Vol.7, Núm. 3, Septiembre-Diciembre 2023

Impacto de las habilidades blandas como estrategia de

ventas en las micro y pequeñas empresas familiares

e impact of so “skills” as a sales strategy in

micro and small family businesses.

Victoria de Jesús Falcón Muñoz

Oscar Cuauhtémoc Aguilar Rascón

Recibido: 17/11/2022

Revisado: 03/01/2023

Aceptado: 18/01/2023

REVISTA RELAYN, Micro y pequeña empresa

en Latinoamérica

Disponible en: https://iquatroeditores.org/

revista/index.php/relayn/index

https://doi.org/10.46990/relayn.2023.7.3.1147

Resumen

Recientemente, la integración de habilidades in-

terpersonales y sociales se han relacionado con el

éxito de la organización. La presente investigación

tiene como objetivo conocer el impacto de las ha-

bilidades blandas en las estrategias de ventas en

las empresas familiares, esto a través de un instru-

mento aplicado a 11,674 directores de MYPES en

México, Perú, Colombia y Ecuador. El estudio es

cuantitativo de forma transversal y no experimen-

tal, utilizando el método de regresión lineal.

Palabras clave

Estrategia de ventas, empresas familiares, habili-

dades blandas

Abstract

Recently, the integration of interpersonal and so-

cial skills have been linked to an organization’s

success. is research aims to determine how so

skills impact sales strategies in family businesses

through an instrument applied to 11,674 MSE di-

rectors in Mexico, Peru, Colombia and Ecuador.

is is a quantitative, cross-sectional and non-ex-

perimental study using a linear regression me-

thod.

Keywords

Sales strategy, family business, so skills

Victoria De Jusús Falcón Muñoz y Oscar Cuauhtémoc Aguilar Rascón. Impacto de las habilidades blandas

como estrategia de ventas en las micro y pequeñas empresas familiares

Código JEL: M12 Gestión de personal

Introducción

Las micro y pequeñas empresas (mypes) en el mundo representan más de

90% de las unidades económicas, se estima que generan aproximadamente

el 70% de empleo a nivel mundial, con un aporte aproximado del 50% del

producto interno bruto (Naciones Unidas, 2022), este indicador ayuda a

medir el desarrollo económico de los países y reeja la importancia de los

estudios de este segmento de empresas (Urbano et al., 2020). Dentro de

las mypes se encuentran una subcategoría que son las mypes familiares,

se estima que el 81 % de los negocios establecidos son copropietarios y/o

coadministrados por miembros familiares, armando que el 62% de sus

empleados actuales son miembros de su familia (Kelley et al., 2020). La

importancia de estas unidades de negocios ha despertado el interés de di-

versos investigadores que han analizado los patrones de comportamiento

de la forma de gestión por parte de los directores de las mypes (Aguilar et

al., 2022; Aguilar & Peña, 2021; Peña et al., 2017, 2021; Posada et al., 2020),

dichos patrones de comportamiento basados en la forma de administrar

y perles del empresario ha permitido identicar estrategias para el desa-

rrollo de las empresas (Calabrese et al., 2018; Roetzel, 2019; Schoemaker

et al., 2018).

El análisis del perl del empresario ha incorporado conoci-

mientos de la psicología para determinar habilidades blandas asociadas

con el éxito empresarial (Ubfal et al., 2022), aunque la mayoría de los

académicos dieren ante el uso del término “habilidades blandas” de los

empresarios para describir las diversas habilidades intrapersonales e inter-

personales, este término bastante vago se usa principalmente porque no

existen marcos acordados para capturar esta amplia gama de habilidades

(Rao, 2014) que articulan la visión empresarial con la inuencia en los

equipos para ayudarlos a contribuir a su máximo potencial con contextos

limitados maximizando la productividad de la empresa (Davis & Muir,

2004). La presente investigación tiene como objetivo determinar cuál de

las habilidades blandas es la que inuye más en la productividad en las

micro y pequeñas empresas familiares.

Revisión de la literatura

En los últimos años, la combinación de habilidades interpersonales y so-

ciales se han descrito como las habilidades blandas, las cuales se han rela-

cionado con el éxito de la organización (Dixon et al., 2010), estas habilida-

des como la motivación, la empatía, la autoconciencia, la autorregulación

y las habilidades sociales están relacionadas por los diversos enfoques de

los directivos como son sus comportamientos, rasgos (Marques, 2014).

