Vol. 6, Núm. 2, mayo-agosto 2022
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La responsabilidad social de las micro y pequeñas empresas
de América Latina: México, Perú, Ecuador y Colombia.
Social responsibility in micro and small enterprises in
Latin America: Mexico, Peru, Ecuador and Colombia.
Victoria de Jesús Falcón Muñoz
Óscar Cuauhtémoc Aguilar Rascón
Recibido: 07/12/2021
Aceptado: 09/03/2022
REVISTA RELAYN, Micro y pequeña empresa
en Latinoamérica
Disponible en: https://iquatroeditores.com/
revista/index.php/relayn/index
https://doi.org/10.46990/relayn.2022.6.2.583
Resumen
En la presente investigación se muestra la corre-
lación de las variables de ventaja competitiva, di-
rección y valoración del entorno en el resultado
de la responsabilidad social en las micro y peque-
ñas empresas (mypes) en México, Perú, Ecuador
y Colombia, teniendo como objetivo encontrar
nuevos patrones en el ejercicio del liderazgo para
la obtención de resultados de responsabilidad so-
cial en dichas unidades económicas.
Se aplicó el instrumento de investiga-
ción a una muestra representativa en los países
en cuestión. El enfoque metodológico utilizado
es cuantitativo, explicativo, observacional, trans-
versal y correlacional, ya que se analiza la relación
mutua entre las variables y fue utilizado el método
de regresión lineal.
Palabras clave
Responsabilidad social corporativa, ventaja com-
petitiva, dirección, valoración del entorno.
Abstract
In this research, we show the correlation of the va-
riables; competitive advantage, management and
environmental valuation in the achievement of
social responsibility in micro and small enterpri-
ses (MSEs) in Mexico, Peru, Ecuador and Colum-
bia, with the objective of nding new patterns in
leadership practices in order to obtain results of
social responsibility in said economic units.
An investigative instrument was
applied to a representative sample in the coun-
tries in question. e methodological approach
used is quantitative, explanatory, observational,
cross-sectional and correlational, as it analyzes the
mutual relationships found among variables and a
linear regression method.
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México, Perú, Ecuador y Colombia.
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M14 Cultura corporativa; Responsabilidad social corporativa
Keywords
Corporate social responsibility, competitive advantage, management, en-
vironmental valuation.
Introducción
La presente investigación se reere al tema de los elementos del empre-
sario que inuyen en prácticas de responsabilidad social en las micro y
pequeñas empresas.
Para analizarlo, se consideran la ventaja competitiva, la direc-
ción y la valoración del entorno como las principales variables que in-
uyen positiva y signicativamente sobre la responsabilidad social de las
micro y pequeñas empresas. La falta de liderazgos que promuevan dicha
conducta es un tema importante en la región latinoamericana.
América Latina se encuentra en una fase de diseño y mayor in-
terés en las esferas de responsabilidad social empresarial; derechos huma-
nos y empresa enfocados en lograr un crecimiento y desarrollo sostenible
(Kowszyk, Castro, Maher & Guidolin, 2019).
Es por ello que el interés por este estudio está inspirado en cono-
cer los elementos que inuyen en los liderazgos de las micro y pequeñas em-
presas para tener un enfoque de responsabilidad social con el n de retomar-
los y encaminar a los entes económicos en la integración de distintos actores
sociales y ser capaces de fortalecer una estructura socialmente responsable.
El enfoque metodológico utilizado en la esta investigación es
cuantitativo, debido a que se emplearon instrumentos que permitieron
medir las variables que se seleccionaron para el estudio del fenómeno. Es
correlacional, ya que se analiza la relación mutua entre las variables. De
la misma manera, fue no experimental, puesto que se buscó describir el
comportamiento de las variables sin realizar ninguna intervención dentro
del proceso de investigación. Finalmente, fue transversal, porque se em-
plearon instrumentos cuantitativos que se aplicaron en una sola ocasión y
en un solo momento a los participantes del estudio (Hernández, Fernán-
dez & Baptista, 2014).
Problema
En México, la adaptación de un modelo de responsabilidad social corpo-
rativa (RSC) tiene carácter voluntario, por lo que no se ha logrado tener el
nivel de involucramiento esperado por parte de los dueños de las peque-
ñas y medianas empresas (pymes); sin embargo, la importancia social y
económica que tienen estas organizaciones es vital para que surjan estrate-
gias gubernamentales y fomentar así la participación tanto de las empresas
como de estas instituciones. Manjarrez, Guadalupe y Ruíz (2016) señalan
que el desconocimiento de los dueños de las pymes sobre temas de RSC es
alto, lo que provoca poco interés en su implementación.
