Vol. 8, Núm. 2, mayo-agosto 2024

El director como factor de permanencia en las mypes.
The director as a factor of permanence in the market of the MSEs.
Rosa María Muñoz Rivera1
Alma Delia López Hernández2
Gabriela Ortiz Cordero3
Christiane Aldair Téllez Vázquez4

Recibido: 14/12/2023
Revisado: 26/04/2024
Aceptado: 26/05/2024

Revista RELAYN, Micro y Pequeña Empresa en
Latinoamérica

Disponible en:
https://iquatroeditores.org/revista/index.php/
relayn/index

https://doi.org/10.46990/relayn.2024.8.2.1540

Resumen
Con el presente estudio se busca identificar si las
características del director y su comportamiento
directivo presentan relación con el tiempo de per-
manencia en el mercado de las mypes de Mineral
de la Reforma, México. Con un enfoque cuantita-
tivo correlacional transeccional, se aplicó de ma-
nera aleatoria a 871 directores de mypes de Mine-
ral de la Reforma un cuestionario combinado con
escala Likert de cinco puntos, que forma parte de
los instrumentos de recopilación de datos diseña-
dos para las investigaciones de la RELAYN 2023
(Peña y Aguilar, 2023). Se realizó una regresión
multivariada para detectar la relación de los fac-
tores: (X1) comportamiento directivo, (X2) nivel
de estudio, (X3) responsabilidad familiar y (X4)
edad, con la variable (Y) de tiempo de vida de la
empresa. Los resultados indican que esta relación
en conjunto es débil; aunque las variables edad y
nivel de estudios influyen pero de forma limitada.
Como conclusión se evidencia la complejidad im-
plícita para la permanencia de una empresa en el
mercado y la necesidad de abordar otros múltiples
factores no controlables. La insuficiencia de la
teoría sobre gestión estratégica precisa mayor ex-
ploración sobre el perfil del director como factor
de competitividad de su empresa.
Palabras clave
Comportamiento directivo, permanencia empre-
sarial, perfil directivo, mypes
Abstract
The objective is to identify if the characteristics of
the director and his managerial behavior are rela-
ted to the time of permanence in the market of the
MSEs (micro and small size enterprises) of Mine-
ral de la Reforma. With a quantitative-correlatio-
nal-transectional approach, a combined question-
naire with a 5-point Likert scale, which is part of
the data collection instruments designed for the
RELAYN research 2023 (Peña and Aguilar, 2023),
was randomly applied to 871 directors of SME in
Mineral de la Reforma. A multivariate regression
was performed to detect the relations

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hip of the factor’s (X1), managerial behavior, (X2) level of education, (X3)
family responsibility and (X4) age, with the variable (Y) of company life
time. The results indicate that this relationship as a whole is weak; althou-
gh the variables age and level of education influence but in a limited way.
In conclusion, the implicit complexity for the permanence of a company
in the market and the need to address multiple other non-controllable fac-
tors is evident. The insufficiency of the theory on strategic management
requires further exploration of the director's profile as a factor in the com-
petitiveness of his company.
Keywords
Managerial behavior, permanence in the market , characteristics of the
director, MSEs

Introducción
Relevantes investigadores, sobre todo a partir de la década de los cincuen-
ta, han aportado valiosos avances sobre elementos de gestión que promue-
van la competitividad y, por tanto, la permanencia en el mercado, así como
estudios empíricos acerca de las características de las mipymes, los cuales
evidencian el interés por los factores que justifican su subsistencia. En esta
investigación, además del análisis empírico a las micro y pequeñas empre-
sas (mypes) de Mineral de la Reforma, México, se revisan como sustento
teórico y contextual actual las dimensiones contingenciales de las mypes,
las características particulares de sus directores y su visión estratégica, que
puedan dar visos de relación con el éxito de estas organizaciones.

En México, las micro y pequeñas empresas desempeñan un pa-
pel vital en la economía, pues contribuyen significativamente al empleo y
al desarrollo económico del país (Inegi, 2020a). Sin embargo, su camino
hacia el éxito está marcado por una serie de desafíos que a menudo limita
su tiempo de vida y capacidad para competir en un entorno empresarial
dinámico. Las mypes mexicanas respecto al mercado no presentan barre-
ras de entrada, definidas por el modelo de las cinco fuerzas competitivas
de Michael Porter, que incluyen economías de escala, diferenciación del
producto, requisitos de capital, acceso a canales de distribución y desven-
tajas de costos (Porter, 2008). Esta situación puede dificultar su perma-
nencia en el mercado y limitar su capacidad para competir con empresas
más grandes y consolidadas. Además, factores como el acceso limitado al
financiamiento, la carga fiscal, la operación en la informalidad y la falta de
capacitación pueden influir en el tiempo de vida y el éxito de las mypes
(Banco de México, 2017; ocde, 2019).

