguidores hacia el logro de un objetivo común, así como para

movilizar y dirigir el cambio (Sahlmueller et al., 2022). Por lo tanto, es

necesario poder evaluar dicho liderazgo para saber la eciencia y ecacia

de su aplicación.

En años recientes, se han desarrollado diferentes modelos que

permiten evaluar el liderazgo como los que se concentran en el líder con

un enfoque de rasgos, y otros se denen por los comportamientos y mo-

tivaciones dirigidos principalmente a la interacción (feedback) como en-

foques de proceso (Northouse, 2020). Es importante destacar que, aun-

Romero del Campo et al. Evaluación del liderazgo en las mypes de Acapulco en periodo post pandemia

Código JEL: I21 - Análisis de la educación

que se ha incrementado la aplicación de estudios empíricos en el plano

internacional dirigidos a examinar el liderazgo, en el contexto mexicano

son mínimos y dispersos los desarrollados y orientados a la población de

mypes (Martínez, Laborín & Salazar, 2020). En este contexto, es que se ha

aplicado el modelo de evaluación para el liderazgo empresarial o modelo

matricial diseñado por Mercader (citado en Romero et al., 2021), durante

dos años seguidos con el n de dar seguimiento al comportamiento que

tuvieron los líderes de las mypes en Acapulco, en prepandemia y durante

la pandemia. Ahora se busca complementar con un tercer estudio pos-

pandemia que permita hacer una comparación en los tres momentos. El

modelo matricial evalúa el liderazgo empresarial con base en dos dimen-

siones: los procesos y los factores. La dimensión procesos cuenta con ocho

elementos, mientras que la dimensión factores tiene cinco.

Metodología

Hipótesis

H1 La pandemia del COVID-19 ha sido factor de cambio en la realidad

empresarial al máximo factible en la evaluación del liderazgo de los direc-

tores de las mypes.

H0 La pandemia del COVID-19 no ha sido factor de cambio en

la realidad empresarial al máximo factible en la evaluación del liderazgo

de los directores de las mypes.

Análisis de abilidad

El alfa de Cronbach determinado para el instrumento fue de 0.98; por lo an-

terior, se puede decir que el instrumento usado en este estudio es excelente

de acuerdo con lo establecido por Frías-Navarro y Pascual-Soler (2020).

En una hoja de Excel se utilizaron las siguientes fórmulas:

K = número de ítems = 104

∑Si2 = Sumatoria de varianza de los ítems = 69 132

Sr2 = Varianza de la suma de los ítems = 3 233 052.16

α = K [ 1- ∑Si2 ]

k-1 Sr2

α = 104 [ 1- 69 132 ]

104-1 3 233 052.16

α = 1.009708738 * 0.978616999

α = 0.988

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Diseño del instrumento

El cuestionario fue planteado de manera híbrida para ser contestado por

la persona encuestada en versión impresa y digital. En este último caso, se

utilizaron tabletas, smartphones, computadoras portátiles y de escritorio,

con la alternativa de que los alumnos colaboradores en el proyecto pudie-

sen leerlos y complementarlos de acuerdo con la información facilitada

por la persona entrevistada. En todos los casos, se guardaron las medidas

sanitarias correspondientes. Asimismo, los alumnos fueron responsables

de transferir la información a una base de datos recolectada en un archivo

en Excel.

Como ya se ha mencionado, el estudio considera dos dimensio-

nes primordiales en el liderazgo: procesos y factores. La dimensión pro-

cesos abarca ocho elementos que comprenden: planeación, organización,

ejecución, dirección, control, coordinación, comunicación y motivación.

La dimensión factores presenta cinco elementos, los cuales son: costo,

tiempo, calidad, cantidad, y ubicación. A su vez, dichos elementos consi-

deran las variables que se observan en las tablas 1, 2 y 3.

