4
V
ol
. 10, N
úm
. 3, S
eptiembre
-D
iciembre
2026
La Dirección como factor de impulso para
el desempeño empresarial
Management as a driving force for entrepreneurial performance
Raúl Guadalupe Paredes Barceló
José Jesús Ferrales Montes
Cruz Arelí Hernández Noriega
Recibido: //0
Revisado: /06/06
Aceptado: /0/06
Revista RELAYN
, Administración y Negocios
en Latinoamérica.
Disponible en:
https://iquatroeditores.org/revista/index.php/
relayn/index
https://doi.org/0.40/relayn.0...
Resumen
Se realizó un estudio cuantitativo, transversal y explica-
tivo en 4 mypes de Hermosillo, Sonora con el objeti-
vo de analizar qué capacidades de gestión enfocadas en
Insumos y Procesos del Análisis Sistémico de Relayn,
inuyen en su desempeño; se creó un factor de Desem-
peño y se probó una regresión múltiple por mínimos
cuadrados ordinarios (MCO). Se identica a la Direc-
ción
(DI)
como
el
único
predictor
estadísticamente
signicativo (β= 0.4, p = 0.00) del desempeño. Se
concluye que la habilidad directiva es el motor del éxito
empresarial en el sector.
Palabras clave
Capacidades
directivas,
desempeño
empresarial,
gestión
estratégica, innovación, mypes
Abstract
A quantitative, cross-sectional and explanatory study
was carried out to 4 MSEs in Hermosillo Sonora to
analyze
which
management
capabilities
focused
on
inputs and processes of the Reylan systematic analysis
inuence in its performance; a Performance Factor was
created and an an ordinary least squares (OLS) multi-
ple regression was tested. Management (DI) was iden-
tied as the sole statistically signicant predictor (β=
0.4, p = 0.00) of performance. It is concluded that
managerial skill is the driving force behind entrepre-
neurial success in the sector
Key words
Management capabilities, entrepreneurial performan-
ce, strategic management, innovation, MSEs

Paredes, et al. La Dirección como factor de impulso para el Desempeño Empresarial
Código JEL: M1 Administración de empresas
Introducción
Las micro y pequeñas empresas (mypes) son un pilar de tejido productivo
latinoamericano y una fuente clave de empleo. Su contribución al dina-
mismo económico depende de capacidades de gestión que les permitan
adaptarse con agilidad y aprovechar sus recursos disponibles y transfor-
marlos en resultados sostenibles (Varga, 0; Pedraza, 0). La eviden-
cia indica que la adopción tecnológica, la innovación y las estrategias de
marketing
bien ejecutadas fortalecen productividad y la competitividad,
principalmente en procesos de transformación digital (Gaglio et al., 0;
Muis et al., 04; Saeedikiya et al., 04). Por ello, resulta fundamental
analizar las capacidades internas que favorecen no solo la supervivencia,
sino también el crecimiento de las mypes; en particular, aquellas vincula-
das con el aprendizaje, la toma de decisiones y la reconguración organi-
zativa, enmarcadas en el enfoque de capacidades dinámicas (Vieira et al.,
0).
Bajo este enfoque, la gestión del conocimiento y la habilidad
para detectar, aprovechar y recongurar recursos se asocian con el ren-
dimiento innovador y la resiliencia en contextos de crisis (Dejardin et al.,
0; Vieira et al., 0). Esta base operativa es, además, un prerrequisito
para que el avance tecnológico sea efectivo en mypes (Saeedikiya et al.,
04). De manera complementaria, la innovación y el
marketing
digital
favorecen la ventaja competitiva (Muis et al., 04), mientras que la ges-
tión del conocimiento aparece como factor determinante de competitivi-
dad (Esparza et al., 0). No obstante, las mypes enfrentan barreras sis-
témicas, como la falta de infraestructura y habilidades digitales, el acceso
limitado al nanciamiento y las cargas regulatorias, las cuales condicionan
su avance (Muñoz-Pinzón et al., 04; Villalta-Santana, & Monroy-Baque-
rizo, 0).
