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Vol.6, Núm. 1 , ENEro - Abril 2022
El perl de la dirección como factor importante del grado de
innovación en las mipymes de Tekax de Álvaro Obregón, Yucatán
Management prole as an important factor in the degree of
innovation of MSMEs in Tekax, Alvaro Obregon, Yucatan
Paulo César Tejero Mena
Arline Beatriz Nic Pool
José Joaquín Navarrete Moguel
Jorge Daniel Cuevas Sosa
Recibido: 8/12/2021
Aceptado: 26/01/2022
REVISTA RELAYN, Micro y pequeña empresa
en Latinoamérica
Disponible en: https://iquatroeditores.com/
revista/index.php/relayn/index
https://doi.org/10.46990/relayn.2022.6.1.534
Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo de-
terminar si los empresarios de la ciudad de Tekax
presentan las características que promueven la in-
novación y si el perl del director es la principal
variable relacionada con la cultura innovadora. Se
aplicó un instrumento tipo encuesta a una mues-
tra de empresarios. Los resultados arrojaron que
ésta no promueve los comportamientos necesa-
rios para fomentar signicativamente la cultura
innovadora y gestionan sus empresas de manera
tradicional; sin embargo, aun con estos resultados,
al igual que en otros estudios, el estilo de la di-
rección es la variable que correlaciona de manera
más fuerte con la cultura innovadora.
Palabras clave
Innovación, liderazgo, competitividad, mipymes.
Abstract
is research’s objective was to determine if entre-
preneurs from Tekax City displayed characteristics
which encouraged innovation and if the manager’s
prole constituted the main variable linked to in-
novative culture. A questionnaire type instrument
was applied to a sample of entrepreneurs. Results
showed that this does not encourage the necessary
behavior needed to promote signicant innovative
culture and that they manage their companies in a
traditional manner; nevertheless, in spite of these
results and as found in other research, a manager’s
style is the variable which strongly correlates with
innovative culture.
Keywords
Innovation, leadership, competitiveness, MSMEs
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Paulo César Tejero, et al. El perl de la dirección como factor importante del grado de innovación en las mipy-
mes de Tekax de Álvaro Obregón, Yucatán
Introducción
México, como cualquier otro país del mundo, sostiene su economía en
millones de micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) que inte-
gran su ecosistema empresarial. A pesar de que las mipymes representan
99.80% del total de empresas en el país y emplean a 68.4% del personal
ocupado a nivel nacional, su productividad es baja, apenas generan 52.2%
de los ingresos. Estas empresas son normalmente tradicionalistas, por lo
que la mayoría no alcanza un crecimiento importante y, en ellas, el funda-
dor desempeña un papel crucial en sus resultados. El promedio de vida de
estas organizaciones, de acuerdo con el censo económico de 2019 del Ins-
tituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), es de 7.8 años, aunque
muchas no logran sobrevivir su primer año de operaciones (Inegi, 2020).
Como señala el estudio América Latina y el Caribe 2019 (OCDE,
2019), tienen un papel clave que desempeñar para aumentar la productivi-
dad, son importantes contribuyentes a la innovación y el dinamismo de la
región, por lo que promover mipymes innovadoras y el emprendimiento
innovador es una prioridad para todos los países de la región y un paso
importante para aumentar la productividad y competitividad.
Hoy en día, la competitividad es esencial para la supervivencia
de las empresas, especialmente las mipymes, ante el alto nivel de actores
económicos que se desenvuelven en su entorno cercano, ya no sólo a ni-
vel local, sino también en los escenarios nacionales e internacionales. Las
grandes empresas, cada día más, van estableciéndose en regiones que an-
tes no eran parte de sus proyectos estratégicos e incluso van diversicando
y ampliando sus operaciones como nuevas oportunidades de sobresalir.
Dentro de este plan estratégico, las grandes cadenas están poniendo es-
pecial interés en ciudades pequeñas como las de la región. La revista Real
Estate, dedicada al mercado inmobiliario, señala que:
[…] actualmente hay centros comerciales que van a ciudades
con menos de 200 000 habitantes. Algunos formatos, anclados en bodegas
o tiendas especializadas, pueden ir a ciudades de 40 000 habitantes sin
mayor problema. Es el caso de las pequeñas bodegas, que incluso van solas
o junto a 10 locales comerciales con retailers de la propia ciudad.