Pregunta de investigación
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¿Cuál es el impacto que la ventaja competitiva, la dirección y la valoración
del entorno tienen sobre la responsabilidad social en las micro y pequeñas
empresas de México, Perú, Ecuador y Colombia?
Hipótesis
H0: No hay correlación entre las variables VFE, VRH, VDIR, VFIN, VSAT,
VVC, VVC, VRSCP, VRSCA, VVAL y VCI.
H1: La variable Dirección (VDIR) inuye positiva y signica
-
tivamente sobre los principios de la responsabilidad social corporativa
(VRSCP).
H2: La variable Ventaja competitiva (VVC) inuye positiva y
signicativamente en los principios de la responsabilidad social corpora
-
tiva (VRSCP).
H3: La variable Valoración del entorno (VVAL) inuye positiva
y signicativamente sobre los principios de la responsabilidad social cor
-
porativa (VRSCP).
H4: Las variables VFE, VRH, VDIR, VFIN, VSAT, VVC, VRS
-
CP, VRSCA, VVAL, VCI inuyen positiva y signicativamente sobre los
principios de la responsabilidad social corporativa (VRSCP).
Revisión de la literatura
A continuación, se presentará la revisión de las variables para construir
un marco teórico que permita la mejor comprensión de la investigación.
Ventaja competitiva
La competitividad no es otra cosa que la capacidad que tienen las em
-
presas o personas para desarrollar ventajas competitivas que permitan a
dicha entidad obtener un posicionamiento destacado en su entorno, es
decir, una diferenciación con respecto a sus competidores (Chiquimarco,
Lincango & Taco, 2019).
La ventaja competitiva se dene como el conjunto de habilida
-
des, tecnologías, recursos y capacidades que la gerencia puede coordinar e
invertir para lograr mayores valores y benecios para el cliente de los que
logra (Alallaq, 2020).
Revisando los elementos que se consideran importantes para
esa competitividad, se expone la propuesta de Ibarra, quien sostiene que la
competitividad posee ocho dimensiones que, de manera combinada, de
-
terminan qué tan competitiva es una empresa respecto al resto de mercado
(Ibarra, González & Demuner, 2017):
1. Planeación estratégica: hace referencia a los objetivos, metas,
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políticas, análisis del entorno y planes de contingencia que de-
ben aplicarse a cabalidad, debido a que en tales elementos se
sustentan la misión y visión de las organizaciones.
2. Producción y operaciones: se basa en los procesos de produc-
ción, desarrollo de nuevos productos y procesos y la planeación
de materiales e insumos, los cuales permiten que las empresas
reaccionen de manera inmediata a la demanda surgida en el
mercado.
3. Aseguramiento de la calidad: establece la normatividad para ge-
nerar calidad en los productos o servicios mediante el control
de cada uno de los procesos.
4. Comercialización: se reere a las estrategias de mercadeo desa-
rrolladas dentro de la organización, con el objetivo de satisfacer
las necesidades de los clientes.
5. Contabilidad y nanzas: está denida por una correcta estruc-
tura de costos que generen rentabilidad a largo plazo.
6. Recursos humanos: se relaciona con los procesos de selección,
contratación, capacitación y clima laboral del personal.
7. Gestión ambiental: es indispensable que las empresas presenten
un grado de responsabilidad con el medio ambiente implemen-
tando normas ambientales con la nalidad de generar ventaja
competitiva.
8. Sistemas de información: es importante estar a la vanguardia en
el desarrollo de la tecnología debido a que su inuencia permite
expandirse a mercados nacionales e internacionales.
En este sentido, el aporte de Ibarra se considera valioso para las
organizaciones en el desarrollo y sustentabilidad de su ventaja competitiva.
Ahora bien, otros autores como Ordoñez y Zaldumbide (2020)
aportan que donde existe un cliente satisfecho, se incrementa la sosteni-
bilidad de cualquier negocio, por lo que en la actualidad las empresas no
sólo intentan ofertar sus productos, sino que también les dan prioridad a
las estrategias en el servicio de atención al cliente. Es decir, que para nutrir
su ventaja entre los competidores se enfocan principalmente en la calidad
del servicio, siendo éste un elemento fundamental de su gestión estratégica.