Persiste falta de claridad sobre la jerarquía explicativa y la si-
nergia entre capacidades. Existen modelos que sugieren interdependen-
cias (Saeedikiya et al., 04); sin embargo, en la literatura revisada no hay
consenso sobre la superioridad de alguna capacidad en particular. Parte
de la evidencia aborda capacidades aisladas; por ejemplo, la gestión del
conocimiento como determinante directo de la competitividad (Esparza
et al., 0), el uso de ratios nancieros para mejorar la toma de deci-
siones (Pérez, 04) o las barreras de adopción tecnológica como costos,
infraestructura, ciberseguridad y resistencia al cambio (Muñoz-Pinzón et
al., 04). A pesar de trabajos sustantivos en ejes especícos (Haro-Do-
mínguez et al., 0; Tarihoran et al., 0), permanece un vacío debido a
la falta de un marco que modele de manera simultánea la interacción entre
dirección estratégica, recursos humanos, nanzas, operaciones, análisis de
mercado, responsabilidad social y valoración del entorno en un esquema
holístico.
Por lo tanto, el objetivo de este estudio es analizar empírica-
mente, bajo el esquema del análisis sistémico, especícamente en las di-
mensiones de insumos y procesos, las variables clave que inuyen en el

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REVISTA RELAYN,
0, 0 (), Septiembre-Diciembre, ISSN: 4-4
Revisión de l a literatura
A continuación, con la nalidad de establecer elementos de análisis sobre
el desempeño empresarial se presenta una revisión de las variables de estu-
dio focalizadas en los insumos y procesos dentro del sistema mype.
Antes de abordar los elementos de los insumos y procesos, es re-
levante establecer que el desempeño empresarial es un constructo multidi-
mensional que integra resultados nancieros, de mercado y operacionales,
reejando la capacidad de la rma para crecer y sostenerse en entornos
dinámicos (Tarihoran et al., 0; Ventura Hernández et al., 04). Teó-
ricamente, puede entenderse como el logro colectivo de la organización
orientado a la resiliencia y a la obtención de ventajas sostenibles (Dejardin
et al., 0). En la práctica, su operacionalización varía, ya que algunos
estudios emplean indicadores de mercado y nancieros (Tarihoran et al.,
0), otros se focalizan en eciencia de costos (Ventura et al., 04) o en
el crecimiento y posicionamiento derivados de capacidades como la inno-
vación y el marketing digital (Muis et al., 04). En este trabajo, se seguirá
un enfoque objetivo alineado con métricas de negocio.
Se abordan los insumos del sistema mypes. La gestión del ca-
pital humano es fundamental, aunque su percepción y aplicación en las
mypes presenta complejidades. Desde la perspectiva de los directores, se
valoran
la
productividad,
la
honestidad,
la
responsabilidad
y
la
lealtad
de los empleados. Sin embargo, esta valoración no siempre se traduce en
prácticas de retención competitivas, como ofrecer salarios superiores a los
de la competencia (Mendoza et al., 0). El clima organizacional, enten-
dido como las percepciones del individuo sobre su entorno de trabajo, está
directamente inuido por la calidad de vida laboral. Esta se operacionaliza
a través de factores como el pago de salarios justos, el reconocimiento, las
compensaciones por metas y el estímulo al desarrollo personal y profe-
sional, áreas en las que se han identicado deciencias signicativas en la
gestión de las mypes (Cancino et al., 04).
El análisis de mercado es crucial para la viabilidad de negocio
y la toma de decisiones, especialmente para la creación de nuevas em-
presas, productos o servicios. Teóricamente, implica evaluar la demanda,
las preferencias de los clientes, las condiciones del entorno competitivo y
los atributos valorados en un proveedor. En la práctica, se operacionaliza
mediante la medición de la intención de contratación de servicios, las pre-
ferencias por áreas especícas y los factores decisivos para la selección de
desempeño empresarial de las mypes. A partir de un marco conceptual
y operacional validado por la Red de Estudios Latinoamericanos en Ad-
ministración y Negocios (RELAYN, 04), se cuantica la interrelación
entre estas capacidades y se prueba un modelo de regresión múltiple para
identicar los factores críticos con mayor incidencia en el desempeño em-
presarial, denido como un constructo integrado por ventas, utilidades y
empleo. El n es generar evidencia empírica que sirva como base para la
formulación de estrategias empresariales más efectivas y focalizadas.