De acuerdo con la revista Forbes, para Walmart, la apertura de
tiendas más pequeñas forma parte de la estrategia de la rma para llegar
a más comunidades y así cumplir con su plan de duplicar el tamaño de la
empresa en 10 años. Por su parte, El Financiero reporta que durante 2020
seis de cada diez nuevas inauguraciones en promedio que realizaron las
cadenas de retailers, como Walmart y Chedraui –con sus marcas Bode-
ga Aurrera Express y Supercito, respectivamente– fueron de formatos de
proximidad que miden menos de 500 metros cuadrados.
Esto coloca a las mipymes de la región en una situación de vul-
nerabilidad y las obliga a ser competitivas para sobrevivir, lo cual está con-
dicionado a la adaptación y a la habilidad de hacer cambios para enfrentar
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el entorno (Quintana, 2016). Quintana señala que para que una empresa
sea competitiva debe considerar esencialmente tres aspectos: 1) eciencia:
productividad y control de costos; 2) calidad: conabilidad, durabilidad y
estética del producto; 3) innovación: diferenciación, acidad y exibilidad.
Los primeros dos elementos han sido objeto de innumerables
estudios; sin embargo, se considera que la innovación ejerce un papel
determinante en la competitividad porque permite hacer una diferencia-
ción con la competencia e implica eciencia y calidad. Tal como señala la
Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social (Fusades,
2009), ante el fenómeno de la globalización, la innovación se torna cada
vez más importante, ya que es a través de ésta que las empresas pueden
lograr migrar hacia el aumento de la productividad por medio de nuevas
tecnologías y del desarrollo de nuevos productos y servicios con precios
más competitivos. Porter (citado en Quintana, 2016) reere que la com-
petitividad es la capacidad que tiene una organización, pública o privada,
lucrativa o no, de obtener y mantener ventajas comparativas que le permi-
tan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico. Nelson (2007), por su parte, señala que la competitividad
de una empresa representa su capacidad para suministrar bienes y servi-
cios de manera igual o más ecaz y eciente que sus competidores.
Es indudable la importancia que tiene el liderazgo en la imple-
mentación de procesos innovadores al interior de las empresas, ya que
éstos propician el crecimiento individual y colectivo de los equipos de tra-
bajo a partir del empoderamiento y procesos de formación. Debido a esto,
Beltrán-Ríos, López-Giraldo y Vélez-Bernal (2018) realizaron un estudio
con el cual se busca determinar la incidencia del estilo de liderazgo que
prevalece en la adopción de procesos de innovación en las pymes de la
comuna 11 de la ciudad de Medellín, a partir de un muestreo realizado a
386 colaboradores pertenecientes a los sectores de transporte, tecnología,
educación, alimentos y hoteles. En los resultados obtenidos del estudio se
puede observar que el estilo de liderazgo más valorado en la encuesta es el
participativo, esto quiere decir que el jefe o líder tiene una inuencia y co-
municación oportuna y adecuada con su grupo de trabajo, lo que favorece
un manejo laboral apropiado para el alcance de metas.
Arancibia et al (2015) desarrollaron un trabajo para determinar
los factores clave que perviven en la cultura de la innovación en la indus-
tria de la mediana minería en Chile, en el cual, con la ayuda de un grupo
de expertos del sector, crearon un modelo de medición de la cultura en
esta actividad económica a través del que identicaron cuatro dimensio-
nes de la cultura innovadora:
1. Gestión de la dirección, la cual consta de tres componentes: perl direc-
tivo, uso de tecnologías y estrategias de gestión.
2. Competencias y adaptación a los cambios, con dos componentes: acti-
tudes y habilidades.
3. Gestión del conocimiento con tres componentes: capacitación, alianzas
estratégicas y transferencia del conocimiento.
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Paulo César Tejero, et al. El perl de la dirección como factor importante del grado de innovación en las mipy-
mes de Tekax de Álvaro Obregón, Yucatán
4. Vigilancia tecnológica, cuyos componentes son: nuevas tecnologías, tec-
nología de los proveedores y tecnología de los competidores.