Habilidades blandas

Los requisitos de habilidades en el mercado laboral son un campo de in-

vestigación emergente (Lyu & Liu, 2021). Según lo compartido por Busso

(2017) señala que las habilidades son capacidades innatas o adquiridas

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que incrementan el rendimiento de las personas. Berniell (2016) las clasi-

ca en tres grandes grupos: Cognitivas, socioemocionales y físicas, resal-

tando que los tres dominios del desarrollo –cognitivo, socioemocional y

físico- se complementan para ir produciendo nuevas capacidades (Bernie-

ll & Mata, 2016).

De acuerdo a la aportación de Emanuel (2021), las habilidades

blandas son habilidades socioemocionales intra e interpersonales; críticas

para el desarrollo personal, la participación social y el éxito laboral y aca-

démico. Se les conoce como habilidades porque pueden enseñarse y desa-

rrollarse a través de una capacitación. Las habilidades blandas permiten

comportamientos profesionales especícos (Emanuel et al., 2021).

Según un estudio realizado por Cunningham y Villaseñor

(2016), se encuentran las habilidades sociomeocionales como las deman-

dadas, en un 51%, por los empresarios de América, como el trabajo en

equipo, la responsabilidad, honestidad, actitud hacia el trabajo y las habi-

lidades interpersonales (Carlos G. Ospino Hernández, 2019).

Estrategia de ventas

Las estrategias de ventas tienen un gran impacto en los cambios en la ofer-

ta y la demanda y una estrategia de ventas adecuada puede reducir los

costos de marketing y aumentar las preferencias de compra de los consu-

midores (Ren & Zhang, 2022).

Es considerado, partir de una denición sobre las estrategias de

ventas, como la publicada por Abrigo (2017) quien la dene como: “con-

junto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competiti-

va sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante

la ejecución entre los recursos, las capacidades de la empresa y el entorno

en el cual opera” (Abrigo-Córdova, 2017).

Por ello, es importante resaltar que las estrategias de ventas,

buscan la retención del cliente. Algunas determinantes de ello, según Dal

Bó (2018) son: propuesta de valor, recursos de operandos, recursos ope-

rantes, facilitación de valor, co-creación de valor y valor en uso (Dal Bó et

al., 2018).

Empresas familiare

Existe una gran diversidad de deniciones sobre empresas familiares,

mostrando las distintas ideas que se tienen sobre éstas. Las empresas fa-

miliares predominan en muchos países a nivel mundial, especialmente en

Latinoamérica (Cázares Jiménez & Morales, n.d.).

Ahora, revisando una denición, según Chua, citado por Ber-

mudez, dene a la empresa familiar como un negocio gobernado y / o ad-

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como estrategia de ventas en las micro y pequeñas empresas familiares

Código JEL: M12 Gestión de personal

ministrado con la intención de perseguir la visión del negocio controlada

por miembros de la misma familia o un pequeño número de familias de

manera sostenible a través de las generaciones (Camino-Mogro & Bermu-

dez-Barrezueta, 2018).

Considerando algunas características de las empresas familia-

res, según Muñoz (2020), se encuentra lo siguiente: a) que la propiedad

de la empresa debe estar subordinada a individuos unidos por un lazo

familiar directo, de hecho, o legal (matrimonio), b) que las funciones ad-

ministrativas y de gerencia sean realizadas por individuos pertenecientes

a la familia y c) que exista interés por la continuidad y desarrollo de la

empresa (Muñoz Muñoz et al., 2020).

Las empresas familiares no se limitan en tamaño: las hay en

grandes grupos empresariales; grandes empresas industriales y comercia-

les especializadas; en negocios familiares de explotación agrícola y agrope-

cuaria; y en pequeñas y medianas empresas de cualquier sector económico

(Mancilla et al., 2019)

Cabe mencionar, así como lo destaca Solarte (2020), la nece-

sidad de replicar que las empresas familiares en el entorno competitivo

son esenciales para la conuencia de recursos y para el mantenimiento de

la economía de cualquier país, y a cauda de esta importancia y dinamis-

mo se requieren de nuevas investigaciones que les generen conocimientos

sucientes para el mantenimiento de éstas mismas en el tiempo (Solarte

Solarte et al., 2020).

Metodología

El presente estudio planteó la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuál

es el impacto de las habilidades blandas como estrategia de ventas en las

MYPES familiares? Se determinan las habilidades blandas identicadas en

la literatura y para delimitar el presente estudio se seleccionaron: a) solu-

ción de problemas, b) manejo de conictos, c) comunicación, d) coaching

y retroalimentación, e) motivación, f) delegación, g) trabajo en equipo, y h)

liderazgo, en los directivos de las MYPES familiares y su impacto que tienen

en las ventas donde se miden los ingresos. Para ello, se realizó un estudio

cuantitativo de forma transversal, no experimental (Hernández-Sampieri et

al., 2014). Se desarrolló un instrumento (Peña et al., 2022) integrado por 38

ítems con una escala tipo Likert de cinco puntos que analiza: a) habilidades

blandas con 35 ítems y b) ingresos con 3 ítems.