Paredes, et al. La Dirección como factor de impulso para el Desempeño Empresarial
Código JEL: M1 Administración de empresas
un proveedor, como la calidad del servicio, la calicación del personal, la
conanza y la relación costo-benecio. Este análisis permite a las empresas
orientar su portafolio de servicios y sus estrategias de precios de manera
pertinente al mercado objetivo, así como adaptar mejor sus productos o
servicios a las necesidades del mercado (López et al., 0; Muñoz Gutié-
rrez, & Armada, 04; Vera et al., 0).
La gestión de proveedores es un componente implícito en la op-
timización de la cadena de valor y la reducción de costos. Aunque no se
dene extensamente como una variable aislada, su importancia se mani-
esta en la gestión de los costos de producción, donde la negociación con
proveedores es una estrategia clave para mejorar la rentabilidad (Ventura
et al., 04). Asimismo, la colaboración con proveedores puede entenderse
como un recurso basado en el mercado que contribuye al desarrollo de
capacidades dinámicas de la empresa (Tarihoran et al., 0). Además,
las redes de conocimiento establecidas con ellos facilitan los procesos de
innovación, al favorecer el intercambio de información, la mejora de insu-
mos y la adaptación de productos o servicios a las necesidades del merca-
do (Vera et al., 0).
En cuanto a los procesos del sistema mype, la dirección es una
función multifacética que abarca desde la formulación de la visión estra-
tégica hasta la adaptación en tiempos de crisis. La gestión ecaz de una
pequeña empresa exige alta profesionalidad, exibilidad y capacidad de
adaptación por parte del líder (Abdilakimov, 0; Varga, 0). El des-
empeño del liderazgo puede incluso fortalecerse en contextos de crisis,
como ocurrió durante la pandemia, al obligar a los directores a reorientar
sus estrategias para asegurar la supervivencia de la empresa (Romero et al.,
0). También existe la necesidad de adoptar una perspectiva micro, cen-
trada en el emprendedor, para entender cómo su interpretación subjetiva
de una crisis, ya sea como amenaza u oportunidad, determina las acciones
de la empresa (Newman et al., 0). Un liderazgo efectivo incide positi-
vamente en la comunicación organizacional, factor determinante para el
éxito (Navarrete et al., 0). La planicación estratégica, sin embargo,
a menudo es deciente, con una notable ausencia de planes formales de
comunicación y gestión de crisis, incluso en contextos europeos (Costa et
al., 00). Por ello, la dirección constituye un proceso clave para articular
recursos, orientar decisiones y sostener la capacidad de respuesta de las
mypes ante entornos cambiantes.
La gestión de ventas se enfoca en la expansión de mercados y en
la relación con los clientes; esta última muestra una tendencia hacia una
comunicación más directa gracias a la implementación del
marketing
digi-
tal (Muis et al., 04), aunque también enfrenta riesgos en la construcción
de marca debido a la volatilidad de las redes sociales. De ahí la importancia
de una gestión de ventas que abarque tanto los canales tradicionales como
los digitales. Un desafío clave, especialmente para las microempresas, es
la falta de conocimiento sobre herramientas de inteligencia comercial, lo
que limita su capacidad para identicar y aprovechar oportunidades de
exportación, y las conna a canales de venta tradicionales (Muñoz, & Ar-

https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.es
REVISTA RELAYN,
0, 0 (), Septiembre-Diciembre, ISSN: 4-4
mada, 04). La implementación de estrategias de
marketing
, como las P,
se ha asociado con un impacto positivo y signicativo en el desempeño de
ventas, al mejorar la rentabilidad y el crecimiento (Abdullah et al., 04).
La gestión nanciera en las mypes es un área crítica. El uso de
indicadores nancieros constituye una herramienta fundamental para la
toma de decisiones gerenciales. Especícamente, la aplicación de ratios de
gestión, como la rotación de inventarios, cuentas por cobrar y las cuentas
por pagar, muestra una correlación positiva con la calidad de las decisio-
nes estratégicas y operativas (Pérez, 04). No obstante, un desafío sisté-
mico para las mypes a nivel global es el acceso al nanciamiento, con una
brecha más amplia en países en desarrollo (Pedraza, 0). Esto lleva a
muchas empresas a depender del nanciamiento informal, la cual resulta
crucial para su creación, operación y crecimiento (Mago, & Modiba, 0;
Nguyen, & Canh, 0).
