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Vol.7, Núm. 3, Septiembre-Diciembre 2023
Liderazgos transformacional, transaccional y la satisfacción
laboral en dos empresas medianas de Ecatepec, México
Transformational and transactional leadership and job
satisfaction in two companies from Ecatepec, Mexico.
Carlos Robles Acosta
Laura Edith Alviter Rojas
Sarahi Guadalupe Hernández-Castro
Zugaide Escamilla Salazar
Recibido: 12/07/2022
Revisado: 15/12/2022
Aceptado: 07/01/2023
REVISTA RELAYN, Micro y pequeña empresa
en Latinoamérica
Disponible en: https://iquatroeditores.org/
revista/index.php/relayn/index
https://doi.org/10.46990/relayn.2023.7.3.1104
Resumen
El propósito de esta investigación es el análisis de
la posible relación que existe entre las percepcio-
nes del liderazgo transformacional y transaccional
con la satisfacción laboral. Se estudió una mues-
tra de 69 trabajadores de dos organizaciones pri-
vadas de la zona de Ecatepec de Morelos, Estado
de México. Se trata de un estudio cuantitativo co-
rrelacional y transaccional. Para medir los estilos
de liderazgo, se utilizó el cuestionario CELID de
Castro et al. (2007), y para la satisfacción laboral,
el cuestionario de Littlewood et al. (2006). Los re-
sultados del análisis de correlaciones sugieren que
tanto el liderazgo transformacional como el tran-
saccional tienen un impacto positivo directo sobre
la satisfacción laboral.
Palabras clave liderazgo, transformacional,
transaccional, satisfacción laboral
Abstract
e purpose of this research is the analysis of the
possible relationship that exists between the per-
ception of transformational and transactional lea-
dership and workplace satisfaction. A sample of
69 workers from two private organizations from
Ecatepec de Morelos, Mexico State were studied.
It consists of a quantitative correlational and tran-
sactional design. To measure leadership styles, a
CLID questionnaire from Castro et al., (2007) and
a questionnaire from Littlewood et al., (2006) were
used to measure job satisfaction. Analysis results
from the correlation suggest that transformational
as well as transactional leadership have a positive
and direct impact on job satisfaction.
Keywords
Leadership, transformational, transactional, job
satisfaction
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Robles Acosta et al. Liderazgos transformacional, transaccional y la satisfacción laboral en dos empresas me-
dianas de Ecatepec, México.
Código JEL: M12 Gestión de personal
Introducción
A menudo cuando se piensa en liderazgo se imagina a una persona que
dirige con gran experiencia el área que le corresponde gerenciar y que de-
lega funciones a sus subordinados; sin embargo, actualmente en el mundo
empresarial, el liderazgo hace referencia a la habilidad que posee el líder
en la empresa y la manera en que inuye para satisfacer objetivos y nece-
sidades de ésta, considerando a los líderes de hoy como personas capaces
de lograr el éxito de sus organizaciones al orientar a sus subordinados para
conseguirlo (Colino, 2014).
Asimismo, los estilos de liderazgos no siempre han sido como lo
son hoy en día y no todas las empresas enseñan o capacitan a sus gerentes
y jefes para que junto a sus equipos de trabajo logren los objetivos mante-
niendo la motivación en el grupo o la satisfacción del trabajador, debido
a que los empleados satisfechos no trabajan por obligación, sino que se
esfuerzan día a día por llevar al negocio a otro nivel, así todos los emplea-
dos se mantendrán compaginados con su trabajo dando como resultado
que no sólo estén satisfechos con su trabajo, sino con su organización en
general (Questionpro, 2019).
Por lo que hoy en día, los contextos organizacionales, por sus
características y su diversidad, así como el uso de las nuevas tecnologías
de la comunicación y los cambios económicos y sociales, plantean a las
organizaciones nuevos roles y funciones de liderazgo, pues a medida que
el ser humano y la sociedad van evolucionando, el liderazgo también se
ha ido transformando (Barroso & Salazar, 2010). Mendoza et al. (2020)
mencionan que las teorías transformacionales pueden responder de for-
ma adecuada a los desafíos que presentan los ambientes cambiantes y tur-
bulentos contemporáneos; en particular, destacan el modelo de liderazgo
transformacional, transaccional y laissez faire de Bass y Avolio, quienes
propusieron este modelo en 1997 a partir de los hallazgos de Burns.