Los directores de estas empresas desempeñan un papel funda-
mental, ya que desempeñan múltiples roles y toman decisiones cruciales
que afectan la dirección y el crecimiento de sus negocios (Rozo-Sánchez
et al., 2019). El nivel educativo, la edad y la responsabilidad familiar son
características sociodemográficas del director que se consideran para de-
terminar el éxito e incluso influir en la competitividad con respecto a otras
empresas.

Muñoz Rivera, et al. El director como factor de permanencia en las mypes.

Código JEL: M1 Administración de empresas

Se parte de la idea de que la interpretación de las circunstancias
y las decisiones que toma el empresario para ayudar a alcanzar un por-
venir competitivo y sostenible para la empresa se basa entre otras cosas
en su comportamiento, marco de referencia, su experiencia, aprendizaje,
formación académica, actitudes ante su proyecto de vida y ámbito en que
se desenvuelve (Noguera et al., 2014).

La evolución de las prioridades en las decisiones empresariales,
a la par de los avances económicos, tecnológicos, sociales y de los fenóme-
nos mercadológicos de oferta-demanda, todas con la permanente búsque-
da de lucro, va desde el seguimiento financiero e incipiente planeación a
largo plazo, pasando por las ideas de relacionar las capacidades de la em-
presa con los cambios tanto internos como externos, hasta la competitivi-
dad. Sin embargo, el pensar, actuar y dar respuesta estratégica a las situa-
ciones va más allá de estas propuestas de toma de decisiones estratégicas
mencionadas que pueden resultar insuficientes (Mintzberg et al., 1997).

Esta investigación en las mypes de Mineral de la Reforma, Mé-
xico, pretende identificar qué tanta influencia respecto a su permanencia
en el mercado pueden tener el perfil del directivo y su comportamiento
en la toma de decisiones. La hipótesis de investigación es que el perfil del
director y su comportamiento directivo influyen en la permanencia en el
mercado de las mypes de Mineral de la Reforma, México.
Marco contextual: Mineral de la Reforma
El estado de Hidalgo cuenta con 84 municipios, donde Mineral de la Refor-
ma es uno de ellos, su cabecera municipal es Pachuquilla. Este municipio
presenta los siguientes rasgos: colinda con Pachuca de Soto, su extensión
territorial es de 105.87 km2 (INAFED, 2010), tiene una población total de
202 749 habitantes, de los cuales la mayoría son mujeres con 52.5 % con
respecto a los hombres que son 47.5 %; el nivel educativo corresponde a
29.9 % de educación básica, 32.4 % educación media superior y 37.6 %
educación superior. Por lo que hace a la población económicamente activa
son 113 337, lo que significa 55.9 %; es decir, 22 368 empleados dependen
de las unidades económicas (20 %), 2.2 % integran la tasa de desocupación
y 41.9 % se desempeñan en otras actividades (Inegi, 2020b).

Revisión de la literatura
En este apartado, se tratan los componentes del objeto de estudio, que son
las características de las mypes en México, el perfil del director y su com-
portamiento directivo en función de abonar en la calidad de las investiga-
ciones sobre los factores que impactan en la permanencia de la mype en
el mercado.
Mype
Las microempresas son esenciales para la economía mexicana, pero en-
frentan desafíos significativos que limitan su longevidad. Según el Insti-
tuto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi) (2019), la tasa de mor-
talidad de estas empresas es alarmantemente alta con aproximadamente

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75 % que no superan los dos años de operación. Estos datos resaltan la
vulnerabilidad de las mypes frente a factores externos como fluctuaciones
económicas, barreras de entrada al mercado y limitado acceso a recur-
sos financieros. El giro de una mype varía ampliamente; según datos del
Inegi (2020), el comercio, particularmente al por menor, encabeza la lista,
seguido por los servicios personales y la industria ligera. Sin embargo, la
diversidad de giros también refleja la adaptabilidad de las mypes a nichos
de mercado específicos y la identificación de oportunidades en segmentos
menos saturados.