Así lo arma Díaz (2017), quien menciona que, actualmente, la
herramienta más ecaz usada por las organizaciones para lograr la dife-
renciación, separarse de su competencia y desarrollar ventaja competitiva
sostenible en el tiempo es el servicio al cliente.
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene una
cualidad única y sostenible respecto a sus competidores que le permite
obtener mejores resultados y, por tanto, tener una posición competitiva
superior en el mercado (Pereira et al.,, 2018).
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Dirección
El tiempo que dedican los directores empresariales para planicar, organi-
zar, motivar y controlar los procesos administrativos es una interrogante
que debe ser analizada desde el punto de vista metodológico, es decir, los
directivos cuentan con espacio para diseñar estrategias, desarrollar ha-
bilidades sociales o interpersonales entre el personal, tomar decisiones,
comunicarse de forma efectiva, fomentar una cultura organizacional,
simplicidad de los procesos, calidad de los productos o servicios, diseño
organizacional. En este sentido, es necesario mencionar que la adminis-
tración estratégica representa lo que hacen los directivos para desarrollar
las estrategias de las organizaciones, siendo una tarea importante en la
que se involucran todas las funciones directivas básicas (Alaña, Crespo &
Gonzaga, 2017).
La dirección estratégica es considerada por muchos como un
arte, pero para otros, es una ciencia en la cual se formulan, diseñan, se-
leccionan, implementan y evalúan las decisiones que permiten a las or-
ganizaciones alcanzar sus objetivos, dicho de otra manera, los resultados
deseados de la organización. Consiste en un proceso de análisis de la si-
tuación y evaluación de alternativas que examina las diferentes opciones
hasta seleccionar una estrategia determinada (Romero et al., 2020).
Es pertinente la aportación de Abdoulmohammad (Chofreh et
al., 2021) respecto al proceso de gestión estratégica, ya que proporciona
un procedimiento lógico para denir estrategias. Este proceso permite a la
dirección la toma de decisiones para analizar la situación actual y evaluar
los escenarios futuros para obtener un mejor rendimiento. El proceso de
gestión estratégica directiva es un procedimiento iterativo que involucra
varios pasos, incluido el análisis de la situación actual, la formulación, im-
plementación y evaluación de estrategias.
Valoración del entorno
Hoy en día, las empresas operan en tiempos turbulentos, por lo que los
directivos deben lidiar con una multitud de factores externos e incontrola-
bles de riesgos tales como un rápido desarrollo tecnológico, cambios en el
comportamiento de los clientes, nuevos modelos de negocio, aumento de
la presión regulatoria y competencia de geografías y sectores inesperados
(Slagmulder & Devoldere, 2018).
Así, parte de este reto recae en que las organizaciones se en-
cuentran en un mundo donde la volatilidad, la incertidumbre, la comple-
jidad y la ambigüedad (VUCA, por sus siglas en inglés) se han convertido
en la “nueva normalidad” (Du & Chen, 2018).
Del mismo modo, se comprende, según Douglas (Romero et al.,
2020), que el análisis estratégico implica un estudio del macro ambiente
que examina las variables macro sobre las cuales la empresa no puede in-
cidir, como políticas económicas, tecnológicas, sociales y scales; adicio-
nalmente, se examina el sector industrial donde se ubica la empresa.
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Responsabilidad social
Como se ha señalado en la investigación “Estrategias de la responsabili-
dad social corporativa en América Latina” (Lopez, Ortega & Ortíz, 2017),
con base en Sarmiento y Carrol, se considera a la RSC como un término
que abarca las contribuciones y las consecuencias de las actividades de
las empresas, en este caso, cualquier organización. Es decir, que cualquier
práctica de éstas estará fuertemente relacionada con el impacto que genera
en su entorno, además del papel que representa la RSC en el desarrollo
económico, ya que proporciona importantes contribuciones a la comuni-
dad donde opera.
Hoy en día, una organización que busque sólo el benecio de los
accionistas es un ente demasiado pobre y fuera de contexto. A nivel inter-
nacional, está en boga el término responsabilidad social, responsabilidad
social empresarial o responsabilidad social corporativa.
El auge de la RSC se registra en las décadas del 2000 y 2010. Al
denir la búsqueda de la sostenibilidad como objetivo de la RS, se dio una
convergencia entre dos conceptos que se encontraban separados princi-
palmente por los sectores de la sociedad que los estaban impulsando. Por
un lado, el concepto de desarrollo sostenible (DS), vinculado con actores
públicos o sociales, en especial grupos preocupados por el medio ambien-
te, y por el otro, la RS en el sector privado, que busca mejorar las relaciones
de la empresa con los grupos de interés y reducir su impacto ambiental.