Olivera (2020) propone que los líderes transformacionales tie-
nen la capacidad de dar forma a su propia dirección bajo cualquier cir-
cunstancia, ya que tienen la capacidad de escuchar sugerencias aun si éstas
no cumplen con los requisitos mínimos. Son personas que se preocupan y
cuidan a sus colaboradores, están considerando todos los aspectos, ya sean
profesionales o personales. Asimismo, les gusta hablar en plural, siempre
utilizan el “nosotros”. Además, proporcionan una retroalimentación cons-
tante y todo el trabajo lo realiza por igual y en unidad.
Mendoza y Ortiz (2006), Castro et al. (2007), Omar (2011) y
González et al. (2013) detallan la teoría de Bass sobre el liderazgo trans-
formacional mediante la comprensión de sus cuatro dimensiones que a
continuación se describen.
1. Inuencia idealizada. Es la facultad que posee el líder para
entusiasmar y transmitir conanza y respeto. Este líder ac-
túa con el n de que sus seguidores lo admiren y quieran
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imitarlo, transformándose en un modelo idealizado. Na-
turalmente, los líderes dan ánimo, elevan el carisma, pre-
viendo una visión clara de sus objetivos, lo cual estimula la
energía para lograr altos niveles de desempeño en el desa-
rrollo de sus actividades. En suma, es el comportamiento
carismático, visionario y decidido del líder.
2. Consideración individual. Es la capacidad que posee un
líder para identicar necesidades individuales y atender-
las de forma personalizada; de la misma forma trata indi-
vidualmente a cada miembro del grupo, da información y
aconseja. Este líder considera las necesidades e inquietudes
de cada persona para guiarlas según su potencial y actuar
como entrenador (coach), descubriendo oportunidades de
aprendizaje y creando un clima de apoyo; es un líder que
escucha y sabe delegar, provee protección y cuidado a los
demás.
3. Estimulación intelectual. En esta dimensión, el líder impul-
sa nuevos enfoques para resolver viejos problemas, resalta
la inteligencia y la racionalidad en la solución de problemas;
además de ser más innovativos con respecto a su análisis de
problemas y de las estrategias que usan para resolverlos. El
líder relaciona las acciones con el estímulo intelectual para
que los seguidores resuelvan problemas de forma creativa,
frente a nuevas dicultades y obstáculos, considerándose
un componente fundamental de liderazgo en situaciones
críticas; esto es que predomina la razón por sobre la emo-
ción.
4. Motivación inspiracional. Aquí el líder aumenta el optimis-
mo y el entusiasmo, crea una visión estimulante y atracti-
va para sus seguidores, sabe comunicar su visión de forma
convincente utilizando palabras y actúa con su propio ejem-
plo, proveyendo una visión de futuro, objetivos y propósito.
Por otro lado, Orellana (2019) señala que el liderazgo transac-
cional es un estilo de dirección que utiliza mecanismos de incentivos o
sanciones para estimular el buen desempeño en la organización. Mendoza
(2017) describe las subescalas del liderazgo transaccional como:
1. Premio contingente. El líder premia a los seguidores por
lograr los niveles de actuación especicados. El premio es
dependiente del esfuerzo y del nivel de actuación del lo-
gro. Contrata el intercambio de recompensas por esfuerzos,
promete recompensas por el buen rendimiento, reconoce
logros.
2. Administración por excepción activo. Controla y busca que
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Código JEL: M12 Gestión de personal
no existan desviaciones que se alejen de las reglas y las nor-
mas, toma medidas correctivas. Está constantemente super-
visando la actuación de los seguidores. Se concentra en las
fallas, los errores y las irregularidades.
3. Administración por excepción pasivo. Caracteriza a los lí-
deres que sólo aparecen en la acción cuando las desviacio-
nes e irregularidades han ocurrido. Aparece cuando no se
satisfacen los estándares esperados. No interviene a menos
que no haya alternativa.
En cuanto a la satisfacción en el trabajo, Littlewood (2007) la
considera como el resultado de la percepción del individuo acerca de
qué tan bien el puesto provee aquellos satisfactores esperados. Newstrom
(2007) considera algunos aspectos importantes de la satisfacción laboral
como el sueldo, el jefe, la naturaleza de las tareas, los compañeros o el
equipo del empleado y las condiciones de trabajo inmediatas.