Las microempresas, por definición, son entidades de pequeño
tamaño. La Secretaría de Economía (2017) define a estas empresas como
aquellas con hasta 10 trabajadores. Es crucial destacar que muchas mypes
operan al límite de su capacidad, a menudo dependiendo en gran medida
del núcleo familiar para la mano de obra.

La naturaleza a menudo informal de las mypes en México pre-
senta tanto oportunidades como desafíos. Mientras que la informalidad
puede ofrecer flexibilidad, también significa que muchos empleados ca-
recen de seguridad en el empleo, de prestaciones y protecciones laborales
(ocde, 2019). Esta falta de formalidad puede limitar el acceso de dichas en-
tidades a financiamiento formal y a programas de apoyo gubernamental.
El financiamiento es uno de los pilares del éxito empresarial. Las mypes
que tienen acceso a préstamos o créditos están mejor posicionadas para
invertir en infraestructura, innovación y expansión (Banco de México,
2017). El proceso de regularización legal, aunque puede ser costoso y bu-
rocrático, proporciona a las mypes un camino hacia mercados más am-
plios, apoyos gubernamentales y mayor confianza por parte de los clientes
(Secretaría de Economía, 2019).

La formación continua es esencial en la capacitación y habilida-
des empresariales en un mercado cambiante. Las mypes que invierten en
capacitación y desarrollo tienen más probabilidades de adaptarse a cam-
bios en el mercado y responder a las demandas del cliente (Morales y Ca-
macho, 2019). Las empresas exitosas se caracterizan por su capacidad para
adaptarse. Para las mypes, la adaptabilidad puede significar diversificar
productos, cambiar estrategias de marketing o explorar nuevos mercados
(ocde, 2019).
Perfil del director de la mype
Diversos autores abordan las características sociodemográficas de los di-
rectores de empresa, como el nivel educativo, la edad y el estado civil para
identificar si influyen en el éxito o competitividad de las empresas.

De acuerdo con Texis et al. (2016), las microempresas tienen ma-
yor oportunidad de subsistir cuando sus directivos son casados y cuentan
con nivel de educación básica. Además, estos autores señalan que aquellos
que tienen mayor grado de escolaridad presentan menor probabilidad de
mantenerse. A su vez, Cruz et al. (2019) mencionan que quienes estudian

Muñoz Rivera, et al. El director como factor de permanencia en las mypes.

Código JEL: M1 Administración de empresas

un posgrado tienen menor interés en emprender, teniendo como priori-
dad desarrollarse profesionalmente, lo que repercute en el crecimiento de
la empresa. Álvarez y Valencia (2008) manifiestan que el factor educación
no es determinante para lograr el éxito empresarial. En cuanto a la edad,
Álvarez y Valencia consideran que los jóvenes cuentan con ímpetu, y que
adheridos a su preparación de vanguardia generan mayor innovación en
un negocio.

Domínguez et al. (2010) refieren en su estudio que el microco-
merciante (vallartense) en su mayoría se encuentra entre los 26 a los 42
años de edad, y que más de cuatro quintas partes son casados. Robbins y
Judge (2017) apuntan que en la actualidad las empresas buscan a personas
que se adapten al cambio, por lo que son las personas jóvenes las que pue-
den de mejor manera asumir ese rol. Storey (1994, citado en Federico et
al., 2009), comenta que los empresarios más jóvenes, aunque tienen poca
experiencia, así como limitada solvencia económica y que se les dificulta
obtener un préstamo ante una institución financiera, son más arriesgados
en comparación con las personas de mayor edad.

En su investigación, León (2017) indica que una persona casada
tiene 21.4 % más probabilidad de crear un negocio que otra que no lo es,
y para el rubro de educación, aquellas que tienen menor preparación tie-
nen mayor probabilidad de emprender una empresa con respecto a las que
tienen educación superior. Huicab et al. (2018) en su artículo mencionan
que, en el rubro de estado civil, la mayoría de los empresarios son casados
(86.7 %), tienen hijos y la cantidad de hijos que predomina es de dos (26.7
%). Ruvalcaba et al. (2010) destacan en su trabajo que 63 % de los empre-
sarios tienen nivel de estudios de nivel medio superior, en contraste con
37 % que cuentan con estudios de educación superior (licenciatura), así
como 73 % que iniciaron sus empresas con poca experiencia. Ruvalcaba
et al. concluyen que factores como liderazgo, asumir riesgos y creatividad
adicionalmente a la edad, el grado de estudios y estado civil, entre otros,
influyen en el éxito del empresario.