Mediante la aplicación del proceso analítico jerárquico de Saaty
(Analytic Hierarchy Process, AHP) lograron establecer órdenes de prio-
ridad entre los factores antes mencionados en dos niveles (dimensión y
componente) que, dada su importancia, pueden potenciar una cultura de
innovación en el sector económico estudiado.
Los resultados obtenidos en el estudio indicaron que entre las
cuatro dimensiones señaladas, la gestión de la dirección, responsable de
crear una cultura orientada a la innovación que sea exible, diversicada,
sustentable, tolerante a los riesgos y a la incertidumbre y que estimule la
creatividad y reconozca a la innovación como un valor organizacional, fue
el factor prioritario para potenciar la cultura innovadora por encima de
la competencia y la adaptación a los cambios, que señala la importancia
de la calidad del capital humano para mantener las ventajas económicas
y competitivas con base en el conocimiento; por tanto, las organizaciones
deben fomentar, desarrollar y utilizar los talentos, en particular, aquel re-
lacionado con el potencial de innovación de sus empleados. A nivel com-
ponentes, el perl directivo —parte de la dimensión de la gestión de la
dirección, entendido como las capacidades y cualidades de la plana direc-
tiva enfocadas en impulsar las acciones innovadoras y sustentables dentro
de la organización— fue el factor prioritario seguido de las actitudes, que
identica cómo los trabajadores se enfrentan a nuevos desafíos, en térmi-
nos de proponer nuevas ideas e implementarlas, así como su disposición
hacia los cambios.
Como podemos observar, es notable la importancia que el perl
directivo tiene en el fomento de la cultura de la innovación en las empresas
y cómo esta innovación es fundamental para que sean competitivas. Tal
como señala la consultora Agasys (2017), no se puede asegurar el éxito de
una empresa impulsada por empresarios con ideas y procesos innovado-
res, en comparación con aquellas de un perl más tradicional, sin embar-
go, generar nuevas propuestas, nuevos modelos, o contar con estrategias
que involucran procesos con equipamientos vanguardistas, conlleva varias
ventajas que por su misma naturaleza las hace sobresalir en la industria.
Debido a esto y ante la difícil posición en la que se encuentran la mipy-
mes de la ciudad de Tekax de Álvaro Obregón, es importante determinar
el grado de innovación presente en sus directivos y si su perl es factor
determinante en la cultura innovadora, por lo que este estudio tiene los
siguientes objetivos:
Objetivo general
Identicar si el perl de la dirección es el factor más importante en el gra-
do de innovación en las mipymes de Tekax de Álvaro Obregón, del estado
de Yucatán.
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Objetivos especícos
1. Determinar el grado de innovación presente en las mipymes de Tekax
de Álvaro Obregón.
2. Determinar los valores de las variables del instrumento.
3. Establecer las relaciones existentes entre las variables.
Revisión de la literatura
Los líderes reconocen que la creatividad y la innovación son el sustento de
su organización, que las ideas nuevas llevan a mejores proyectos en las or-
ganizaciones y que su misión debe ser progresar continuamente. La creati-
vidad y la innovación son fuerzas que los líderes pueden controlar, por lo
que pueden crear un clima que aliente la creatividad y la innovación, idea
que conrma Rolin (2021), quien comenta que, ante los nuevos entornos
globales, se requiere que las organizaciones implementen una cultura in-
novadora donde los miembros sean partícipes importantes del proceso de
cambio, siendo receptivos, con habilidades, motivación para adaptarse y
que sean guiados con un liderazgo igualmente adaptable y exible a las
nuevas condiciones o circunstancias que la organización tenga que en-
frentar como consecuencia de los cambios, para sobrevivir e incluso crecer
aprovechando las coyunturas que se presenten.