La satisfacción laboral puede considerarse como una variable de
mediación entre el liderazgo y el compromiso con el cambio, de tal forma
que, para lograr el avance de la organización, se debe lograr la satisfacción
del colaborador y ésa es una responsabilidad del líder (Wulandari et al.,
2015). La implicación práctica de esto es relevante en la promoción de
estrategias de desarrollo en las organizaciones.
La evidencia empírica reciente ha revelado que el liderazgo, en
particular el estilo transformacional, tiene un impacto positivo en la sa-
tisfacción laboral (Chiang et al., 2014; Bazán, 2017; Barragán et al., 2019),
mientras que el estilo transaccional tiene un impacto negativo en la mis-
ma variable (Saleem, 2015). En estudios más recientes, se ha conrmado
el efecto signicativo del liderazgo transformacional en la satisfacción la-
boral y en otras variables de actitud como el compromiso organizacional
(Eliyana et al., 2019). Sin embargo, esto no siempre ha ocurrido así, tam-
bién se ha encontrado que la satisfacción laboral correlaciona positiva-
mente en mayor medida con el estilo transaccional que con el transforma-
cional, sobre todo cuando se establecen objetivos y otorgan recompensas
inmediatas en función del desempeño (Mihalcea, 2014).
El uso de otros enfoques, en el estudio de liderazgo, ha permi-
tido conrmar la existencia de la relación de la satisfacción laboral con
el liderazgo ético, el cual está integrado por equidad, poder compartido,
claricación de roles, orientación a las personas, integridad, orientación
ética y preocupación por la sostenibilidad (Naiyananont & Smuthranond,
2017). Este resultado apoya la propuesta práctica de fomentar la capacita-
ción tanto de gerentes como del personal operativo para la promoción de
comportamientos éticos con enfoques participativos.
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El enfoque de líderes de servicio señala que los dirigentes que
lo practican adoptan un estilo de gestión centrado en el ser humano, en-
fatizan la integridad personal y el cuidado de los demás; este tipo de li-
derazgo respalda comportamientos positivos y promueve un desempeño
sobresaliente de los seguidores, a su vez, se correlaciona positivamente con
la satisfacción laboral (Adiguzel et al., 2020). De forma similar, se han en-
contrado relaciones entre la satisfacción laboral y el enfoque de liderazgo
auténtico, el cual se integra por las dimensiones de transparencia en las
relaciones, moral internalizada y evaluación equilibrada de la información
(Aycą, 2019; Venise & Vitello-Cicciu, 2022).
En otros hallazgos, se ha identicado que el comportamiento
de liderazgo es un antecedente de las actitudes laborales de un empleado,
como la participación, el compromiso, los resultados laborales, como la
retención, el desempeño y la satisfacción laboral (Rehman et al., 2020). De
cierta forma, esto contribuye a la conrmación de que la relación entre el
liderazgo transaccional y la satisfacción laboral es aún mayor en empleos
que son evaluados básicamente por la productividad de los colaboradores
(Mendoza & Tejada, 2020).
En tanto, la inuencia de los jefes sobre la satisfacción con el
trabajo ha demostrado ser en los últimos años signicativa; sin embargo,
se detona una diversidad en los hallazgos. Por lo que esta relación debe
estudiar qué estilo/s son los que más se relacionan con la satisfacción de
los colaboradores (Cuadra & Veloso, 2007). Por lo anterior, el propósito
de esta investigación fue analizar la relación entre los estilos de lideraz-
go transformacional, transaccional y la satisfacción laboral en personal de
dos empresas medianas en Ecatepec, México.
Metodología
Para lograr el propósito de este estudio, se plantearon las siguientes hipó-
tesis.
• H1: El liderazgo transformacional presenta correlaciones
estadísticamente signicativas con la satisfacción laboral.
• H2: El liderazgo transaccional presenta correlaciones esta-
dísticamente signicativas con la satisfacción laboral.
Participantes
La vericación empírica se realizó sobre una muestra de conveniencia, in-
tegrada por 69 empleados (35 hombres y 34 mujeres) de dos instituciones
privadas de Ecatepec de Morelos, Estado de México. El promedio de edad
fue de entre 31 y 40 años; mientras que el promedio de antigüedad laboral
de entre 3 y 6 años. Sólo 18.8% de la totalidad de la población han comple-
tado su formación universitaria.
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dianas de Ecatepec, México.