Con este vínculo, se abrieron las puertas para que organismos internacio-
nales interesados en la promoción del desarrollo social incluyeran dentro
de sus agendas a la RS como un elemento clave para la consecución de tal
objetivo (Manjarrez et al., 2016).
A continuación, en la Tabla 5.1 se muestran las distintas deni-
ciones de RSC que proponen algunos organismos internacionales
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Tabla 5.1
Deniciones de RSC por distintos organismos internacionales
Organismo Concepto
World Business
Council of Sustain-
able Development
(1999)
La responsabilidad social corporativa es la continuidad del compromiso de los
negocios para conducirse éticamente y contribuir al desarrollo económico mientras
mejora la calidad de vida de la fuerza de trabajo y sus familias, así como también el de
la comunidad local y la sociedad en general.
European Comis-
sion ( Europe)
(2001)
La Comisión ha denido que la  es responsabilidad de las empresas por su impac-
to en la sociedad y, por tanto, debe ser dirigida por éstas. Las organizaciones pueden
ser socialmente responsables integrando preocupaciones sociales, ambientales, éticas,
de consumo y de derechos humanos en su estrategia y operaciones comerciales si-
guiendo la ley. Las autoridades públicas desempeñan un papel de apoyo con medidas
políticas voluntarias y, cuando sea necesario, una regulación complementaria.
 (2002)
Se reere a la práctica de transparencia en los negocios, basados en la ética y valores,
cumpliendo con los requerimientos legales, respetando a la sociedad, comunidades y
el medio ambiente. Así, más allá de obtener ganancias, las compañías son responsa-
bles de su impacto en el planeta.
Ceme (2004)
Es el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la nalidad
de la empresa, tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas
económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando respeto
por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así
a la construcción del bien común
ISO 26000 (2010)
El Seven core de la responsabilidad social es: gobernabilidad, derechos humanos,
prácticas laborales, medioambiente, prácticas justas de operación, asunto de los con-
sumidores y desarrollo de involucramiento de la sociedad.
Observatorio 
(2014)
La responsabilidad social corporativa () es una forma de dirigir las empresas
basada en la gestión de los impactos que su actividad genera sobre sus clientes,
empleados, accionistas, comunidades locales, medio ambiente y sobre la sociedad en
general.
ETHOS (2016)
Reconocemos la responsabilidad por los resultados e impactos de las acciones de
nuestra compañía en el entorno natural y social afectado por nuestras actividades
comerciales y haremos todo lo posible para conocer y cumplir con la ley y exceder
voluntariamente nuestras obligaciones en la medida relevante para el bien ser de la
colectividad. Nos esforzaremos por desarrollar y divulgar a todos los interesados un
programa activo y continuo de mejora ética en nuestras relaciones con las personas y
entidades públicas o privadas involucradas en nuestras acciones.
 (2018)
Las empresas generan impactos positivos y negativos con sus actividades, en lo am-
biental, social y económico, haciendo que éstas aporten o no al objetivo de desarrollo
sostenible.
Es a partir de Freeman, en 1984, que inicia la conceptualización
de partes interesadas o stakeholders; su importancia recae en que son el
factor que le ha dado otro giro a la RSC en la actualidad. Cajiga (s/f.), en
El concepto de responsabilidad social empresarial, las llama grupos de in-
terés, partes interesadas o stakeholders.
En la actualidad, las micro, pequeñas y medianas empresas (mi-
pymes) a nivel mundial representan cerca de 90% del total; sin embargo,
en América Latina generan cerca de 70% del empleo y constituyen 99% de
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la totalidad de las empresas, siendo una fuente signicativa de generación
de empleo (Alaña et al., 2017).
Las pymes desempeñan un papel de gran importancia dentro
del desarrollo de toda economía debido a su relación e incidencia en la ge-
neración de empleo y crecimiento económico; de manera general, a nivel
mundial, representan en promedio 80% de los negocios de una economía.
En tal sentido, la importancia de este sector es trascendental para la gene-
ración de empleos, desarrollo de la producción y el manejo sostenible de
la economía (González, Alaña & Gonzaga, 2018).
A continuación, se presenta la tabla de estraticación de las
micro, pequeñas y medianas empresas, de conformidad con los criterios
publicados en el Diario Ocial de la Federación (DOF, 2009) que se en-
cuentran vigentes.