La innovación es un concepto globalizado que se reere a la ge-
neración o introducción de ideas para abordar desafíos de distintos tipos
en diferentes niveles, y aunque ha sido comúnmente vinculado con el con-
cepto de investigación y desarrollo, cada día se da mayor reconocimiento
a actividades tales como los cambios organizacionales, la formación, las
pruebas, el mercadeo y el diseño. Asimismo, en el Manual de Oslo (OCDE
& EUROSTAT, 2018) se conceptualiza la innovación como la introducción
de un producto (bien o servicio) o de un proceso, nuevo o signicativa-
mente mejorado, o la introducción de un método de comercialización o
de organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, a la organiza-
ción del trabajo o a las relaciones externas. En este sentido, el liderazgo
constituye un factor principal para implementar la innovación, esto se
puede observar en el mundo empresarial en distintas historias de éxito de
organizaciones reconocidas como innovadoras y que, aunque están muy
dirigidas a los aspectos tecnológicos —Pixar, SpaceX, Tesla, Apple, Virgin,
por mencionar algunas—, mantienen una premisa empresarial que puede
aplicarse a cualquier ámbito, incluso si no es preponderantemente tecno-
lógico: la predisposición de los líderes a intentar cosas nuevas sin importar
que se falle en el camino. Se trata de solucionar problemas especícos,
aunque se presenten fallos en múltiples ocasiones en el camino hacia el
logro del objetivo.
Por tanto, en la creación de una verdadera cultura de la innova-
ción, el líder ocupa un papel fundamental. Esto lo conrman Hellriegel y
Slocum (2003), al considerar que la calidad del liderazgo inuye en gran
medida en el éxito de un equipo u organización; ahondando en ello, estos
autores consideran que, a diferencia del perl del propietario administra-
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Paulo César Tejero, et al. El perl de la dirección como factor importante del grado de innovación en las mipy-
mes de Tekax de Álvaro Obregón, Yucatán
dor, en sus relaciones con los empleados, el empresario líder tiende a de-
legar, asociar, conar y promover el desarrollo entre sus colaboradores.
La importancia que el liderazgo tiene en la cultura innovadora
se refuerza con lo señalado en distintos estudios de la cultura organiza-
cional, como el realizado por Ayala (2014), quien, citando a Frontaura,
menciona que la cultura organizacional es una suma sinérgica de estilos
de administración de sus ejecutivos que, a su vez, inuyen en los estilos de
éstos. En síntesis, el conocimiento de la cultura organizacional por parte
del ejecutivo resulta medular porque representa el punto de partida y, al
mismo tiempo, el entorno de sus decisiones, por lo que, continúa Ayala,
pueden estar presentes todos los elementos para el desarrollo de las nue-
vas ideas, pero si el gestor, quien toma lo decisión, no está convencido
del desarrollo de las personas, de su organización y no propone en sus
postulados la impronta de las nuevas ideas como eje central de su gestión,
será imposible que en el futuro su organización se convierta en fuente de
innovación permanente, creando así la respectiva cadena de valor. Ayala
concluye señalando que:
[…] la responsabilidad de propiciar una cultura or-
ganizacional proclive a la innovación depende de
quienes toman las decisiones y de la forma en cómo
estos se dan cuenta de las oportunidades que se tie-
nen, si bien los desafíos están para todos, serán los
directivos que velan por los intereses y los objetivos
de los inversionistas, quienes a riesgo de sus propias
oportunidades tomarán la decisiones nales, serán
quienes tendrán en sus manos el éxito o fracaso del
emprendimiento o la innovación.
Méndez (2016), en su análisis del tipo de cultura organizacional
en empresas públicas y privadas del Bajío mexicano, reere que, en 1997,
Cameron y Quinn desarrollaron el modelo de los valores en competencia
(MVC) para especicar el criterio de efectividad organizacional, aunque
posteriormente se utilizó para estudiar un amplio número de fenómenos
corporativos. Este modelo utiliza dos dimensiones o continuos: a) exi-
bilidad, discreción y dinamismo versus estabilidad, orden y control, y b)
orientación interna, integración y unidad versus orientación externa, di-
ferenciación y rivalidad, que en su cruce generan cuatro cuadrantes, uno
de los cuales, el de los sistemas abiertos o adhocracia (ausencia de la je-
rarquía), surge “como consecuencia de la transición de la era industrial a
la era de la información” (Cameron & Quinn, 2011; Yu & Wu, 2009). Re-
presenta un diseño sensible a las condiciones aceleradamente cambiantes
(turbulentas) que caracterizan al mundo organizacional del siglo XXI. Es
resultado del rápido decrecimiento de la vida de los conceptos, productos
y servicios. Una de sus premisas fundamentales es que las iniciativas in-
novadoras y pioneras conducen al éxito. Méndez indica que “la principal
tarea directiva es lograr que se adopten la creatividad, el emprendimien-
to y la actividad de ‘permanecer en el límite’”. Este tipo de organización,
por sus propias características, cambia continuamente cuando se presen-
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tan nuevas circunstancias; en ella, “el énfasis se coloca en la creación de
una visión del futuro, una ‘anarquía organizada’”. Nuevamente, se recalca
que para esta cultura el papel del liderazgo es ser “visionario, innovador y
orientado a retos y amenazas”, lo cual permite a los empleados ser creati-
vos y tomar riesgos.