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Tabla 2.1

Denición conceptual y operacional

Variable Denición conceptual Ítems

Ventas La percepción que tiene el em-

presario respecto a la situación

de la empresa respecto a sus

ingresos

3 ítems

Solución de problemas La percepción que tiene el

empresario respecto al proceso

de resolución del problema y

generación de alternativas

4 ítems

Manejo de conictos La percepción que tiene el em-

presario respecto al expresar su

perspectiva, resolver disputas y

tomar decisiones acertadas.

4 ítems

Comunicación La percepción que tiene el

empresario respecto sobre la

trasmisión de sus mensajes con

claridad.

4 ítems

Coaching y retroali-

mentación

La percepción que tiene el em-

presario respecto a la capacidad

de ayudar y retroalimentar a los

demás

6 ítems

Motivación La percepción que tiene el

empresario respecto al uso

diferentes recompensas para

reforzar los desempeños de los

trabajadores.

4 ítems

Delegación La percepción que tiene el em-

presario respecto a la participa-

ción de trabajadores a las tareas

asignadas

4 ítems

Trabajo en equipo La percepción que tiene el

empresario respecto al fomento

del esfuerzo coordinado.

4 ítems

Liderazgo La percepción que tiene el em-

presario respecto a la integra-

ción de los recursos técnicos,

materiales y humanos para

realizar el trabajo

5 ítems

Fuente: Elaboración basada en Peña et al. (2022)

Para medir la conabilidad del instrumento, se inicia con la me-

dición del Alfa de Cronbach (0.958) y se muestra también el coeciente de

McDonald´s (ω 0.961) mediante la aplicación de 11 674 cuestionarios a

directores de MYPES familiares.

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como estrategia de ventas en las micro y pequeñas empresas familiares

Código JEL: M12 Gestión de personal

Tabla 2.2

Estadísticas de conabilidad de la escala

Estadísticas de conabilidad de la escala

Cronbach’s α McDonald’s ω

Escala 0.958 0.961

Se analizaron la muestra en cuatro países: México, Colombia,

Perú y Ecuador, en 95 zonas de inuencia, del 10 de febrero al 04 de julio

de 2022, donde se entrevistó a directores (la persona que toma la mayor

parte de las decisiones) de MYPES (menos de 50 trabajadores) con las

siguientes características: 44.5% fueron mujeres, la edad promedio es de

39 años de las mujeres y 41 años de los hombres, 35% tiene bachillerato

o preparatoria como nivel máximo de estudios. La actividad con mayor

representación es la venta al menudeo en comercios no especializados.

Una vez realizado el análisis de conabilidad se procede a rea-

lizar el análisis descriptivo, con el objetivo de analizar las medias y la des-

viación estándar.

Tabla 2.3

Estadísticas de conabilidad de la escala

Ventas Solu-

ción de

proble-

mas

Manejo

de con-

ictos

Co-

muni-

ca-ción

Coa-

ching y

retroali-

men-ta-

ción

Motiva-

ción

Delega-

ción

Traba-

jo en

equipo

Lide-

razgo

Muestra 11 351 10 886 11 004 11 044 10 827 10 878 10 938 10 975 10 864

Des-

viación

están-

dar

0.833 0.722 0.721 0.658 0.684 0.735 0.661 0.718 0.697

Se procede a realizar el análisis factorial como se observa en la

tabla 4, donde los componentes se agrupan de forma correcta, lo que ha

permitido continuar con los análisis correspondientes.