Tabla 5.2
Estraticación de las micro, pequeñas y medianas empresas
Estraticación
Tamaño Sector
Rango de número
de trabajadores
Rango de monto de ventas
anuales (mdp)
Tope máximo
combinado*
Micro Todas Hasta 10 Hasta 4 4.6
Pequeña
Comercio Desde 11 hasta 30 Desde 4.01 hasta 100 93
Industria y
servicios
Desde 11 hasta 50 Desde 4.01 hasta 100 95
Mediana
Comercio Desde 31 hasta 100
Desde 100.01 hasta 250 235
Servicios Desde 51 hasta 100
Industria Desde 51 hasta 250 Desde 100.01 hasta 250 250
*Tope máximo combinado= (Trabajadores) × 10% + (ventas anuales) × 90%
Fuente: DOF (2009).
Metodología
Instrumento
El instrumento utilizado en esta investigación, llamado “Efecto de la de-
lincuencia y la corrupción en la micro y pequeña empresa de Latinoa-
mérica” (Peña et al. 2019), está compuesto por 6 partes y 50 preguntas
generales, desglosadas por ítems. Para nes propios de esta investigación,
se utilizarán sólo 10 variables, considerando en total 85 preguntas.
Con la nalidad de tener un marco conceptual de las variables
que se estarán utilizando en el instrumento de este estudio, se procede a
brindar la denición conceptual de éstas.
A continuación, se muestran los ítems agrupados por variable.
Respecto a la descripción de la base de datos, los participantes fueron em-
presarios (de micro y pequeñas empresas). El total de la muestra fue de
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298 personas, de las cuales 55% es hombre (n= 164) y 44.3% mujer (n=
132); 0.7% no respondió (n= 2). Por otra parte, 3% (n= 9) tiene menos de
20 años, 15.4% (n= 46) de 20 a 29 años, 30.2% (n= 90) entre 30 y 40 años,
27.5% (n= 82) entre 41 y 50 años de edad, y 23.2% (n= 69) más de 50 años;
0.7% (n= 2) no respondió.
De la muestra, 86.9% (n= 259) son personas originarias de Mé-
xico, 11.7% (n= 35) proviene de Colombia y 0.3% (n= 1) de Europa, es el
mismo caso para otros países de Latinoamérica y el Oriente.
Respecto a los ítems sobre rentabilidad que aparecen en el ins-
trumento (Peña et al., 2019), se resalta lo siguiente:
Tabla 5.3
Ítems de rentabilidad del instrumento (últimos 3 años)
Núm
. ítem
Escala 5 4
Pregunta
Aumentaron
mucho
Aumentaron
algo
7 Ventas anuales (n) 38 123
Ventas anuales (%) 12.80% 41.30%
8 Utilidades anuales (n) 26 111
Utilidades anuales (%) 8.70% 37.20%
9 Número de empleados (n) 14 60
Número de empleados (%) 4.70% 20.10%
3 2 1 0
Total
Siguieron
igual
Disminuyeron
algo
Disminuyeron
mucho
Nunca hubo
70 47 14 6 298
23.50% 15.80% 4.70% 2% 100%
92 44 17 8 298
30.90% 14.80% 5.70% 2.70% 100.00%
176 26 12 10 298
59.10% 8.70% 4% 3.40% 100.00%
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A continuación, se muestran los ítems agrupados por variable.
Tabla 5.4
Ítems agrupados por variable
Variable Signicado Ítems del instrumento
VFE Felicidad 21
VRH R. H. 23
VDIR Dirección 26
VFIN Finanzas 27
VSAT Satisfacción 32
VVC Ventaja competitiva 33
VRSCP  Principios 35
VRSCA  Asuntos 36
VVAL Valoración del entorno 37
VCI Conicto interno 38
Se procedió a realizar el análisis de conabilidad, primero, agru-
pando los ítems por componentes de acuerdo con la matriz de elementos
rotados. Como se puede apreciar, cada una de las variables es signicativa-
mente conable, ya que si el estadístico alfa de Cronbach es superior a 0.70,
el instrumento muestra alta conabilidad (Cronbach, 1951). De acuerdo
con la tabla 4, no es necesario eliminar ningún ítem, pues la conabilidad
se mantiene en nivel alto con cada uno de los ítems del componente.
La conabilidad de las 10 variables es de 0.85 y tampoco se ex-
cluyó ningún ítem.
Tabla 5.5
Análisis de abilidad del instrumento y estadística descriptiva de la muestra
General Conabilidad Descriptiva
Variable Signicado Ítems del
instrumento
Elementos Alpha de
Cronbach
Excluidos Media Desv.