Metodología
Según datos del Inegi (2019), las micro, pequeñas y medianas empresas
(mipymes) representan 99.8% del total nacional, y las grandes empresas
integran el restante 0.2%. Así, 94.9% son catalogadas como micro (0 a 10
personas ocupadas); 4.9% son pequeñas y medianas (11 a 250 personas
laborando). Es interesante notar que este grupo de empresas emplean a
67.9% del personal ocupado en nuestro país.
En esta investigación, se trató de determinar la relación entre la
innovación y el director de la mipyme.
Prueba de validez del instrumento utilizado
El instrumento utilizado fue el cuestionario Perl tecnológico de la micro y
pequeña empresa de Latinoamérica, de la Red de Estudios Latinoamerica-
nos en Administración y Negocios (RELAYN). Éste tuvo un valor de 0.976
de acuerdo con el alfa de Cronbach, siendo altamente conable y válido to-
mando en consideración que el valor de alfa está entre 0 y 1; cuanto más cer-
ca esté del 1, mayor es la consistencia de los reactivos (Frías-Navarro, 2020).
Descripción de la población
El municipio de Tekax, Yucatán, tiene una población de 42 440 habitantes,
49% hombres y 51% mujeres; la edad mediana es de 26 años. La población
económicamente activa alcanza 46.5% (Inegi, 2015).
De acuerdo con el Inegi (2016), en el municipio existen 3 437 uni-
dades económicas, siendo la mayor parte (99.7%) micro y pequeña empresa.
Muestreo
La muestra mínima fue de 346 mypes con un nivel de conanza de 95%, para
que el error no sea mayor a 5%; al desconocerse las probabilidades de evento,
se tomaron p y q con valores de 50%. En esta investigación se trabajó con una
muestra de 383 mipymes en Tekax de Álvaro Obregón, Yucatán, la cual se
considera suciente para que los resultados sean representativos.
Los datos fueron recabados entre el 13 de febrero y el 10 de mar-
zo de 2018 por estudiantes de la Universidad Tecnológica Regional del Sur,
quienes fueron capacitados tanto en la aplicación del cuestionario como
en la captura de los datos en una plataforma.
Diseño del estudio
Este trabajo se realizó de forma cuantitativa mediante un diseño transver-
sal-descriptivo.
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Paulo César Tejero, et al. El perl de la dirección como factor importante del grado de innovación en las mipy-
mes de Tekax de Álvaro Obregón, Yucatán
Resultados
Del análisis estadístico de las respuestas obtenidas con el instrumento, se
obtuvieron los siguientes resultados:
Tal como se aprecia en la Tabla 3.1, la muestra obtuvo un valor
promedio de 3.1853, es decir, de acuerdo con las categorías de respuesta de
la pregunta tipo Likert, la mayoría está en desacuerdo con las opciones que
se ofrecieron en materia de promoción de la innovación en sus negocios.
A pesar de ello, 24% respondió estar muy de acuerdo o completamente de
acuerdo con las opciones ofrecidas.
Tabla 3.1
Estadística descriptiva de las variables de estudio
Variable
Número
de ítems
Media
Desviación
estándar
Innovación 8 3.185 1.038
Recursos humanos 12 3.925 0.993
Dirección 8 3.651 0.775
Producción 5 4.189 0.758
Satisfacción con la empresa 5 3.753 0.615
Tecnología 11 1.815 0.895
Análisis de mercado 9 3.800 0.719
Satisfacción personal 6 5.713 0.870
Si se segmenta la muestra con base en la actividad que realizan,
se encontrarían resultados similares. La Tabla 3.2 muestra que las únicas
actividades que están por encima del resultado general son las Profesiona-
les, cientícas y técnicas, y las Administrativas y de apoyo, que obtuvieron
una media de 4.0625 y 4.0938, respectivamente; sin embargo, éstas tuvie-
ron solamente 5 y 4 casos, de manera respectiva. En promedio, consideran
estar de acuerdo con que promueven las actividades de innovación que se
les presentaron como opciones.
