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Vol.7, Núm. 3, Septiembre-Diciembre 2023
Análisis de las habilidades directivas de las mujeres
tonaltecas dueñas de microempresas
e analysis of managerial skills of tonalteca
women who own micro enterprises.
Claudia Leticia Preciado Ortiz
Recibido: 16/05/2023
Revisado: 05/06/2023
Aceptado: 20/06/2023
REVISTA RELAYN, Micro y pequeña empresa
en Latinoamérica
Disponible en: https://iquatroeditores.org/
revista/index.php/relayn/index
https://doi.org/10.46990/relayn.2023.7.4.1137
Resumen
El trabajo se realizó con el objetivo de identicar
cuáles son las habilidades directivas que emplean
las mujeres líderes de una microempresa a n de
lograr ventaja competitiva en el mercado, elemen-
to fundamental para la supervivencia de los nego-
cios. Para ello, se realizó la recolección de datos
por medio de un cuestionario directo estructura-
do a 207 empresarias voluntarias del municipio de
Tonalá, Jalisco, México. Los resultados muestran
la comunicación y el manejo de conictos como
las habilidades con signicancia estadística para la
generación de ventaja competitiva.
Palabras clave
Habilidades directivas, Tonalá, microempresas,
mujeres
Abstract
is research was performed with the objective
of identifying managerial skills women leaders
apply which enable them to achieve competitive
advantages in the marketplace, as a fundamental
element for the survival of their businesses. To do
so, data was recollected by means of a direct struc-
tured questionnaire answered voluntarily by 207
business women from the municipality of Tonala,
Jalisco State, Mexico. Results show that communi-
cation and conict management as the skills with
the highest statistical signicance which generates
competitive advantages.
Keywords
Managerial skills, Tonala, micro enterprises,
women.
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Claudia Leticia Preciado Ortiz. Análisis de las habilidades directivas de las mujeres tonaltecas dueñas de
microempresas.
Código JEL: M54 Gestión laboral (formación de equipos, atribución de responsabilidades,
diseño del puesto de trabajo, tareas y jerarquías, satisfacción en el trabajo).
Introducción
En todas las organizaciones, interactúan hombres y mujeres con sus capa-
cidades, habilidades y motivaciones, que las hacen únicas y que inciden
directamente en su productividad y éxito, mediante el trabajo en equipo, la
colaboración y el liderazgo. Es así como los recursos humanos se vuelven
clave en la competitividad de las empresas (Navarro et al., 2010).
En las últimas décadas, la incorporación de la mujer en el mun-
do laboral ha tenido un crecimiento acelerado; sin embargo, su acceso a
los puestos directivos ha sido más lento (Contreras et al., 2012). Los varo-
nes siguen ocupando la mayoría de los puestos de alta dirección, situación
que es evidentemente inequitativa dado el nivel educativo y social de las
mujeres en la actualidad. El informe Women in Business 2022 de Grant
ornton (2022) muestra el incremento de mujeres en puestos gerencia-
les, de 2012 a la fecha con 11 puntos porcentuales, de 21 a 32 % en la ac-
tualidad. Sin embargo, el panorama actual dista mucho de ser diverso en
la mayoría de las organizaciones, sobre todo en los niveles de responsabi-
lidad y toma de decisiones, como mencionan Macías et al. (2021) “aún hay
resistencia a la igualdad de la mujer, a pesar de que la igualdad de derechos
está plenamente establecida” (p. 3).
Ante este escenario, la mujer, la mayor parte de las ocasiones, se
ve obligada a escoger empleos compatibles con las responsabilidades fa-
miliares y domésticas, por lo que emprender una microempresa se vuelve
una alternativa de superación e inserción en el campo laboral.
De aquí surge la necesidad de estudiar particularmente el caso
de las microempresas dirigidas por mujeres, pues resulta algo complejo
combinar familia, vida personal y desarrollo profesional.
Considerando que las pequeñas y medianas empresas (pymes)
son de gran relevancia económica en los países, ya que representan un alto
índice de empleabilidad (Saavedra-García et al., 2020). En México, según el
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi) (2020), del total de uni-
dades económicas registradas, 95 % son microempresas, 4 % son pequeñas
y 0.8 % medianas, las cuales aportan al producto interno bruto (PIB) 52 % y
generan 68.4 % del empleo. Respecto a la clasicación sectorial, 46.65 % de
las empresas corresponde al sector comercio, 39.15 % a servicios no nan-
cieros, 12.19 % al sector industrial y 2.01 % al resto de actividades económi-
cas (Inegi, 2020). Por ello, se puede concluir que la mayoría de las pymes en
México pertenece a los sectores de comercio y servicios.