Mintzberg et al. (1997) en un estudio realizado sobre en qué
emplea su tiempo un director de empresa, incluso jefes de bandas calle-
jeras, concluyen que: “los estudios demuestran que los directivos trabajan
a un ritmo agotador. Sus actividades se caracterizan por la brevedad, la
diversidad y la discontinuidad. Son más aficionados a la acción que a la
reflexión”, “el trabajo de dirección implica la ejecución de actividades ha-
bituales, incluidos rituales y ceremonias, negociaciones y el tratamiento de
la información que comunica a la organización en su entorno”, “los direc-
tivos prefieren los medios orales, las llamadas telefónicas y las reuniones,
que los documentos”, “los programas de los directivos, para planificar el
tiempo, procesar la información, tomar decisiones etc., están bien guarda-
dos en su cerebro” (comentado en Noguera, 2014, p. 158).

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Comportamiento directivo
El conocimiento y la información que el director de una organización ten-
ga de los diversos aspectos internos de su empresa, así como aquellos del
entorno relacionados con el sector, su mercado, la competencia y hasta
aquellas tendencias transnacionales sobre competitividad, desarrollo de
mercados, avances tecnológicos e innovación, además de las habilidades
que en función de la experiencia y el aprendizaje organizacional mejoran
el valor que se ofrece al mercado, y que pueden ser difícilmente imitables,
fundamentan la eficacia en la toma de decisiones y el uso de recursos en
la dirección de estrategias dirigidas a promover innovación, competitivi-
dad y, por tanto, sostenibilidad de sus empresas (Leyva, 2014; Fong et al.,
2017).

La evolución de los estudios realizados sobre el comportamien-
to directivo respecto a la intervención en los procesos de la empresa para
mantener la competitividad y la permanencia en el mercado se han clasi-
ficado en dos corrientes de pensamiento. Una de tipo deliberado, sofisti-
cado y compleja identificada como clásica (Drucker, 1949, Ansoff, 1998,
Andrews, 1971, Chandler, 1962, citados en Castellanos y Cruz, 2014; Por-
ter, 1988; David, 2003), y otra que se llama “emergente” o deliberada, como
el conjunto de mejoras organizacionales derivadas de las decisiones del
estratega individual o colectivo para enfrentar las contingencias ambien-
tales y alcanzar la competitividad, cuyas propuestas, si bien innovadoras y
aplicables, pueden resultar en la vida práctica de la empresa insuficientes
ante los acelerados cambios y la incertidumbre que presentan. En la ac-
tualidad, se reconoce que las decisiones de intervención en los procesos
de la empresa para enfrentar los posibles impactos de los cambios que
surgen en el interior o en el entorno se derivan de la mente del estratega,
y ésta de su comportamiento, matriz de referencia rasgos y características
personales, donde su sagacidad y capacidad para identificar con claridad
las situaciones y diseñar una estrategia de manera deliberada o, en su caso,
el reconocimiento de las mejores prácticas que emergen y forman prácti-
cas exitosas para enfrentar la incertidumbre de los cambios, que pueden
fundamentar el éxito de la acción y sus resultados (Mintzberg et al., 1997;
Mintzberg, 2005; Hamel y Prahalad, 1998; Ohmae, 1989).

Las decisiones para lograr ventajas competitivas y permanecer
no son perdurables. Los directores requieren el constante diseño y la adap-
tación de mejores prácticas o el reconocimiento de estas prácticas en los
patrones que surgen de los procesos exitosos (Mejía et al., 2016). No se
niega la bondad de planear, sino de confundir modelos y procesos de pla-
neación estratégica, como el elemento solucionador de las contingencias
que enfrenta la empresa, y perder de vista la consolidación de habilidades
de producción y tecnológicas que se evidencian como “aprendizaje colec-
tivo”, que deriva en propuestas de mejora no operativas, sino a escala or-
ganizacional en innovaciones y en beneficios para el cliente (Hamel y Pra-
halad, 1998; Ramos, 2008; González et al. 2018; Hernández et al., 2023).