Tabla 3.2
Índice de innovación por giro de empresa
Giro de la empresa
Número
de casos
Media
Desviación
estándar
Actividades profesionales, cientícas y técnicas 5
4.063 0.617
Actividades de servicios administrativos y de apoyo 4
4.094 0.759
Industrias manufactureras 56
3.155 1.042
Comercio al mayoreo y al menudeo; reparación de
vehículos y motocicletas
283
3.114 1.020
Actividades de alojamiento y servicio de comidas 15
3.606 1.132
Información y comunicaciones 10
3.554 0.819
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Si se analiza cada ítem de innovación en forma individual (tabla
3), los valores más altos los presentan el ofrecimiento de productos nuevos
a partir de las sugerencias de clientes, el ofrecimiento de productos nue-
vos que distingan a la empresa, y la promoción para que los empleados
promuevan cambios en los productos, procesos y servicios con valores de
3.74, 3.63 y 3.17, respectivamente. Los ítems menos valorados fueron la
asistencia a ferias, cursos o congresos relacionados con el negocio y el de-
sarrollo o pago para innovar la forma en que vende su producto o servicio
con 2.87 y 2.98, respectivamente. Similares datos se encontraron al hacer
el mismo análisis estadístico por ítems, pero por actividad.
Tabla 3.3
Estadística descriptiva de la innovación por ítem
Ítem
Número de
casos
Media
Desviación
estándar
Promuevo que los empleados propongan
cambios en mis productos, servicios y
procesos.
426 3.17 1.333
Ofrezco con frecuencia productos o ser-
vicios nuevos a partir de sugerencias de
mis clientes.
428 3.74 1.148
Me enfoco mucho en ofrecer productos o
servicios innovadores que distingan a la
empresa.
427 3.63 1.254
Desarrollo o pago para innovar mis pro-
cesos de producción o distribución.
421 3.05 1.284
Desarrollo o pago para innovar los pro-
ductos o servicios que ofrezco.
424 3.13 1.295
Desarrollo o pago para innovar la forma
en la que vendo mi producto o servicio.
(Diseño, envase, promoción, forma de
cotizar, etc.)
422 3 1.297
Desarrollo o pago para innovar la forma
en la que organiza la empresa.
422 3 1.297
Asisto a ferias, cursos, congresos, o a
otras actividades relacionadas con el
negocio.
416 2.87 1.353
Al realizar la prueba de correlación entre variables (Tabla 3.4),
se observa que la edad no tiene ninguna correlación con la innovación, ya
que su signicancia fue superior a 0.01. La escolaridad de los propietarios
tuvo una correlación positiva, pero muy baja, de apenas 0.177. De las de-
más variables en estudio, todas, salvo la de Satisfacción personal, tuvieron
una correlación positiva. Destacan las variables Dirección, con0. 661, Pro-
ducción, con 0.505, Análisis del mercado, con 0.503, Recursos humanos,
con 0.427, y en último término tenemos Uso de la tecnología, con 0.355 y
Satisfacción con la empresa, con 0.364.
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Tabla 3.4
Correlación entre innovación y las variables de estudio
Variable
Número
de casos
Pearson
Signicancia
bilateral
Innovación 406 1.000
Edad 406 — 0.097 0.051
Escolaridad 371 0.177** 0.001
Recursos humanos 369 0.427** 0.000
Dirección 382 0.661** 0.000
Producción 400 0.505** 0.000
Satisfacción con la empresa 390 0.364** 0.000
Tecnología 367 0.355** 0.000
Análisis del mercado 381 0.503** 0.000
Satisfacción personal 401 0.078 0.118
Del análisis de cada uno de los ítems de las variables que tu-
vieron una correlación elevada con la innovación (Tabla 3.5), destacan
nuevamente aquellos de la variable Dirección, especialmente los de Plan-
teo objetivos concretos que tenemos que lograr como empresa, con 0.504;
Tengo clara la misión y la visión, la comparto con mis empleados y tra-
tamos de realizarla, con 0.503, y Cuando tengo un problema o una idea,
consulto con expertos en el tema, con 0.494. En relación con la variable
Producción-Operación, únicamente destaca Me enfoco mucho en reducir
mis costos en todas las áreas de la empresa, con 0.494. En la variable de
Recursos humanos sólo destaca el ítem Mi empresa paga sueldos muy su-
periores a los de las otras empresas de la zona, con 0.478.