Por otra parte, en estudios como los de Bocconcelli et al. (2018),
Peterson y Crittenden (2020) e Inegi (2019), entre otros, se menciona que
en México las pymes, a pesar de la importancia económica que tienen, pre-
sentan muchas carencias respecto a lo administrativo, no adoptan prácti-
cas idóneas de comercialización, o en su defecto, utilizan las básicas, pocas
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tiembre-Diciembre, ISSN: 2594-1674
empresas capacitan a su personal, realizan acciones de mejora, atienden
indicadores de desempeño o cuentan con un sistema contable que les per-
mita monitorear sus operaciones nancieras para la toma de decisiones.
Dini y Stumpo (2018) evidencian la gran desventaja de la pyme
en México respecto a las grandes empresas, tomando como referencia úni-
camente la productividad como factor.
Gamal et al. (2020), Cuevas et al. (2020) y Sánchez et al. (2019)
demostraron en sus estudios que una pyme orientada al mercado con bue-
nas prácticas administrativas y directivas es lo que las lleva a la generación
de una ventaja competitiva.
Ante ello, el trabajo se realizó con el objetivo de identicar cuá-
les son las habilidades directivas que emplean las mujeres líderes de una
microempresa a n de lograr ventaja competitiva en el mercado, elemento
fundamental para la supervivencia de los negocios. Para dicho n, se rea-
lizó la recolección de datos mediante un cuestionario directo estructurado
a 207 microempresarias voluntarias del municipio de Tonalá, Jalisco, Mé-
xico. El desarrollo de este estudio se divide en tres partes: en la primera, se
presenta la revisión de la literatura, en la segunda, el diseño metodológico,
y en la tercera, el análisis de los resultados. Por último, se exponen las con-
clusiones e implicaciones de esta investigación.
Revisión de la literatura
Castrillón-Cardona y Urrego-Higuita (2020) mencionan que la organiza-
ción empresarial es única e irrepetible, y su éxito depende de cómo se van
coordinando los recursos que tiene la empresa, sus capacidades, los fac-
tores externos del contexto y la resiliencia ante las condiciones adversas.
Entre esos recursos y capacidades, están las habilidades de dirección, las
cuales marcan el rumbo con las decisiones tomadas.
Las habilidades personales y directivas para la gestión están ad-
quiriendo mucha relevancia en las organizaciones, de tal manera que las
personas con dichas características escalan más alto y rápidamente dentro
de la escalera organizacional (Goyal, 2013). Estas habilidades directivas se
convierten en una verdadera ventaja competitiva, pues se consideran pieza
clave en el logro del éxito organizacional (Pereda et al., 2014; Ramírez-Ro-
jas, 2018). Madrigal (2006) considera que las habilidades directivas prin-
cipales son comunicación, saber tomar decisiones, creatividad, liderazgo,
buen administrador del tiempo, saber trabajar en equipo y ser asertivo.
Asimismo, Pereda et al. (2014) mencionan que las habilidades directivas
incluyen motivación, optimización de recursos, desarrollo de personas,
presentación en público, coaching, gestión del talento, liderazgo, y la in-
novación y creatividad. Dhiman (2007) señala que para que una organi-
zación sea exitosa debe enfocar su atención en los trabajadores y clientes.
Las organizaciones deben velar por la calidad de vida de los trabajadores,
garantizándoles su capacitación, motivación, bienestar, al coadyuvar a de-
sarrollar su sentido de pertenencia con la compañía (Pereda et al., 2014).
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microempresas.
Código JEL: M54 Gestión laboral (formación de equipos, atribución de responsabilidades,
diseño del puesto de trabajo, tareas y jerarquías, satisfacción en el trabajo).
Whetten reere que la motivación mejora el desempeño labo-
ral (Whetten & Cameron, 2011). Para Puchol, ésta se logra al brindar las
herramientas necesarias para que el personal pueda percibirla de manera
independiente (Puchol & Martín, 2010).
Por otra parte, la delegación no sólo considera la designación
de tareas, sino también el desarrollo de sensaciones de responsabilidad y
autoecacia (Puchol & Martín, 2010).