Código JEL: M12 Gestión de personal
Tipo de estudio
El presente trabajo tiene un enfoque cuantitativo basado en la aplicación
de instrumentos válidos y conables cientícamente, de carácter correla-
cional, no experimental, debido a que no se manipuló ninguna variable de
estudio, es de corte transversal.
Instrumentos
Para medir los estilos de liderazgo predominantes y sus dimensiones, se
consideró el cuestionario CELID forma S (superior) de Castro et al. (2007),
donde el encuestado indica cuáles de las características de la forma de li-
derar percibe en su superior. Dicho instrumento consta de 34 ítems y se
deriva de la prueba MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) elabo-
rado por Bass y Avolio en 1997. Para vericar la validez del instrumento,
se calculó el coeciente alfa de Cronbach con 0.60 y 0.80 como abilidad
satisfactoria en las cuatro dimensiones de los liderazgos predominantes.
Referente a la variable satisfacción laboral se aplicó el cuestio-
nario diseñado por Littlewood et al. (2006), conformado por 11 ítems, el
cual arroja como resultado conocer cuál es la percepción del subordinado
acerca de qué tan satisfecho está, tanto dentro de la organización como
con su horario, relaciones con compañeros, condiciones de trabajo, tipo
de trabajo, etcétera.
Para indicar las respuestas de los participantes frente a cada
ítem, se utilizó el formato Likert de cinco puntos, que va de “totalmente en
desacuerdo” (1) a “totalmente de acuerdo” (5).
Análisis de los datos
Con el propósito de explorar las posibles vinculaciones entre el estilo de
liderazgo y la percepción de la satisfacción laboral, se utilizó como herra-
mienta de apoyo, el programa computacional SPSS (Paquete Estadístico
para las Ciencias Sociales) versión 20 para la correlación entre variables
para la muestra total.
Resultados
Conabilidad y descriptivos
La conabilidad de las escalas proporciona una medida de la consistencia
interna y la homogeneidad de los ítems que integran una escala, la cual se
calculó mediante el alfa de Chronbach; por lo que los comportamientos
de liderazgo transformacional tuvieron un α= .902 así mismo el liderazgo
transaccional de .702. En cuanto a la escala de satisfacción laboral fue α
= .880, lo que permite identicar una consistencia satisfactoria ya que se
encuentran por encima del límite aceptable 0.60 para estudios descripti-
vos. Así mismo, en la tabla 3.1 se muestran los resultados de la estadística
descriptiva (media, desviación estándar) donde la percepción del Lideraz-
go transformacional (=3.50) se encuentra por arriba del transaccional
(=3.11), esto es, los trabajadores de estas dos organizaciones consideran
al líder como un mentor donde tiene toda su conanza y lealtad de éstos,
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y como resultado siempre se esfuerzan para el logro de las metas organiza-
cionales y están dispuestos a dar un extra. En cuanto a la satisfacción labo-
ral el valor global se encuentra alrededor de 3, situando a los trabajadores
en un nivel “indeciso de satisfacción”.
Tabla 3.1
Coecientes de conabilidad alfa de Cronbach y estadísticos descriptivos
Escalas/subes-
calas
Coeciente α Núm. reactivos Х DE
Liderazgo
transformacional
0.902 17 3.50 0.76
Liderazgo
transaccional
0.701 11 3.11 0.52
Satisfacción laboral 0.88 11 3.31 0.68
En las tablas 3.2, 3.3, 3.4 y 3.5, se observan los descriptivos en
torno a género, edad, nivel máximo de estudios y antigüedad en la orga-
nización. Son las mujeres, participantes con un rango de edad de 31 a 40
años, con estudios profesionales y con una antigüedad laboral de entre 3
y 6 años, quienes mantienen los niveles de percepción del liderazgo trans-
formacional altos, siendo que sus medias se encuentran entre 3.60 y 3.83.
Por otro lado, el liderazgo transaccional en cada uno de los demográcos
se encuentra en un nivel indeciso uctuando sus medias entre 3.01 y 3.18.
Finalmente, las féminas presentan mayores expectativas hacia su empleo,
lo que representa un nivel de satisfacción alto respecto al de los hombres
(indecisos). Al mismo tiempo, los participantes con una edad promedio
(entre los 31 y 40 años), con estudios profesionales y una antigüedad labo-
ral de 3 a 6 años, son quienes detectan niveles superiores de satisfacción
(3.11), pero con grado de indecisión.