Tabla 2.4

Estadísticas de conabilidad de la escala

Componentes

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Las ventas (anuales) 0.89

El número de em-

pleados

0.65

Mis ingresos perso-

nales del negocio

0.89

V1a Solución de

problemas

0.72

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V1b Solución de

problemas

0.75

V1c Solución de

problemas

0.73

V1d Solución de

problemas

0.59

V2a Manejo de con-

ictos

0.31 0.55

V2b Manejo de con-

ictos

0.73

V2c Manejo de con-

ictos

0.72

V2d Manejo de

conictos

0.68

V3a Comunicación 0.3 0.63

V3b Comunicación 0.69

V3c Comunicación 0.7

V3d Comunicación 0.63

V4a Coaching y

retroalimentación

0.52 0.34

V4b Coaching y

retroalimentación

0.59 0.32

V4c Coaching y

retroalimentación

0.6

V4d Coaching y

retroalimentación

0.66

V4e Coaching y

retroalimentación

0.6

V4f Coaching y

retroalimentación

0.37 0.55

V5a Motivación 0.72

V5b Motivación 0.69

V5c Motivación 0.66

V5d Motivación 0.51 0.39

V6a Delegación 0.64

V6b Delegación 0.61

V6c Delegación 0.66

V6d Delegación 0.7

V7a Trabajo en

equipo

0.31 0.67

V7b Trabajo en

equipo

0.73

Victoria De Jusús Falcón Muñoz y Oscar Cuauhtémoc Aguilar Rascón. Impacto de las habilidades blandas

como estrategia de ventas en las micro y pequeñas empresas familiares

Código JEL: M12 Gestión de personal

V7c Trabajo en

equipo

0.7

V7d Trabajo en

equipo

0.66

V8a Liderazgo

V8b Liderazgo

V8c Liderazgo 0.7

V8d Liderazgo

V8e Liderazgo

Posteriormente, se realiza una correlación de las variables don-

de se ha encontrado en todas las variables una correlación positiva y todos

con signicancia menor a 0.005, la variable trabajo en equipo con lideraz-

go en la que se encuentra con una mayor correlación y en contraparte so-

lución de problemas con comunicación tiene una menor correlación entre

las variables analizadas.

Tabla 2.5

Estadísticas de conabilidad de la escala

Solu-

ción de

proble-

mas

Manejo

de con-

ictos

Comu-

nica-

ción

Coa-

ching y

retroa-

limen-

tación

Motiva-

ción

Delega-

ción

Traba-

jo en

equipo

Lide-

razgo

Solu-

ción de

proble-

mas

Pear-

son’s r

—

p-value —

Manejo

de con-

ictos

Pear-

son’s r

0.675 —

p-value < 0.001 —

Comu-

nica-

ción

Pear-

son’s r

0.588 0.65 —

p-value < 0.001 < 0.001 —

Coa-

ching y

retroa-

limen-

tación

Pear-

son’s r

0.635 0.652 0.658 —

p-value < 0.001 < 0.001 < 0.001 —

Motiva-

ción

Pear-

son’s r

0.614 0.601 0.603 0.679 —

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p-value < 0.001 < 0.001 < 0.001 < 0.001 —

Delega-

ción

Pear-

son’s r

0.592 0.601 0.655 0.656 0.653 —

p-value < 0.001 < 0.001 < 0.001 < 0.001 < 0.001 —

Traba-

jo en

equipo

Pear-

son’s r

0.606 0.589 0.594 0.634 0.654 0.659 —

p-value < 0.001 < 0.001 < 0.001 < 0.001 < 0.001 < 0.001 —

Lide-

razgo

Pear-

son’s r

0.601 0.618 0.636 0.662 0.664 0.656 0.7 —

p-value < 0.001 < 0.001 < 0.001 < 0.001 < 0.001 < 0.001 < 0.001 —

Fuente: Elaboración propia

Resultados

Dentro del estudio, se establece la siguiente hipótesis (H1): Existe una

habilidad blanda (a) solución de problemas, b) manejo de conictos, c)

comunicación, d) coaching y retroalimentación, e) motivación, f) dele-

gación, g) trabajo en equipo, y h) liderazgo) por parte de los empresarios

que tiene mayor impacto en las ventas en las micro y pequeñas empresas

familiares. Se procede a realizar la regresión lineal para determinar el pa-

trón de comportamiento.

Tabla 2.6

Estadísticas de conabilidad de la escala

Modelo de coeciente - Venta

Predictor Estimado SE t p Media Impacto

Constante 2.1298 0.0612 34.79 < .001 2.130

Solución de

problemas

0.0512 0.0171 2.99 < .001 4.19 0.215

Manejo de

conictos

0.0432 0.0177 2.44 < .001 4.16 0.180

Comunica-

ción

0.0292 0.0191 -1.53 < .001 4.33 0.126

Coaching

y retroali-

mentación

0.0362 0.0196 1.85 < .001 4.17 0.151

Motivación 0.0960 0.0176 5.46 < .001 4.15 0.398

Delegación 0.0201 0.0196 -1.03 < .001 4.33 0.087

Trabajo en

equipo

0.0351 0.0179 1.96 < .001 4.28 0.150

Liderazgo 0.0589 0.0191 3.09 < .001 4.21 0.248

Sumatoria = 3.685

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como estrategia de ventas en las micro y pequeñas empresas familiares