La innovación es la capacidad de introducir cambios relevantes
en productos, procesos,
marketing
u organización para mejorar los resul-
tados (Vera et al., 0). En las mypes actúa como motor de productividad
y desempeño, con evidencia a nivel rma (Gaglio et al., 0). Su efecto
puede operar de forma indirecta, al traducirse primero en ventaja compe-
titiva y después en resultados de mercado (Muis et al., 04). La capacidad
de innovar se potencia mediante la gestión del conocimiento y otras capa-
cidades dinámicas, como detectar, asimilar y recongurar recursos, y se ve
facilitada por redes de aprendizaje con clientes y proveedores (Esparza et
al., 0; Haro-Domínguez et al., 0; Vera et al., 0).
El
marketing
digital
es
una
palanca
usual
de
competitividad
en
mypes:
el
uso
coordinado
de
redes
sociales,
comercio
electrónico
y SEO facilita la generación de demanda, abre nuevos mercados y me-
jora
la
efectividad
comercial.
La
evidencia
vincula
la
innovación
y
el
marketing
digital con la ventaja competitiva y mejores resultados de mer-
cado, especialmente cuando forman parte de una transformación digital
más amplia (Muis et al., 04; Gaglio et al., 0). Su adopción, sin embar-
go, se ve limitada por brechas de habilidades e infraestructura, así como
por los costos de implementación (Muñoz-Pinzón et al., 04). Las deci-
siones tácticas —diferenciación, valor agregado, precios o nichos— varían
según el sector y el posicionamiento buscado, por lo que su diseño debe
alinearse con los recursos y el contexto de la mype.
La eciencia en los procesos de producción y logística es vital
para la supervivencia y competitividad de las empresas, por lo que una ges-
tión efectiva implica rediseñar procesos internos, tanto operativos como
estratégicos,
incluidos
aquellos
relacionados
con
en
el
talento
humano
(López et al., 0). Una gestión eciente de los costos de producción,
que incluyen mano de obra, materias primas, energía y logística, inciden
directamente en la rentabilidad y sostenibilidad de las mypes (Ventura et
al., 04). La transformación digital en esta área, mediante la adopción de
conceptos de la Industria 4.0, se facilita a través de marcos que integran
criterios de sostenibilidad y metodologías como
lean manufacturing
(Kou-
mas et al., 0).

Paredes, et al. La Dirección como factor de impulso para el Desempeño Empresarial
Código JEL: M1 Administración de empresas
Metodología
El alcance del estudio es descriptivo, correlacional y explicativo, porque
busca probar un modelo orientado a determinar cómo un conjunto de
variables independientes –las nueve capacidades de gestión de insumos
y procesos en el enfoque de análisis sistémico de la mype– se relacionan
con la variabilidad de la variable dependiente: el constructo de desempeño
empresarial. El objetivo es identicar qué capacidades de gestión son los
predictores estadísticos más fuertes del desempeño objetivo, estableciendo
así una asociación explicativa.
El estudio es cuantitativo, no experimental, transversal y expli-
cativo. Es cuantitativo porque se basa en la recolección de datos numéricos
mediante un instrumento estructurado (RELAYN, 04) y en su análisis
estadístico, que incluye abilidad de constructos, análisis de componentes
principales y regresión múltiple. Es no experimental, dado que las varia-
bles no fueron manipuladas deliberadamente por el investigador; en su
lugar, se midieron y analizaron en su contexto natural. Es transversal por-
que los datos de todas las variables se recolectaron en un único momento
en el tiempo. Es explicativo en sentido predictivo, ya que, a diferencia de
un análisis correlacional que solo establece una covarianza, este estudio
emplea una regresión múltiple de mínimos cuadrados ordinarios (MCO).
Esta técnica permite estimar la contribución individual y la signicancia
estadística de cada predictor sobre la variable dependiente, mientras se
controla el efecto simultáneo de las demás variables predictoras. Esto per-
mite avanzar de la simple asociación hacia la explicación predictiva del
desempeño empresarial.