Tabla 3.2
Liderazgo y la satisfacción laboral con respecto al género
Escalas Mujeres Hombres
ХDE ХDE Total Х Total DE
Liderazgo
transformacional
3.62 0.81 3.38 0.69 3.50 .76
Liderazgo
transaccional
3.15 .52 3.08 .52 3.11 .52
Satisfacción
laboral
3.23 .76 3.40 .60 3.31 .68
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dianas de Ecatepec, México.
Código JEL: M12 Gestión de personal
Tabla 3.3
Liderazgo y satisfacción laboral con respecto a la edad
Escalas Edad (años) Total
(DE)
18 a 23 24 a 30 31 a 40 41 a 50 51 o más
ХХХХХ
(DE) (DE) (DE) (DE) (DE)
Liderazgo
transfor-
macional
4.29 3.26 3.60 3.12 4.22 3.50
(0.31) (0.99) (0.72) (0.60) (0.47) (0.76)
Liderazgo
transac-
cional
3.27 2.63 3.10 3.08 3.56 3.11
(0.79) (0.34) (0.48) (0.46) (0.55) (0.52)
Satis-
facción
laboral
3.88 2.75 3.31 3.20 3.78 3.31
(0.58) (0.95) (0.65) (0.58) (0.59) (0.68)
Tabla 3.4
Liderazgo y satisfacción laboral con respecto al nivel máximo de estudio
Escalas Primaria Secundaria Preparatoria
o técnico
Profesional Total (DE)
Х Х Х Х
(DE) (DE) (DE) (DE)
Liderazgo
transforma-
cional
3.19 3.36 3.70 3.83 3.50
(0.74) (0.60) (0.77) (0.88) (0.76)
Liderazgo
transaccional
3.16 3.01 3.16 3.17 3.11
(0.53) (0.52) (0.61) (0.36) (0.52)
Satisfacción
laboral
3.16 3.32 3.29 3.50 3.31
(0.91) (0.70) (0.58) (0.47) (0.68)
Tabla 3.5
Liderazgo y satisfacción laboral con respecto a la antigüedad
Escalas Menos de
6 meses
Entre 6
meses y 1
año
Entre 1 y
3 años
Entre 3 y
6 años
6 años o
más
Total
(DE)
ХХХХХ
(DE) (DE) (DE) (DE) (DE)
Liderazgo
transfor-
macional
3.41 3.52 3.37 3.67 3.26 3.50
(0.75) (0.70) (0.58) (0.76) (1.19) (0.76)
Liderazgo
transac-
cional
3.90 2.92 3.13 3.18 3.16 3.11
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REVISTA RELAYN, 2023, 7(3), Septiembre-Diciembre, ISSN: 2594-1674
(0.39) (0.36) (0.44) (0.51) (0.81) (0.52)
Satis-
facción
laboral
3.91 3.28 3.34 3.34 3.10 3.31
(0.89) (0.75) (0.42) (0.73) (0.81) (0.68)
Correlaciones entre constructos
A partir de las hipótesis establecidas para la investigación, se presentan los
resultados del análisis estadístico realizado por medio de la correlación de
las variables del coeciente de correlación de Pearson (r).
Como se puede observar en la tabla 3.6, se plasman los coe-
cientes de correlación de Pearson entre las variables de estudio. De esta
manera, queda conrmada la primera hipótesis que arma que efectiva-
mente existe una relación estadísticamente signicativa (p<.01), y en el
sentido esperado, entre el estilo de liderazgo transformacional (r= 0.629)
y la satisfacción laboral. Algo similar pasa con la hipótesis dos, los resul-
tados aportan evidencias donde se apoya la postura de que el estilo de
liderazgo transaccional correlaciona positiva y signicativamente con la
satisfacción laboral (r= 0.566**).
Tabla 3.6
Análisis de correlación de Pearson (CP)
Escalas Liderazgo
transformacio-
nal
Liderazgo
transaccional
Satisfacción
Liderazgo transfor-
macional
CP 1 0.510** 0.629**
Sig. (bilateral) — 0.000 0.000
Liderazgo transac-
cional
CP — 1 0.566**
Sig. (bilateral) — — 0.000
Satisfacción CP — — 1
Sig. (bilateral) — — —
Notas: **. Correlaciones signicativas al nivel p<.01, dos colas.