Muñoz Rivera, et al. El director como factor de permanencia en las mypes.

Código JEL: M1 Administración de empresas

Metodología
Desde un enfoque cuantitativo, diseño no experimental y alcance corre-
lacional, se utilizó la encuesta de la Red de Estudios Latinoamericanos
en Administración y Negocios RELAYN (Peña y Aguilar, 2023), la cual
emplea la escala Likert (1-5). Se realizó una regresión multivariada con la
herramienta de análisis de datos de Excel 2019, considerando 871 datos de
2021, 2022 y 2023, ya que no se usaron las respuestas de los directores que
no contestaron al menos una de las preguntas del instrumento de recolec-
ción de datos utilizadas para la presente investigación.

Se consideran las siguientes variables:
Tabla 1

Operacionalización de las variables
Variable Definición conceptual Definición operacional
Tiempo de vida de la empresa Es un periodo durante el cual la

organización atraviesa todas las
etapas de su desarrollo, inclu-
yendo: creación, crecimiento,
madurez, decadencia (D’An-
nunzio, 2013).

Es la diferencia entre el año de
apertura de la mype y el año de
aplicación del instrumento de
recolección de datos.

Comportamiento directivo El comportamiento se refiere
a la toma de decisiones que el
director hace dentro de la orga-
nización y que es directamen-
te observable (Diez y Martín,
1995).

Se revisó la coherencia entre
dos preguntas del instrumento
de recolección de datos:
No suelo planear de antemano
la estrategia de la empresa, sino
que surge a medida que veo la
mejor forma de lograr nuestros
objetivos.
La estrategia competitiva de mi
empresa generalmente resulta
de un proceso formal de pla-
neación; es decir, el plan formal
precede a la acción.
Se utiliza una variable bina-
ria, asignando el valor “1” a
aquellos directivos que decla-
ran estar de acuerdo o muy de
acuerdo con la pregunta b) y
respuestas de muy en desacuer-
do, en desacuerdo o no aplica
en la pregunta a), lo que se ha
interpretado como que realizan
un proceso formal de planea-
ción, y “0” para aquellos que
declaran no realizar un proceso
de planeación formal.

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Variable Definición conceptual Definición operacional
Nivel de estudios El nivel de educación más alto

que una persona ha terminado
(Herranz y de Lara, 2008).

Se han dividido en tres rangos:
a los directivos que no cuentan
con estudios o que cuentan con
estudios de nivel básico, se les
ha asignado el valor “1”, a los di-
rectivos que tienen estudios de
nivel medio superior, a la varia-
ble se le ha asignado el valor “2”
y, por último, a los directivos
que cursaron estudios de nivel
superior o posgrado, se les ha
asignado el valor 3.

Responsabilidad familiar El derecho u obligación a cui-
dar, ser cuidado y a cuidarse
(Chinchilla y Jiménez, 2013).

Es una variable binaria en la que
se da el valor “1” a aquellos di-
rectivos que tienen hijos o una
relación de pareja, y “0” a las
personas que no tienen hijos y
que no tienen una relación de
pareja.

Edad Tiempo que ha vivido el di-
rector, está relacionada con la
experiencia y la vitalidad del
empresario, así como con la ha-
bilidad para reconocer oportu-
nidades, la posibilidad de contar
con conocimientos actualizados
y la propensión a asumir riesgos
(Álvarez et al., 2011).

Se han dividido en tres rangos
de edad: a los directores con 30
años de edad o menos, se les ha
asignado el valor “1”, a los di-
rectivos de entre 31 a 50 años de
edad, se les ha dado el valor “2”,
y a los directivos mayores de 50
años, se les ha asignado el valor
“3”.

Fuente: elaboración propia.
La variable dependiente es el tiempo de vida de la mype y, las

variables independientes consideradas son comportamiento directivo
(x1), nivel de estudios (x2), responsabilidad familiar (x3) y edad (x4).

Resultados
Se obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla 2
Coeficientes de correlación

Estadísticas de la regresión
Coeficiente de correlación múltiple 0.211485305
Coeficiente de determinación R^2 0.044726034

Muñoz Rivera, et al. El director como factor de permanencia en las mypes.

Código JEL: M1 Administración de empresas

R^2 ajustado 0.040313683
Error típico 16.27786999
Observaciones 871

Nota. Herramienta de análisis de datos de Excel 2019.