Dado que el marco teórico del análisis sistémico –insumos, pro-
cesos y resultados– sugiere que las capacidades se relacionan positivamen-
te con el desempeño, se plantean las siguientes hipótesis de investigación:
H1:
La capacidad de recursos humanos (RH) se relaciona
positiva y signicativamente con el desempeño empresarial.
H2:
La capacidad de análisis de mercado (AM) se relaciona
positiva y signicativamente con el desempeño empresarial.
H3:
La capacidad de proveedores (PR) se relaciona positiva
y signicativamente con el desempeño empresarial.
H4:
La capacidad de dirección (DI) se relaciona positiva y
signicativamente con el desempeño empresarial.
H5:
La capacidad de gestión de ventas (GV) se relaciona po-
sitiva y signicativamente con el desempeño empresarial.
H7:
La capacidad de innovación (IN) se relaciona positiva y
signicativamente con el desempeño empresarial.
40
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REVISTA RELAYN,
0, 0 (), Septiembre-Diciembre, ISSN: 4-4
H8:
La capacidad de mercadotecnia (MK) se relaciona po-
sitiva y signicativamente con el desempeño empresarial.
H9:
La capacidad de producción-operación (PO) se relacio-
na positiva y signicativamente con el desempeño empre-
sarial.
Para la recolección de datos se utilizó un instrumento estruc-
turado (RELAYN, 04), integrado por cinco secciones: las dos primeras
abordan datos sociodemográcos de la empresa y del directivo, mientras
que las tres secciones restantes están dedicadas a medir las variables del
sistema:
insumos,
sección
;
procesos,
sección
4,
y
resultados,
sección
. Todas las variables latentes se midieron mediante una escala de tipo
Likert de cinco puntos, anclada en  = "muy en desacuerdo" y  = "muy
de acuerdo".
La recolección de datos se llevó a cabo en la ciudad de Hermo-
sillo, Sonora, México, con enfoque en micro y pequeñas empresas (mypes)
de  a 0 empleados. Para este estudio se consideró una muestra de 4
instrumentos válidos, calculada para un nivel de conanza de %, un
margen de error de  % y una probabilidad de p = 0.. Las encuestas fue-
ron dirigidas a la persona tomadora de decisiones de la empresa, en su
mayoría propietarios, 0 %, directores o gerentes,  %. La aplicación del
instrumento se realizó mediante cuestionarios directos, plataformas digi-
tales o enlaces web, con el apoyo de estudiantes universitarios previamente
capacitados para dicho levantamiento.
Validez de constructo y conabilidad
Se vericó la estructura de los datos mediante un análisis de componen-
tes principales (PCA) para la creación del factor de desempeño (DE), el
cual integra las variables de ventas, utilidades y empleo. Los resultados
del PCA conrmaron la unidimensionalidad del constructo, con un pri-
mer componente que explica . % de la varianza total y cargas factoria-
les que oscilan entre 0. y 0. para los tres indicadores. Asimismo, se
evaluó la consistencia interna de todos los constructos; para el factor de
desempeño, se obtuvo un alfa de Cronbach de 0., con un intervalo de
conanza de  % entre 0.4 y 0.. El resto de las capacidades de gestión
reportaron valores de alfa de Cronbach y omega de McDonald superiores
al umbral de 0.0 (véase Tabla .), lo que conrma la abilidad de las me-
diciones para el análisis de regresión. Este se ejecutó utilizando variables
compuestas creadas a partir del promedio de los ítems de cada constructo.
El procesamiento de los datos y los análisis se realizaron con el lenguaje
de programación R (R Core Team, 0) y el paquete especializado psych
(Revelle, 0).
4
Paredes, et al. La Dirección como factor de impulso para el Desempeño Empresarial
Código JEL: M1 Administración de empresas
Resultados
En esta sección se presentan los análisis estadísticos realizados para la va-
lidación del modelo y la comprobación de la hipótesis. En primer lugar, se
detalla el análisis de abilidad de los constructos y los estadísticos descrip-
tivos. En segundo lugar, se presenta el modelo de regresión múltiple por
mínimos cuadrados ordinarios, utilizado para identicar los predictores
del desempeño empresarial.