La literatura sobre el tema dice que el liderazgo con diversidad
de género es necesario para las organizaciones. Estudios, como el de Stre-
bler et al. (1997), evidencian las diferencias en el trabajo directivo en fun-
ción del sexo, puesto que hombres y mujeres se diferencian en competen-
cias. Sin embargo, Paustian-Underdahl et al. (2014) muestran lo contrario,
que no hay diferencias signicativas en la ecacia del liderazgo percibido.
Estudios, como el de Wood (1992) y Bieger (2005), señalan que
no existen muchas diferencias en el modo en que hombres y mujeres ejer-
cen determinadas habilidades, como liderazgo, gestión de conictos, tra-
bajo en equipo, etcétera.
Del mismo modo, la teoría del feminismo social de Fischer et al.
(1993) argumenta que el hombre y la mujer son diferentes por naturaleza,
pero no necesariamente signica que ellas sean menos ecientes en los ne-
gocios que los hombres, más bien tienen un enfoque diferente de su negocio.
El reto de las mujeres por desempeñarse en puestos directivos
representa romper el llamado techo de cristal que les diculta la posibili-
dad de acceder a puestos de alto nivel, haciendo referencia a las barreras
no explícitas o invisibles que les obstaculizan ejercer roles de liderazgo
(Contreras et al., 2012).
Derivado de lo anterior, se desprende la hipótesis principal:
Las habilidades directivas de las mujeres (solución de proble-
mas, manejo de conictos, comunicación, coaching y retroalimentación,
motivación, delegación, trabajo en equipo, liderazgo y capacitación) inu-
yen positiva y signicativamente en la creación de ventaja competitiva del
micronegocio.
Metodología
La investigación objeto de este trabajo se llevó a cabo mediante un estu-
dio empírico centrado en microempresas del municipio de Tonalá, Jalisco,
México, especícamente lideradas por mujeres, dicho estudio es de tipo
no exploratorio y descriptivo. La Tabla 2.1 presenta los datos concretos de
la investigación.
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Tabla 2.1
Ficha técnica de la investigación
Ámbito geográco Municipio de Tonalá
Universo Dueñas de mypes
Modo de aplicación Presentación personal y cuestionario
estructurado y cerrado
Técnica de muestreo A conveniencia (ya que se recabaron las
respuestas de las personas que accedie-
ron contestar)
Tamaño de la muestra 207 mujeres
Recopilación de informa-
ción
Marzo-abril 2022
El cuestionario aplicado es el que utiliza la Red de Estudios La-
tinoamericanos en Administración y Negocios (Peña et al., 2023). Para la
validación de los ítems se llevó a cabo un análisis factorial exploratorio de-
terminando comunalidades, varianza máxima explicada, alfa de Cronbach
y KMO. Para nalizar, se analizaron frecuencias, porcentajes, y se realizó
un modelo de regresión lineal (véase Tabla 2.2).
Tabla 2.2
Análisis factorial exploratorio
Variable Ítem Alfa de
Cron-
bach
Comuna-
lidades
% varian-
za máxima
explicada
KMO
Solución de
problemas
37a. Planteo los distintos pasos en
el proceso de resolución del pro-
blema y género alternativas antes
de seleccionar una única solución.
0.812 0.838 72.901 0.696
37b. Cuando enfrento un proble-
ma difícil o complejo lo deno de
múltiples maneras. No me limito
solamente a una sola denición de
éste.
0.890
37c. Me aseguro de que existen
puntos de vista divergentes re-
presentados o expresados en cada
situación compleja de resolución
de problemas.
0.832
Manejo de
conictos
38b. Sé diagnosticar en forma pre-
cisa las causas de un conicto.
0.854 0.855 77.553 0.683
38c. 0.927
38c. Soy capaz de seleccionar una
estrategia apropiada para manejar
un conicto.
0.859
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Código JEL: M54 Gestión laboral (formación de equipos, atribución de responsabilidades,
diseño del puesto de trabajo, tareas y jerarquías, satisfacción en el trabajo).
Comunica-
ción
38d. Soy hábil para resolver dispu-
tas y tomar decisiones acertadas.
0.751 0.737 67.309 0.631
39a. Cuando doy una indicación o
instrucción me cercioro de que se
entendió el mensaje.
0.888
39c. Facilito la comunicación,
siempre estoy dispuesto a hablar
con el personal y doy la informa-
ción con oportunidad.
0.829
Coaching y
retroalimen-
tación
39d. Escucho con atención las
propuestas y opiniones de mis
subordinados y soy empática.