Tabla 3.5
Correlación entre innovación y los ítems de las variables de estudio
Variable Ítem
Número
de casos
Pearson
Signicancia
bilateral
Recursos
humanos
26L. Mi empresa paga sueldos muy supe-
riores a los de otras empresas de la zona.
374 0.478** 0.000
Dirección
27e. Tengo clara la misión y la visión, la
comparto con mis empleados y tratamos
de realizarla.
400 0.503** 0.000
Dirección
27g. Planteo objetivos concretos que tene-
mos que lograr en la empresa.
403 0.504** 0.000
Dirección
27h. Cuando tengo un problema o una
idea, consulto con expertos en el tema.
395 0.494** 0.000
Producción
30e. Me enfoco mucho en reducir mis
costos en todas las áreas de la empresa.
400 0.494** 0.000
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Discusión
Los resultados obtenidos en esta investigación indican que la cultura inno-
vadora entre las pymes de la ciudad de Tekax es mínima, ya que se obtuvo
una media de 3.1853 en esta variable de acuerdo con el instrumento utili-
zado, indicando que los empresarios no están de acuerdo en cuanto a los
ítems que miden dicha variable. Sólo 25% de los encuestados considera es-
tar de acuerdo o muy de acuerdo con el comportamiento innovador según
las respuestas del instrumento. Al segmentar la muestra por actividades
o giro, únicamente dos de ellas dieron un resultado bajo, pero positivo de
cultura de innovación, ya que en promedio señalaron estar de acuerdo
con los ítems indicadores de innovación. Sin embargo, estas actividades,
Profesionales, cientícas y técnicas, y las Administrativas y de apoyo, sólo
tuvieron cinco y cuatro casos, por lo que no se considera representativa.
Los empresarios de la ciudad realizan sus actividades de la manera tradi-
cional, principalmente siguiendo las sugerencias de sus clientes más que
estableciendo un ambiente innovador que permee en toda la empresa.
Del análisis de las relaciones entre la variable Innovación con las
demás variables estudiadas, se observó que la de Dirección es la más alta,
seguida por la de Producción y Análisis de mercado, lo cual coincide con
los estudios realizados que sirvieron de base para nuestra investigación.
Al analizar las relaciones que tiene la innovación con cada ítem
de las variables que presentaron una relación positiva fuerte, nuevamente
destacan las de los ítems de la variable Dirección, especialmente los rela-
cionados con la planeación estratégica: tener objetivos concretos y bien
denidas la misión y la visión.
Conclusiones
Con base en los resultados de la investigación, podemos señalar que la di-
rección es el factor más importante en el grado de innovación de las mipy-
mes de Tekax de Álvaro Obregón, del estado de Yucatán, lo cual conrma
los resultados obtenidos por otros estudios sobre el tema, ya referidos en
este documento. A pesar de que nuestra población y muestra fueron mi-
pymes de una ciudad pequeña y que el resultado general de la aplicación
del instrumento fue que la cultura de la innovación no predomina entre
los empresarios, se conrmó la fuerte relación entre la innovación y la
dirección. A su vez, esta investigación pone de relieve la importancia que
la planeación estratégica tiene en relación con la cultura de innovación de
las empresas, información que servirá para investigaciones posteriores y
para diseñar estrategias de mejora en las organizaciones.
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Sobre los autores
Profesor e investigador en la Universidad Tecnológica Regional del Sur,
México, ORCID: 0000-0002-8368-5732
Profesora e investigadora en la Universidad Tecnológica Regional del
Sur, México, ORCID: 0000-0002-4150-4315
Profesor e investigador en la Universidad Tecnológica Regional del Sur,
México, ORCID: 0000-0002-6384-7319
Profesor e investigador en la Universidad Tecnológica Regional del Sur
México ORCID: 0000-0003-0685-1116