Tabla 2.1

Variables de la dimensión procesos

Planeación Organización Ejecución Dirección

1 Visión y

misión

Recursos Plan de acción/

acciones

Liderazgo

2 Metas y

objetivos

Trabajo en

equipo

Actitud Toma de deci-

siones

3 Actividades Comunicación Procedimiento Valores/ética

4 Conoci-

mientos

Estructura or-

ganizacional

Valores/servi-

cio/disciplina

Comunica-

ción

5 Información Logística Compromiso/

responsabilidad

Motivación

6 Medición

del riesgo

Valores Flexibilidad y

motivación

Delegación

7 Estrategias Presupuestos Seguimiento Conocimien-

tos

8 Fortalezas y

debilidades

Prioridades Trabajo en

equipo

Experiencias

9 Valores Roles y respon-

sabilidades

Entrenamiento

y capacidades

Autoridad

10 Oportunida-

des

Metodología

11 Tiempos Tecnología y

herramientas

Tabla 2.2

Variables de la dimensión procesos (continuación)

Romero del Campo et al. Evaluación del liderazgo en las mypes de Acapulco en periodo post pandemia

Código JEL: I21 - Análisis de la educación

Control Coordinación Comunicación Motivación

1 Medición/mé-

tricas

Trabajo en equi-

Veracidad/ho-

nestidad

Incentivos

2 Supervisión Integración Medios, canales

y redes

Conanza

3 Evaluación/

indicadores

Soporte Retroalimenta-

ción

Reconoci-

miento

4 Metas y pará-

metros

Solución de pro-

blemas

Asertividad Valores

5 Seguimiento Valores Idioma Entusiasmo

6 Validación Seguimiento Información Aspiraciones

7 Calidad Información/co-

municación

Congruencia Oportunida-

des

8 Estándares y

especicacio-

nes

Valores

9 Revisión de

tiempos

Enfoque y cla-

ridad

Tabla 2.3

Variables de la dimensión factores

Costo Tiempo Calidad Cantidad Ubicación

1 Ecacia Compro-

misos de

entrega

Estándares

de calidad

Oferta y

demanda

Clientes y

mercado

2 Presupuesto Plan/pro-

gramación

de activida-

des

Capacitación

de personal

Inventarios Proveedo-

res y distri-

bución

3 Inversión Prioridades Recursos Capacidad

de produc-

ción

Región

4 Inventarios Relación

costo/tiem-

Responsabi-

lidad

Disponi-

bilidad de

recursos

Clima

5 Financia-

miento

Horarios y

turnos de

trabajo

Satisfacción Productivi-

dad

Accesos/

entornos

6 Rentabili-

dad/utilida-

des

Eciencia Métricas y

precisión

Flexibili-

dad/adap-

tación

Seguridad

7 Resultados Planeación

y organiza-

ción

Inspección y

control

Insumos

y materia

prima

Logística

requerida

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8 Problemáti-

ca/compleji-

dad

Certicacio-

nes

Medios de

transporte

9 Servicios

Método y procedimiento de recolección de la información

Se estableció un factor de ponderación (“mayoración”) en una escala de 7

a 10 por parte de los directores. Cuanto mayor es el número, más impor-

tante la variable. El resultado nal de la ponderación fue promediando las

calicaciones.

Las distintas variables que conforman los elementos del mo-

delo fueron evaluadas con una puntuación entre 7 y 10, estimando al 10

cuando la variable funciona muy bien en la empresa.

Se determinó el resultado nal multiplicando el factor de

mayoración promedio por la calicación que muestra la situación de la

empresa, denominado como realidad empresarial y que se aplica a todos

los elementos.

Se compara el resultado real obtenido con el máximo fac-

tible que la empresa podría tener si fuera perfecta en las variables de sus

elementos, lo cual se obtiene al multiplicar por 10 (que es la calicación

máxima posible) el factor de mayoración promedio obtenido.

Nuevamente se compara el resultado real de la empresa con

un mínimo denido por la persona con la función de líder. Se consigue

al multiplicar el factor de mayoración promedio obtenido por 7, que para

efectos de este estudio se determinó que podría considerarse la calica-

ción mínima a la que la empresa aspira lograr; es decir, 70% de lo ideal.

En todo caso, el mínimo podría ser diferente para cada variable si así lo

decidieran los investigadores.

Se compara el resultado real (realidad) con el máximo fac-

tible y el mínimo factible requerido para cada variable y también por ele-

mento al sumar todas las variables como una unidad. Se comparan adicio-

nalmente las dos dimensiones procesos y factores en la sumatoria de todos

los elementos de cada dimensión.

Este procedimiento se realizó en tres momentos para com-

parar los resultados: primero en un periodo prepandemia (del 10 de febre-

ro al 13 de marzo de 2020); después durante la pandemia (del 22 de febrero

al 19 de marzo de 2021) y, posteriormente, en un periodo considerado

como pospandemia (del 21 de febrero al 18 de marzo de 2022).