0.736 0.829 65.487 0.679
40a. Soy capaz de ayudar a los
demás a reconocer y denir sus
propios problemas.
0.776
40b. Soy clara acerca de cuándo
debo dar entrenamiento a alguien
o cuándo debo dar orientación.
0.822
Motivación 40c. Cuando doy retroalimenta-
ción a los demás, evito referirme
a características personales, y me
concentro en problemas o solu-
ciones.
0.832 0.822 74.960 0.696
41a. Uso diferentes recompensas
con valor para el trabajador para
reforzar los desempeños excepcio-
nales.
0.871
41c. 0.903
Delegación 41b. Disciplino de manera con-
sistente cuando el esfuerzo se
encuentra por debajo de las expec-
tativas y competencias.
0.809 0.842 72.403 0.704
41c. Ayudo al personal a estable-
cer metas de desempeño que sean
desaantes, especícas y con un
límite de tiempo.
0.878
42b. Permito la participación de
aquellos que aceptan las tareas
asignadas en cuanto a la fecha y la
forma de realizar el trabajo.
0.832
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tiembre-Diciembre, ISSN: 2594-1674
Trabajo en
equipo
42c. Me aseguro de que la canti-
dad de autoridad que otorgo co-
rresponda a la cantidad de respon-
sabilidad para generar resultados.
0.887 0.853 74.985 0.840
42d. Confío en mí misma y en mi
personal, sé compartir la respon-
sabilidad y la autoridad.
0.897
43a. Fomento el esfuerzo coordi-
nado y el trabajo en equipo.
0.866
43b. Conozco diversas maneras de
ayudar a forjar relaciones fuertes
y cohesión entre los miembros del
equipo.
0.846
Liderazgo 43c. Diagnostico y aprovecho
las competencias centrales de mi
equipo y sus fortalezas.
0.736 0.793 66.118 0.673
43d. Aliento al equipo a proponer
tanto innovaciones excepcionales,
como pequeñas mejoras conti-
nuas.
0.852
44c. Hago muchos comentarios
positivos y emito juicios modera-
dos y de valor.
0.792
Capacitación 44d. Sé motivar al personal para
seguir adelante las actividades.
0.717 0.785 64.336 0.667
44e. Cuando comunico una visión,
llego tanto al corazón como a la
mente de las personas.
0.780
45b. Continuamente estoy mejo-
rando la calidad de mis habilida-
des y conocimientos.
0.840
45d. Procuro la capacitación
técnica de mis empleados para que
desempeñen mejor su trabajo.
0.730
45f. Considero la capacitación
como una buena inversión para el
negocio.
0.680
Ventaja com-
petitiva
33a. Los clientes nos eligen, por-
que nuestro producto o servicio es
el mejor en su categoría.
0.632 0.621 42.127 0.745
33b. Los clientes nos eligen, por-
que los tratamos muy bien.
0.666
33c. Los clientes nos eligen, por-
que ofrecemos el mejor precio.
0.531
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diseño del puesto de trabajo, tareas y jerarquías, satisfacción en el trabajo).
Resultados
En total se entrevistaron a 207 mujeres dueñas de microempresas del mu-
nicipio de Tonalá, Jalisco, cuya edad promedio es de 41 años, con un míni-
mo de 16 y un máximo de 82 años. En cuanto a escolaridad, 15.94 %con-
cluyeron la secundaria, 26.57 % de las mujeres tienen preparatoria, 20.77
% licenciatura, 12.08 % no terminaron la preparatoria, el resto tiene estu-
dios menores a los de secundaria, y sólo dos personas tienen posgrado.
Del total de encuestadas, 152 tienen hijos. En cuanto al estado
civil, 47 son solteras, 117 son casadas o viven en unión libre, 19 son divor-
ciadas, 17 viudas y 7 son madres solteras.
Características de las empresas
El giro de las mypes que participaron en el estudio, en su mayoría son de
comercio al mayoreo y menudeo, así como de reparación de vehículos y
motocicletas, las cuales suman 49.28 %, distribuidas de la siguiente ma-
nera: 12.56 % venta al menudeo en comercios no especializados, como
misceláneas, 12.08 % venta al menudeo de alimentos, bebidas y tabaco en
comercios especializados no restaurantes; 9.66 % venta al por menor de
otros productos en comercios especializados, 8.70 % venta al por menor
de productos culturales y recreativos en comercios especializados, y 6.28
% venta al mayoreo de ropa y textiles.