Antes de la prueba de hipótesis, se validó la consistencia interna de
los  constructos teóricos del instrumento: insumos, procesos y resultados
subjetivos. Como se observa en la Tabla ., todos los constructos demostra-
ron una abilidad adecuada. Los valores del alfa de Cronbach se situaron por
encima del umbral aceptado de 0.0, con excepción de la satisfacción de la
empresa (SE = 0.0). Sin embargo, para este constructo se reporta el omega
de McDonald, una medida más precisa, que arrojó un valor de 0., lo que
conrma su abilidad para el análisis.
Posteriormente, se calcularon los estadísticos descriptivos –media
y desviación estándar–, así como la matriz de correlación de Pearson para to-
das las variables del estudio, incluido el constructo desempeño (DE). La Tabla
. presenta estos resultados. Las medias de la mayoría de las capacidades se
sitúan por encima de 4.0, en una escala de  puntos, lo que indica una alta au-
topercepción de competencia. Las áreas percibidas como más débiles fueron
innovación (IN), con una media de ., y gestión de ventas (GV) con una
media de ..
Tabla .
Estadísticos descriptivos, abilidad y correlaciones con el desempeño empresarial (DE)
Constructo
Omega (ω)
Alfa (α)
Spearman (r)
Pearson (r)
Media
RH, recursos humanos
.4
.4
.
.
4.40
AM, análisis de mercado
.
.
.
.
4.
PR, proveedores
.0
.0
.
.
4.
DI, dirección
.
.
.
.
4.
GV, gestión de ventas
.
.0
.
.4
.
FI, nanzas
.
.
.
.
4.
IN, innovación
.
.
.
.
.
MK, mercadotecnia
.
.
.0
.
4.
PO, producción-operación
.
.0
.
.
4.4
SE, satisfacción de la empresa
.
.0
.
.0
4.0
VC, ventaja competitiva
.
.
.
.4
4.
RS, responsabilidad social
.4
.
.
.
4.
VE, valoración del entorno
.
.4
.
.
4.0
DE, desempeño
NA
.
.000
.000
0.000
Nota. Todos los constructos muestran una abilidad superior al umbral de 0.70, excepto SE en alfa,
el cual se valida mediante omega de McDonald.
Fuente: Elaboración propia con datos procesados en RStudio.
4
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REVISTA RELAYN,
0, 0 (), Septiembre-Diciembre, ISSN: 4-4
La Figura ., correspondiente a los mapas de correlación de
Pearson y Spearman, muestra que el desempeño se correlaciona de forma
moderada y positiva con la satisfacción de la empresa (SE; r = 0.0), la di-
rección (DI; r = 0.) y la mercadotecnia (MK; r = 0.), lo que respalda
la relación lógica entre la gestión, el desempeño objetivo y la satisfacción
subjetiva.
Para comprobar las hipótesis de investigación (H-H), se eje-
cutó un modelo de regresión múltiple por mínimos cuadrados ordinarios.
La variable dependiente fue el constructo desempeño, correspondiente al
factor PCA de ventas, utilidades y empleos. Las variables independientes
fueron los nueve constructos de insumos y procesos.
Figura .
Mapas de calor de las matrices de correlación de Pearson y Spearman
Nota. La visualización compara la robustez de las asociaciones entre las capacidades de gestión
y el desempeño objetivo.
Fuente: Elaboración propia con datos procesados en RStudio.
Previo al análisis, se realizó una prueba de diagnóstico de mul-
ticolinealidad. Los resultados arrojaron valores del factor de inación de
varianza (VIF) entre .4, para FI, y ., para MK, todos muy por debajo
del umbral problemático de .0. Esto indica ausencia de multicolinealidad
y respalda la abilidad de los coecientes del modelo.
La Tabla . presenta los resultados del modelo de regresión, el
cual, en su conjunto, es estadísticamente signicativo y explica . % de
la varianza del desempeño empresarial.
4
Paredes, et al. La Dirección como factor de impulso para el Desempeño Empresarial
Código JEL: M1 Administración de empresas
Tabla .
Resultados de la regresión múltiple MCO para la predicción del desempeño empresarial
Predictor
B
EE
t
p
VIF
(Constante)
−4.