Descripción de la población

Las características de la población consideradas para la presente investi-

gación fueron la persona debe ser director(a) de una mype; el director(a)

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Código JEL: I21 - Análisis de la educación

es la persona que toma la mayoría de las decisiones; una mype es una or-

ganización o negocio con nes de lucro que emplea a mínimo 2 personas

y máximo 50, no requiere estar registrada ante el gobierno y debe estar

ubicada en el municipio de Acapulco de Juárez.

Muestreo

El estudio se efectuó sobre una muestra estadísticamente representativa

(Otzen & Manterola, 2017), con un porcentaje estimado (proporciones)

de 50%, con un nivel deseado de conanza de 95%, obteniendo un tamaño

de muestra de 384 450 micro y pequeñas empresas del municipio de Aca-

pulco de Juárez, Guerrero, de las cuales 229 se dedican mayormente a ac-

tividades relacionadas con el giro gastronómico y comercial. Siguiendo la

fórmula para el cálculo del tamaño de la muestra para la población innita

o desconocida (Hernández-Sampieri & Mendoza Torres, 2018) se tiene:

n=(Z_α^2*p*q)/i^2

Los datos que se tomaron para la fórmula son:

Zα = 0.05 = 1.96

P = 50% = 0.5

q = 50% = 0.5

i = 5% = 0.05

Sustituyendo valores:

Resultados

Se analizaron y compararon los elementos de las dimensiones en estudio,

procesos y factores, para las mypes de Acapulco en su realidad empresa-

rial, máximo factible y mínimo factible requerido.

A continuación, se presentan los resultados sumatorios de am-

bos factores. La información contenida en la tabla 4 muestra las diferen-

cias en la dimensión procesos entre el puntaje asignado para los máximos

y mínimos factibles y el puntaje alcanzado en la realidad en los tres perio-

dos: prepandemia, en pandemia y pospandemia.

Tabla 2.4

Sumatoria comparativa de los elementos en la dimensión procesos en prepandemia, en pandemia y

pospandemia

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Sin pandemia Con pandemia Pospandemia

Procesos Reali-

dad

Máx.

facti-

ble

Mín.

facti-

ble

Reali-

dad

Máx.

facti-

ble

Mín.

facti-

ble

Reali-

dad

Máx.

facti-

ble

Mín.

fac-

tible

Planeación 821 977 782 936 1 032 826 940 1 028 823

Organiza-

ción

697 813 650 771 849 679 792 850 671

Ejecución 844 1 001 801 920 1 023 818 949 1 032 809

Dirección 729 825 660 783 849 680 797 853 673

Control 649 788 630 733 824 659 759 836 654

Coordina-

ción

555 640 512 602 660 528 615 662 520

Comunica-

ción

669 794 635 753 836 669 772 841 661

Motivación 559 645 516 598 654 524 617 661 522

Total 5 522 6 483 5 186 6 097 6 728 5 382 6 241 6 763 5

333

De igual forma, las grácas correspondientes a la dimensión

procesos durante los tres periodos en cuestión se aprecian en las guras 1,

2 y 3, respectivamente.

Figura 2.1

Comparación de los elementos de la dimensión procesos en prepandemia

Figura 2. 2

Comparación de los elementos de la dimensión procesos en pandemia

Romero del Campo et al. Evaluación del liderazgo en las mypes de Acapulco en periodo post pandemia

Código JEL: I21 - Análisis de la educación

Figura 2.3

Comparación de los elementos de la dimensión procesos en pospandemia

Como se puede observar, en la tabla 5 se muestran las diferen-

cias en la dimensión factores durante los mismos periodos señalados y

cuyas grácas están representadas en las guras 4, 5 y 6, respectivamente.