De las empresas, 76.96 % es de primera generación, ya sea que
la dueña la haya fundado o comprado, 19.61 % de segunda generación, y
3.43 % de tercera generación.
Según el año en el que empezaron operaciones, se encontró que
la más antigua de las empresas encuestadas inició sus actividades en 1967
y las más recientes abrieron en 2022 (meses antes de la encuesta).
Conforme al tipo de asociación o registro ante la Secretaría de
Hacienda, se encontró lo siguiente: 37.62 % carece de registro ante Hacien-
da, 24.26 % está registrado como persona física con actividad empresarial,
16.34 % está constituido como empresa (S.A., S.R., etc.), 12.38 % está en
régimen de incorporación scal, 6.93 % no tiene registro ante Hacienda y
tiene varios dueños, y nalmente, 2.48 % está registrado como servicios
profesionales.
En relación con la empresa y el número promedio de trabaja-
dores que tuvieron el año anterior (2021) a la encuesta, respondieron lo
siguiente: cuatro tienen entre 30 y 50 trabajadores, seis entre 20 y 29 traba-
jadores, 10 entre 10 y 19 trabajadores, y 186 tienen menos de 9 empleados.
Las cinco problemáticas principales que enfrentan, y a las que
les dedican más tiempo, fueron las siguientes: 18.36 % de las mujeres em-
presarias se enfoca en buscar más tiempo para su familia, 17.87 % en tener
más clientes, 10.14 % se centra en captar y organizar a gente talentosa que
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tiembre-Diciembre, ISSN: 2594-1674
empresa, y 8.70 % en tener gente responsable que opere sin su supervisión.
Hoy día la principal estrategia que la empresa utiliza para sobre-
vivir en el mercado tiene que ver con el hecho de invertir bien las ganan-
cias para hacer crecer la empresa (24.64 %), seguida de conseguir sucien-
tes clientes para consolidar la empresa (23.67 %); posteriormente, anar
el producto o servicio para que sea más atractivo para el cliente (18.36 %),
lograr el equilibrio entre los ingresos y egresos para sobrevivir (16.43 %),
consolidar la empresa para aprovechar su crecimiento (9.18 %), así como
hacer que la empresa funcione sin requerir tanto tiempo a la empresaria
(7.73 %).
Respecto al modelo de regresión (véase tablas 2.3 y 2.4), se ob-
serva que el resultado de la variable de determinación R cuadrado indica
que, con las variables consideradas, se puede predecir en 23.2 % la ventaja
competitiva derivada de las habilidades de dirección de las mujeres en las
mypes.
La variable con más peso para predecir la ventaja competitiva
en las mypes es la comunicación, mientras que las variables con mayor
signicancia estadística son comunicación y manejo de conicto (véase
Tabla 2.5).
Tabla 2.3
Resumen del modelo de regresión lineal múltiple
Modelo R R cuadrado R cuadrado
corregida
Error típ. de la
estimación
1 0.517a 0.267 0.232 0.87903565
a. Variables predictoras: (constante), liderazgo, solución de pro-
blemas, manejo de conictos, motivación, comunicación, capacitación,
trabajo en equipo, coaching, delegación
Tabla 2.4
ANOVA a
Modelo Suma de
cuadrados
gl Media
cuadrática
F Sig.
1 Regresión 52 594 9 5 844 7 563 0.000b
Residual 144 496 187 0.773 _ _
Total 197 090 196 _ _ _
a. Variable dependiente: ventaja competitiva.
impulse al negocio, 10.14 % en planear las estrategias de desarrollo de la
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microempresas.
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diseño del puesto de trabajo, tareas y jerarquías, satisfacción en el trabajo).
b. Variables predictoras: (constante), liderazgo, solución de pro-
blemas, manejo de conictos, motivación, comunicación, capacitación,
trabajo en equipo, coaching, delegación.
Tabla 2.5
ANOVA a
Modelo Coecientes no estandariza-
dos
Coecientes
tipicados
BError típ. Beta t Sig.
(Constante) —0.011 0.063 _ —0.169 0.866
Capacitación 0.056 0.084 0.056 0.660 0.510
Solución de
problemas
S 0.085 0.064 0.756 0.450
Manejo de
conictos
0.174 0.078 0.175 2.241 0.026**
Comunicación 0.248 0.096 0.246 2.583 0.011**
Coaching 0.104 0.094 0.103 1.110 0.269
Motivación 0.108 0.081 0.108 1.331 0.185
Delegación 0.012 0.100 0.012 0.120 0.904
Trabajo en
equipo
—0.105 0.094 —0.104 —1.114 0.267
0.008 0.083 0.008 0.092 0.927
Valor -p: ***, p < 0.01, **, p < 0.05, * p < 0.1.
a. Variable dependiente: ventaja competitiva.