0.
−.4
< .00
—
RH
0.
0.
0.
.4
.
AM
0.
0.
.4
.
.
PR
−0.0
0.
−0.0
.4
.4
DI
0.4
0.
.0
.00
.
GV
−0.0
0.
−0.4
.
.
FI
0.0
0.4
0.
.
.4
IN
0.0
0.
.
.0
.
MK
0.4
0.
.
.0
.
PO
−0.0
0.
−0.4
.4
.
Nota. N = 427. Variable dependiente: desempeño empresarial (DE). RH = Recursos humanos; AM = Análisis
de mercado; PR = Proveedores; DI = Dirección; GV = Gestión de ventas; FI = Finanzas; IN = Innovación; MK
= Mercadotecnia; PO = Producción-Operación. R2 = .151; R2 ajustado = .133; F(9, 417) = 8.23, p < .001; error
estándar residual = 1.35. Todos los VIF son inferiores a 2, lo que descarta problemas de multicolinealidad.
Fuente: Elaboración propia con datos procesados en RStudio.
Los
resultados
del
modelo
de
regresión
(Tabla
.)
permiten
contrastar las hipótesis de investigación:
H4, dirección. Se encontró una relación positiva y estadísti-
camente signicativa de la dirección (DI) con el desempeño
empresarial
ꞵ
= 0.4,
p
= 0.00).
H7, innovación. Se encontró una relación positiva y margi-
nalmente signicativa de la innovación (IN) con el desem-
peño empresarial (
ꞵ
= 0.,
p
= 0.0).
H1, RH; H2, AM; H3, PR; H5, GV; H6, FI; H8, MK, y H9, PO.
No se encontró evidencia estadística suciente (p > 0.0)
para armar que estas capacidades tengan una relación di-
recta con el desempeño empresarial, una vez controlado el
efecto simultáneo de las demás variables del modelo.
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REVISTA RELAYN,
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Figura .
Impacto de las capacidades de gestión sobre el DE (coecientes
ꞵ
)
Nota.
Las barras azules representan capacidades con inuencia signicativa o marginal sobre el desempeño (p < 0.10).
Fuente: Elaboración propia con datos procesados en RStudio.
El hallazgo central del estudio es que, si bien todas las capacidades de ges-
tión son importantes, la dirección emerge como predictor signicativo del
desempeño objetivo en este modelo.
Discusión
La literatura sobre gestión empresarial a menudo presenta un amplio por-
tafolio de capacidades como impulsores homogéneos del éxito. Sin embar-
go, persiste un vacío del conocimiento en torno a la identicación de las
capacidades especícas que ofrecen el mayor apalancamiento estratégico
para las mypes, las cuales operan bajo una constante restricción de recur-
sos. El objetivo de este estudio fue, precisamente, contribuir a cerrar esa
brecha, al transitar de la pregunta "¿qué capacidades importan?" a "¿qué
capacidades importan más?".
El principal hallazgo de esta investigación es la identicación de
la dirección (DI) como el único predictor estadísticamente signicativo
(
ꞵ
= 0.4,
p
= 0.00) del desempeño empresarial objetivo (DE), una vez
que se controla simultáneamente por el efecto de las demás capacidades
de insumos y procesos. Este aporte es fundamental, ya que sugiere que el
desempeño de las mypes no se deriva de la mera existencia de recursos,
como RR.HH o proveedores, ni de la simple ejecución de procesos, como
nanzas o mercadotecnia, sino de la habilidad directiva para orquestar y
alinear estratégicamente dichas capacidades. La dirección actúa, por tanto,
como un factor catalizador que transforma el potencial de otras áreas en
resultados tangibles.
Esta conclusión se refuerza al analizar los factores que no resul-
taron signicativos en el modelo de regresión. La aparente falta de signi-
cación de capacidades tradicionalmente cruciales, como mercadotecnia
(MK), gestión de ventas (GV) o nanzas (FI), no debe interpretarse como
una falta de importancia. Por el contrario, este hallazgo sugiere que su
contribución al desempeño es indirecta; es decir, son capacidades opera-
tivas cuya efectividad depende de una guía estratégica superior. Sin una
4
Paredes, et al. La Dirección como factor de impulso para el Desempeño Empresarial
Código JEL: M1 Administración de empresas
dirección clara, con planeación, organización y liderazgo, estas funciones
pueden operar de forma desarticulada y no generar un impacto directo en
el desempeño global.