Código JEL: M12 Gestión de personal

Se desarrolla una ecuación para determinar el impacto que tie-

nen las variables en la productividad de la empresa con la siguiente expre-

sión:

y=2.1298+0.0512 (x)+0.0432(x)+0.0292(x)+0.0362(x)+0.0960(x)+0.02

01(x)+0.0351(x)+0.0589(x)

La variable que tiene un mayor impacto en las ventas en las

MYPES familiares es la motivación, que mide a) las diferentes formas de

recompensas con valor para el trabajador para reforzar los desempeños

excepcionales; b) la forma de disciplinar de manera consistente cuando

el esfuerzo se encuentra por debajo de las expectativas y competencias; c)

el involucramiento al personal a establecer metas de desempeño que sean

desaantes, especícas y con un límite de tiempo; d) el asegurarse de que

la gente se sienta tratada con justicia y equidad, con un impacto de 0.398.

En su conjunto, las variables de las habilidades blandas de los directivos

de las MYPES familiares tienen un impacto de 3.685, cuya escala muestra

una asimetría que corre de 3.979 a 2.500.

Discución

Es indiscutible la importancia que tienen las micro y pequeñas empresas a

nivel global, por su aporte a la economía como el número de personas que

laboran directa y/o indirectamente en este segmento, por lo que los diver-

sos grupos de interés (sociedad, gobierno, academia) han prestado aten-

ción y buscan encontrar patrones de comportamiento para determinar

cuáles son las actividades y formas de gestión que aumentan la producti-

vidad de las mismas, derivado del vacío del conocimiento que muestra la

revisión de la literatura. El presente estudio se realizó con una muestra de

11 674 MYPES familiares, es decir, que todos los miembros de la organi-

zación son miembros de una misma familia.

Se resalta, así como lo menciona Mávarez (2019) que, para los

miembros de la familia, su actuar en los procesos psicosociales dentro de

estas empresas, implica el desempeño de roles dobles o paralelos, siendo,

por un lado, miembros de una familia con ciertas funciones y de quienes

los integrantes de dicha familia esperan cierto grado de desempeño y éxito

y, a la vez, dirigentes de la empresa propiedad de la familia. Por ello, en las

empresas familiares suelen surgir más conictos que en las no familiares

(de Mavárez et al., 2019).

En este estudio se encontró que, el desarrollo de las habilidades

blandas impacta en la estrategia de ventas, especícamente la motivación,

de las MYPES familiares, es decir, que contrario a como lo señala Curiel

(2022) el desarrollo de una buena estrategia de social media (como estra-

tegia de ventas), es una de los factores más importantes (Curiel Guzmán,

2022).

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REVISTA RELAYN, 2023, 7(3), Septiembre-Diciembre, ISSN: 2594-1674

Es por ello, que este estudio presenta una aportación importante

para las MYPES familiares, porque, así como lo señala Mávarez (2019), los

sistemas económicos familiares presentan a grandes desafíos para poder

alcanzar la continuidad en el tiempo, identicando la necesidad de contar

con estructuras formales, superar los modelos tradicionales directivos y

referentes a la sucesión y también mejorar en los procesos de comunica-

ción y el manejo de conictos (de Mavárez et al., 2019).

Conclusiones

La aportación de esta investigación, ayuda a enfocar los esfuerzos de las

empresas familiares sobre las habilidades blandas, impulsando de mayor

manera la motivación, según los datos obtenidos en el presente trabajo.

Recalcando la importancia y el impacto del desarrollo de habilidades de

liderazgo en las empresas familiares que impulsen la motivación, para for-

talecer las estrategias de ventas que les permitan sostenerse en el tiempo y

sobrevivir más allá de los dos años promedio de vida que han presentado

estadísticamente. Si se es consciente de su importancia económica y social

de las empresas familiares, eso remarca aún más el compromiso hacia ellas

para hacer más prolongada su existencia. Las distintas instituciones que

apoyan a las MYPES familiares en cuestiones técnicas de mejora de pro-

cesos y/o productos, podrán sumar en su oferta herramientas y espacios

formativos que impulsen el desarrollo de las habilidades blandas.

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Sobre los autores

 Profesora e investigadora de la Universidad Iberoamericana León, Méxi-

co, ORCID: 0000-0001-6392-8680

 Profesor e investigador, México, ORCID: 0000-0002-4462-1787