Tabla 2.5

Análisis de la sumatoria de elementos de la dimensión factores en prepandemia, en pandemia y

pospandemia

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Sin pandemia Con pandemia Pospandemia

Factores Reali-

dad

Máx.

facti-

ble

Mín.

facti-

ble

Reali-

dad

Máx.

facti-

ble

Mín.

facti-

ble

Reali-

dad

Máx.

facti-

ble

Mín.

facti-

ble

Costo 626 724 579 681 750 600 698 756 591

Tiempo 561 642 513 605 659 528 617 664 520

Calidad 623 725 580 688 755 604 703 758 594

Cantidad 548 634 507 598 657 525 613 663 518

Ubica-

ción

676 799 640 756 834 667 772 842 660

Total 3 034 3 524 2 819 3 328 3 654 2 923 3 402 3 682 2 883

Figura 2.4

Comparación de los elementos de la dimensión factores en prepandemia

Figura 2.5

Comparación de los elementos de la dimensión factores en pandemia

Romero del Campo et al. Evaluación del liderazgo en las mypes de Acapulco en periodo post pandemia

Código JEL: I21 - Análisis de la educación

Figura 2.6

Comparación de los elementos de la dimensión factores en pospandemia

Posteriormente, se analizaron los resultados del periodo pos-

pandemia en relación con aquellos obtenidos en los estudios anteriores

(prepandemia y durante la pandemia), donde se aplicó el mismo modelo.

Discusión

En la primera aplicación del instrumento (prepandemia, véase tabla 5), se

pueden resaltar los resultados más signicativos, los cuales arrojaron que

las mypes en Acapulco estaban muy cercanas al mínimo factible, por lo

que se cuestionaba la falta de talento en lo relacionado al liderazgo y como

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consecuencia al crecimiento empresarial, similar a los resultados mostra-

dos por Mercader (citado en Romero et al., 2021). Durante la pandemia, al

aplicar por segunda ocasión el instrumento, se pudo apreciar una tenden-

cia positiva en su realidad empresarial acercándose más al máximo facti-

ble, a pesar de que las empresas en el país sufrieron diferentes afectaciones

por la pandemia, según el Inegi (2020b).

En este mismo contexto y como una forma de conocer la ten-

dencia, se instaba a realizar la investigación nuevamente ahora en condi-

ciones pospandemia para vericar si esta tendencia positiva se mantuvo.

Efectivamente, se alcanzaron puntajes muy cerca del máximo factible y

mayores a los encontrados el año anterior; esto coincide con el Indicador

Oportuno de Actividad Económica que anticipó un crecimiento real de

0.5% para marzo de 2022 (Inegi, 2022).

Conclusiones

La aplicación nuevamente del modelo de evaluación para el liderazgo em-

presarial permitió la constante medición de las dimensiones procesos y

factores empresariales en prepandemia, durante la pandemia y pospande-

mia. Lo anterior hizo posible conocer la evolución del comportamiento en

el liderazgo de los directores de las mypes.

Al realizar un análisis comparativo de las dimensiones mencio-

nadas en los periodos de prepandemia, durante la pandemia y pospan-

demia, se observa que la realidad empresarial tiene cada vez una mayor

aproximación al máximo factible posterior a la contingencia sanitaria,

particularmente en las variables de la dimensión procesos: motivación,

coordinación, dirección y organización y de las variables de la dimensión

factores: tiempo, cantidad y costo. Se puede asumir que los líderes empre-

sariales de las mypes en Acapulco mostraron una capacidad de resiliencia

para sacar adelante sus negocios, pues además de los resultados obtenidos

en la presente investigación, los datos publicados por el Inegi (2022), men-

cionados antes, señalan que al haber un crecimiento económico real hubo

una adaptación adecuada a la adversidad que signicó la pandemia del

COVID-19. Por lo anterior, es posible determinar entonces que se valida

la H1 La pandemia del COVID-19 ha sido factor de cambio en la realidad

empresarial al máximo factible en la evaluación del liderazgo de los direc-

tores de las mypes.

La pandemia del COVID-19 dejó un aprendizaje a las organiza-

ciones empresariales y en consecuencia a los líderes de las mypes: el estar

abiertos al cambio, tener un plan alternativo, además del uso eciente de

las tecnologías, tomando con mucha responsabilidad y compromiso su li-

derazgo en dichos aspectos.

Romero del Campo et al. Evaluación del liderazgo en las mypes de Acapulco en periodo post pandemia

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Referencias

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Sobre los autores

 Docente de tiempo completo de la Universidad Tecnológica de Acapulco,

México, ORCID:0000-0002-2902-7069

 Docente de tiempo completo de la Universidad Tecnológica de Acapulco,

México, ORCID: 0000-0001-7537-8567

 Docente de tiempo completo de la Universidad Tecnológica de Acapulco,

México, ORCID: 0000-0001-8310-3985

 Docente de tiempo completo de la Universidad Tecnológica de Acapulco,

México, ORCID: 0000-0002-8997-0411