Es particularmente revelador que la innovación (IN), que en
este modelo fue el segundo factor con mayor tendencia a la signicación
(
ꞵ
= 0.,
p
= 0.0), fuera también una de las capacidades con menor
valoración media por parte de los empresarios (media = .). Esto dibuja
un panorama claro: las mypes perciben la innovación como una de sus
principales áreas de oportunidad, y el análisis empírico conrma que es,
junto con la dirección, una de las palancas clave para el desempeño.
A nivel práctico, estos hallazgos son prescriptivos. Se recomien-
dan a los directores de mypes enfocar sus limitados recursos no solo en la
optimización de funciones operativas aisladas, sino, primordialmente, en
el fortalecimiento de sus propias competencias de dirección estratégica. Es
la calidad de la dirección la que determinará la capacidad de la empresa
para capitalizar sus inversiones en innovación, gestionar sus ventas y, en
última instancia, alcanzar un desempeño superior.
Conclusiones
Este estudio se propuso identicar las capacidades de gestión con mayor
incidencia en el desempeño empresarial de las mypes. Los hallazgos ofre-
cen aportes signicativos tanto a nivel teórico como práctico. El aporte
principal de la investigación es la validación empírica de que la dirección
(DI) no es solo una capacidad más, sino el único predictor estadísticamen-
te signicativo del desempeño objetivo (
ꞵ
= 0.4, p = 0.00). Este ha-
llazgo fue consistente, al mantenerse después de controlar por otros ocho
factores de insumos y procesos, y al vericar las correlaciones mediante
los métodos de Pearson y Spearman. Esto sugiere que el éxito de la mype
no radica únicamente en la posesión de recursos, sino en la capacidad
directiva para orquestarlos. Adicionalmente, se identicó a la innovación
(IN) (p = 0.0) como un factor con una clara tendencia positiva, la cual,
paradójicamente, es percibida por los empresarios como una de sus áreas
de gestión más débiles (media = .). Finalmente, se validó la creación
de un constructo de desempeño (DE) (α = 0.) que combina ventas,
utilidades y empleo, el cual se correlaciona de manera lógica con la satis-
facción de la empresa (SE; (r_s = 0.)), lo que sugiere que el desempeño
objetivo puede asociarse con la satisfacción subjetiva.
Pese a la consistencia de los hallazgos, el estudio presenta algu-
nas limitaciones por su naturaleza transversal, lo cual permite establecer
una predicción estadística, pero no una causalidad denitiva a lo largo del
tiempo. Otra limitante es que la muestra, aunque estadísticamente válida,
se concentra en la ciudad de Hermosillo, Sonora, lo que limita la genera-
lización de los hallazgos a otras regiones de México o Latinoamérica. Por
último, el estudio se basa en un modelo de regresión MCO; aunque se eli-
gió por su parsimonia, no modela el error de medición de los constructos
como lo haría un modelo SEM completo.
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https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.es
REVISTA RELAYN,
0, 0 (), Septiembre-Diciembre, ISSN: 4-4
Estas limitaciones abren líneas de investigación futura. Se re-
comienda replicar este modelo predictivo en otras latitudes para validar
su generalización. Sería de gran valor desarrollar un estudio longitudinal
que mida la dirección en un año y el desempeño en los años subsecuentes,
para conrmar con mayor solidez la causalidad. Finalmente, dado que la
dirección (DI) resultó ser el factor clave, futuros estudios, incluidos análi-
sis cualitativos, deberían enfocarse en desglosar qué prácticas especícas
de la dirección generan mayor incidencia, así como explorar su rol como
variable mediadora sobre el resto de los procesos de gestión.
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Sobre
los
autores
1
Profesor e investigador de la Universidad Tecnológica de Hermosillo,
ORCID: 0000-000--
2
Profesor e investigador de la Universidad Tecnológica de Hermosillo,
ORCID: 0000-000--0
3
Profesora e investigadora de la Universidad Tecnológica de Hermosillo,
ORCID: 000-000--