Fuente: elaboración propia.
El coeficiente de correlación múltiple tan cercano a 0 indica

que la relación entre las variables es débil, los valores de R2 y R2 ajustado
implican una relación muy baja entre las variables, mientras que el error
típico señala que los valores de la variable están alejados de los valores de
los coeficientes que se obtienen de la regresión multivariada.

Tabla 3
Análisis de varianza

Grados de
libertad

Suma de
cuadrados

Promedio de
los cuadrados

F Valor crítico de
F

Regresión 4 10743.49268 2685.87317 10.13655427 5.06189E-08
Residuos 866 229463.1985 264.9690514
Total 870 240206.6912

Nota. Herramienta de análisis de datos de Excel 2019.
Fuente: elaboración propia.
Los resultados obtenidos en la tabla de análisis de varianza

muestran que la relación de los coeficientes conjuntamente es poco sig-
nificativa.

El resultado del estadístico F es igual a 10.14 y el valor crítico de
F es muy cercano a cero.

Tabla 4
Significancia de los coeficientes

Coeficientes Error típico Estadístico

t
Prob abi l i -
dad

Inferior
95%

Superior
95%

Intercepción —3.9852 2.6489 —1.5044 0.1328 —9.18 1.21
D i r e c c i ó n
estratégica

—0.3963 1.6338 —0.2425 0.8083 —3.60 2.81

Nivel de
estudios

2.5764 0.7393 3.4847 0.0005 1.12 4.02

Responsabili-
dad familiar

1.2575 1.5336 0.8199 0.4124 —1.75 4.26

Edad 5.0587 1.0285 4.9181 1.04E-06 3.03 7.07
Nota. Herramienta de análisis de datos de Excel 2019.

Fuente: elaboración propia.

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De donde se obtiene la siguiente ecuación:
y=-3.98-0.39 x1+2.57 x2+1.25 x3+5.05 x4
La variable dependiente tiempo de vida de la empresa (y) resulta

de la relación de los coeficientes que se han obtenido, los cuales muestran
que la variable edad (coeficiente = 5.05) es la que tiene un mayor impacto
sobre el tiempo de vida de la empresa, seguido del nivel de estudios (co-
eficiente = 2.57), y con una menor influencia la responsabilidad familiar
(coeficiente = 1.25) y la dirección estratégica (coeficiente = —0.39).

Discusión
La correlación de las características personales del director y su toma de
decisiones estratégicas con la permanencia de las mypes en el mercado
surge de la necesidad de atender la insuficiencia que resienten los empre-
sarios con respecto a los modelos y las propuestas formales para la toma
de decisiones dirigidas a superar los embates del entorno o los cambios
internos en la empresa a fin de mantenerla competitiva y, por ende, en el
mercado.

Desde el planteamiento del objetivo de investigación, se reco-
noce que pueden ser múltiples los factores de relación competitiva los
reconocidos como de alto impacto para promover la permanencia de la
empresa en el mercado, con los cuales las mypes cotidianamente están li-
diando, frente a la propuesta de una dirección estratégica que propone un
patrón de desempeño identificado como una buena práctica. La razón de
profundizar en el análisis de la relación entre la permanencia y únicamen-
te las características del director, incluso su práctica de gestión estratégica,
es la de reconocer si las características que se identifican explican en algún
nivel el tiempo de vida de la mype.

Los resultados del análisis de regresión multivariada señalan
que, en general, no existe una correlación significativa entre el tiempo de
vida de la mype y las características del director, incluyendo el nivel de es-
tudios, la edad, la responsabilidad familiar y el comportamiento directivo.
Estos resultados son respaldados por varios indicadores estadísticos.

El nivel de estudios del director de la mype analizado (variable
x2) no muestra una correlación significativa con el tiempo de vida de la
mype. Texis et al. (2016) asumen que una mayor educación podría estar
relacionada con una gestión más efectiva y una mayor longevidad de la
empresa. En tanto Álvarez y Valencia (2008) confirman que no es determi-
nante el nivel de estudios para lograr el éxito empresarial. Las tres conclu-
siones sugieren estar en cierta forma alineadas, debido a que la obtención
de un certificado de estudios no necesariamente evidencia el desarrollo de
habilidades prácticas, ni de la tenencia de la sensibilidad y visión efectiva
de negocio.