Discusión
Entre los estudios precedentes, Cuadra y Veloso (2007) analizaron la rela-
ción existente entre las variables asociadas al liderazgo y los indicadores de
satisfacción laboral, sus resultados conrmaron la hipótesis de una posible
relación, estableciendo que el liderazgo ejerce una inuencia positiva y
signicativa con 31% de la varianza de la satisfacción laboral.
El resultado del análisis de correlación también es consistente
con el trabajo de Chiang, et al. (2014), quienes realizaron una investiga-
ción para analizar la relación existente entre la satisfacción laboral y el
estilo de liderazgo en profesores de instituciones de educación privada y
pública en Chile, encontrando la existencia de una relación entre ambas
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variables al mostrar una correlación signicativa entre los estilos de lide-
razgo instrucción, persuasión y participación con todos los factores de la
satisfacción laboral.
En el estudio de Bazán (2017), se propuso conocer la relación
entre el liderazgo y la satisfacción laboral en colaboradores del departa-
mento de medicina física y rehabilitación, analizando los datos obteni-
dos por medio del coeciente de correlación de Rho Spearman, lo que les
permitió armar que existe una relación positiva entre el liderazgo y la
satisfacción laboral, razón por la cual se concluyó que existe relación entre
el liderazgo y la satisfacción laboral.
El comportamiento de los estadísticos, en esta investigación,
coincide con los resultados de Barragán et al. (2019) en el análisis de la
relación entre el liderazgo transformacional y la satisfacción laboral de los
empleados administrativos que laboran en una empresa maquiladora de
giro automotriz. Los datos mostraron que existe una relación positiva y
signicativa de 99%, así como una correlación moderada positiva entre
el liderazgo transformacional y la satisfacción laboral. Pasa lo mismo con
los resultados de Gómez (2021) respecto de los coecientes obtenidos. De
forma similar con este estudio, se ha identicado que cuando los emplea-
dos perciben que su supervisor valora sus contribuciones, incentiva sus
comportamientos y atiende sus necesidades -cuando lo perciben como un
líder transformador-, aumenta su satisfacción laboral (Omar, 2011).
Tanto los resultados de esta investigación como los obtenidos
en estudios señalados, permiten conrmar que la relación entre los esti-
los de liderazgo, principalmente entre el liderazgo transformacional y la
satisfacción laboral, ocurre no sólo en un tipo de sujetos, sino también en
diferentes ámbitos; esto es, no sólo ocurre en sujetos con características
especícas, sino en diferentes países.
Conclusiones
A lo largo del presente estudio, se buscó poner de maniesto si las conduc-
tas de liderazgo transformacional y transaccional están relacionadas con la
satisfacción laboral de los empleados.
Los resultados en cuanto al análisis de la percepción del lide-
razgo indican que las conductas del líder se orientan hacia el estilo trans-
formacional, el cual reporta medias altas respecto al transaccional, lo que
signica que los líderes de estas organizaciones estimulan la conciencia de
sus seguidores con la nalidad de que éstos se comprometan con el logro
de la misión organizacional y aumenten su rendimiento. Dicho resultado
concuerda con los estudios presentados por Bazán (2017), Barragán et al.
(2019), y Gómez (2021), quienes observan que el liderazgo transformacio-
nal se relaciona con la satisfacción laboral en mayor medida que entre este
último y el liderazgo transaccional.
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Ahora bien, si se trabaja con la media de los resultados totales
obtenidos en el cuestionario en cuanto a las variables género, edad, nivel
de estudios y antigüedad laboral, los niveles de percepción de la satisfac-
ción están equilibrados a un nivel de indeciso, lo que indica que la orga-
nización está cumpliendo de manera parcial las expectativas laborales de
sus empleados.
Si bien los estilos de liderazgo transformacional y transaccional
se asocian con la satisfacción laboral en este estudio de manera positiva y
directamente proporcional, el nivel de intensidad es más alto con el lide-
razgo transformacional, lo que reere a que este estilo de liderazgo es más
auténtico y genera un impacto más positivo en sus seguidores.
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Sobre los autores
Profesor e investigador de la Universidad Autónoma del Estado de Méxi-
co, México, ORCID: 0000-0003-0524-1260
Profesora e investigadora de la Universidad Autónoma del Estado de Mé-
xico, México, ORCID: 0000-0002-8281-2293
Profesora e investigadora de la Universidad Autónoma del Estado de Mé-
xico, México, ORCID: 0000-0002-4169-2133
Profesor e investigador de la Universidad Autónoma del Estado de Méxi-
co, México, ORCID: 0000000236664760