Discución
La importancia de las actividades empresariales en México es de gran rele-
vancia, porque funcionan como amortiguadores por el alto índice de des-
empleo (Rodríguez, 2004; Saavedra & Hernández, 2007; Padilla & Her-
nández, 2011).
Las microempresas que son dirigidas por mujeres representan
un gran impacto económico por los múltiples benecios que tienen para
la economía local, la generación de empleo y la población circundante
(Holeinka & Jancoviková, 2016).
Conforme a los resultados obtenidos, se encontró que en cuanto
al tipo de empresa coinciden con otros estudios, como el de Guillén et al.
(2015), realizado a microempresas del Valle de Mexicali, Baja California,
México, donde los negocios que han proliferado son los de abarrotes, lico-
rerías, puestos de comida o ropa: todas empresas familiares. Estudios, como
el de Cli (1998), Rodríguez et. al (2005), Zabludovsky (2001) y Carosio
(2004), mencionan que el comercio y los servicios son las actividades econó-
micas que las mujeres preeren, porque son fuente de empleo y de ingresos,
las cuales se pueden empatar con la parte doméstica que desempeñan.
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En cuanto a las variables consideradas para determinar la ven-
taja competitiva de su micronegocio, para las tonaltecas, la comunicación
y el manejo de conictos fueron elementos clave en la ventaja competitiva
de su negocio.
Comenzando por la comunicación, tal como lo establece Druc-
ker (2014), 60 % de los problemas dentro de una empresa se generan por
una mala comunicación. La comunicación efectiva y asertiva es la clave
para el éxito personal y profesional (Meyer, 2017) en las empresas, pues re-
presenta una herramienta imprescindible para la gestión adecuada de las
organizaciones; con ella se mejoran relaciones, se fortalece su capacidad
productiva, se consigue la colaboración, motivación e involucramiento de
los trabajadores (Diez, 2010). Guzmán y Rodríguez (2008) señalan que las
mujeres empresarias preeren o adoptan un estilo de gestión empresarial
apoyada en valores culturales y sociales, una dirección más participativa
y democrática, al buscar la democracia y consenso entre empleados, fa-
cilitando la comunicación y el manejo de conictos, al generar lazos de
conanza, lo cual coincide con lo planteado por Monteferrante (2011) y
Samartseva y Fomina (2002). De igual forma, Kray y Kennedy (2017) con-
sideran que las mujeres son más conciliadoras y tienen una alta capacidad
de análisis en la solución de conictos.
Conclusiones
La aportación de esta investigación, ayuda a enfocar los esfuerzos de las
Diversos factores afectan la incorporación de las mujeres al ámbito empre-
sarial, ya sea por el machismo cultural o por la dicultad de conciliar los
distintos roles (como madre, empresaria, trabajadora, ama de casa, etc);
sin embargo, es un hecho que aún hay desafíos que atender para que haya
igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. El emprender un ne-
gocio se vuelve una opción amigable y compatible con las diferentes fun-
ciones que la mujer tiene que desempeñar haciendo uso de sus habilidades
directivas, sean innatas o aprendidas, en el mantenimiento y crecimiento
del negocio.
Las microempresas dirigidas por mujeres contribuyen a la eco-
nomía, pues promueven el desarrollo local, el autoempleo, la fuente de
ingresos, y además pueden empatarse con sus tareas domésticas.
El estudio demostró que las habilidades directivas de comuni-
cación y manejo de conictos fueron signicativas para lograr la venta-
ja competitiva en las mypes del municipio de Tonalá, Jalisco, México. Se
identica como área de oportunidad que por parte de las instancias gu-
bernamentales se implementen políticas y programas que favorezcan la
permanencia y el crecimiento de las microempresas de mujeres.
Por otra parte, se sugiere, para estudios posteriores, mejorar el
instrumento de medición, considerando otras variables (habilidades di-
rectivas), y por qué no, ampliar la muestra para llegar a conclusiones más
concretas.
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Sobre los autores
Profesora e investigadora de la Universidad de Guadalajara, México,
ORCID: 0000-0003-2391-2734