Muñoz Rivera, et al. El director como factor de permanencia en las mypes.

Código JEL: M1 Administración de empresas

La edad del director (variable x4) se consideró como un factor
potencialmente influyente en el tiempo de vida de la mype. Sin embargo,
aunque el coeficiente de edad es significativo, la magnitud de la influencia
es relativamente baja. Esto sugiere que, si bien la experiencia y la vitalidad
del empresario pueden tener algún impacto en la duración de la empre-
sa, otros factores también desempeñan un papel fundamental. Entre las
mypes de Mineral de la Reforma, la edad con mayor frecuencia de los di-
rectores es la que se encuentra entre el rango de 31 a 45 años con 52.60 %,
seguido con 25.14 % de los directores entre los 46 a 60 años. Con respecto
a esto, Robbins y Judge (2017) mencionan que los directivos jóvenes asu-
men de mejor manera el rol de director, ya que se adaptan más fácilmente
al cambio. Además, Federico et al. (2009) refieren que son más arriesgados
y temerarios en la toma de decisiones, debido a que tienen poca experien-
cia, limitada solvencia económica y no son sujetos de financiamiento en
comparación con personas de mayor edad. Alrededor de tres cuartas parte
de los empresarios encuestados tienen entre 30 y 60 años, que es una edad
en la que se puede tener un proyecto de vida más sólido.

En la variable de responsabilidad familiar (variable x3), los re-
sultados señalan que tampoco está fuertemente relacionada con el tiempo
de vida de la empresa. Texis et al. (2016) y Cruz et al. (2019) mencionan
que aquellos directivos que tienen menor grado de escolaridad presentan
mayor probabilidad de que logren la subsistencia de su empresa, al pare-
cer debido a que lo consideran como la más atractiva fuente de ingresos
para su proyecto de vida y la cobertura de sus responsabilidades familiares
(21.4 %) (León, 2017).

El comportamiento directivo (variable x1) se exploró como una
posible variable influyente en el tiempo de vida de la mype. Considerando
la dirección estratégica como un componente crucial de la gestión empre-
sarial, los resultados no respaldan una correlación significativa entre el
comportamiento directivo y la permanencia de la mype. Las percepciones
manifestadas por los directores de las mypes encuestadas sugieren que no
cuentan en su lenguaje común con los mismos significados que precisan
las preguntas realizadas. La robusta propuesta de estudiosos de la gestión
empresarial sobre la relevancia de la dirección estratégica en la competiti-
vidad de la empresa sugiere, por un lado, la escasa claridad en la opinión
manifestada y, por otro, la poca evidencia para validar esa relación. Ello
no implica que los empresarios de estas mypes omitan visualizar el futuro
y tomar decisiones estratégicas cotidianamente para mejorar sus procesos
y mantenerse en el mercado, aunque lo hacen de manera empírica, basán-
dose en sus capacidades y esfuerzo.

Conclusiones
En conjunto, los resultados de este análisis de regresión multivariada indi-
can que la relación entre el tiempo de vida de la mype y las características
del director es débil.

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Si bien ciertas variables, como la edad y el nivel de estudios,
pueden tener algún impacto en la duración de la empresa, su influencia es
limitada y otros factores no considerados en este estudio también desem-
peñan un papel importante. Estos resultados subrayan la complejidad del
tiempo de vida de las mypes y enfatizan la necesidad de analizar múltiples
factores, incluyendo el contexto económico, la industria y las circunstan-
cias individuales, al analizar la longevidad de estas empresas.

Considerando la insuficiencia de la teoría sobre las formas de
realizar dirección estratégica, queda pendiente la necesidad de realizar in-
vestigaciones con nuevos enfoques para explorar el conocimiento de las
características del director de empresa como factor esencial de toma de
decisiones orientadas a lograr la competitividad de sus empresas.

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Sobre los autores
1 Profesora en la Universidad Politécnica de Tulancingo, México, ORCID:

0000-0002-3238-1202
2 Profesora en la Universidad Politécnica de Tulancingo, México, ORCID:

0000-0001-5359-2220
3Profesora en la Universidad Politécnica de Tulancingo, México, ORCID:

0000-0003-2596-2444
4Profesor en la Universidad Politécnica de Tulancingo, México, ORCID:

0000-0002-6989-6082