Std.
VFE Felicidad 21 5 0.81 0 5.42 1.09
VRH R. H. 23 12 0.96 0 3.66 1.09
VDIR Dirección 26 8 0.81 0 3.68 0.78
VFIN Finanzas 27 13 0.89 0 3.92 0.81
VSAT Satisfacción 32 5 0.72 0 3.75 0.69
VVC Ventaja competitiva 33 6 0.85 0 3.99 0.82
VRSCP  Principios 35 8 0.92 0 3.63 1.16
VRSCA  Asuntos 36 6 0.89 0 3.74 1.13
VVAL Valoración del entorno 37 14 0.9 0 3.89 0.86
VCI Conicto interno 38 8 0.85 0 3.25 0.89
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Resultados
Análisis de correlación
Los términos relación o asociación son equivalentes y se usan para de-
signar aquella área de la estadística en la que se evalúa la covariación en-
tre al menos dos variables. Dentro de este grupo, la correlación lineal es
un caso particular en el que tal correspondencia tiene características bien
denidas y que suele medirse mediante el coeciente R de Pearson, origi-
nalmente desarrollado por Karl Pearson en 1895 (Hernández et al., 2019).
Es importante mencionar que el vocablo correlación suele apli-
carse a cualquier tipo de asociación entre variables, cuando en realidad se
reere a un caso particular de dicha relación (Mukaka, 2012).
Como menciona Mukaka (2012), una de las mayores confusio-
nes surge cuando se asume erróneamente que la correlación implica cau-
salidad. Cuando dos variables X y Y exhiben una fuerte correlación, varias
situaciones podrían explicarla: a) que X origine Y; b) que Y origine X; c)
que una variable externa Z origine tanto a X como a Y; o d) que la relación
observada se deba meramente al azar.
Pearson presentó por primera vez en 1895 esta importante me-
dida en términos matemáticos (Asuero, Sayago & González, 2006):
Cabe señalar que la correlación indica la dirección de la asocia-
ción lineal entre las variables y la fuerza con que éstas se vinculan (Kozak,
Krzanowski & Tartanus, 2012).
Para interpretar la magnitud del coeciente de correlación de
Pearson, según las sugerencias de Cohen (Sedgwick, 2012), se presenta la
siguiente tabla:
Tabla 5.6
Interpretación correlación de Pearson
Rango de valores de rxy Interpretación
0.00 ≤ ∣rxy∣<0.10
Correlación nula
0.10 ≤ ∣rxy∣<0.30
Correlación débil
0.30 ≤ ∣rxy∣<0.50
Correlación moderada
0.50 ≤ ∣rxy∣<1.00
Correlación fuerte
Fuente: Sedwick (2012).
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En la Tabla 5.6 se supone que la relación se da entre X y Y, pero
aplica a cualquier par de variables. Se plantea el valor absoluto del coe-
ciente, de modo que la magnitud es independiente del signo (Hernández
et al., 2019).
Asimismo, como lo resaltan Hernández et al. (2018), si el co-
eciente de correlación es nulo, únicamente se podría establecer que no
hay asociación lineal entre las variables, aunque pueda existir otro tipo de
vinculación.
En resumen, es fundamental distinguir que lo que mide el coe-
ciente de Pearson es la fuerza y la dirección de la relación lineal entre las
variables.
A continuación se muestra la tabla de correlación bivariada de
las 10 variables en cuestión (VFE, VRH, VDIR, VFIN, VSAT, VVC, VRS-
CP, VRSCA, VVAL, VCI):
Tabla 5.7
Correlación a dos colas de las variables de la investigación
Correlación
/Variables= VFE VRH VDIR VFIN VSAT VVC VRSCP VRSCA VVAL VCI
VFE VRH VDIR VFIN VSAT VVC
VFE Correlación de Pearson 1.000 0.195 0.296 0.302 0.300 0.299
Sign. (2-colas) 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
VRH Correlación de Pearson 0.195 1.000 0.322 0.295 0.223 0.313
Sign. (2-colas) 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
VDIR Correlación de Pearson 0.296 0.322 1.000 0.585 0.499 0.460
Sign. (2-colas) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
VFIN Correlación de Pearson 0.302 0.295 0.585 1.000 0.475 0.493
Sign. (2-colas) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
VSAT Correlación de Pearson 0.300 0.223 0.499 0.475 1.000 0.581
Sign. (2-colas) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
VVC Correlación de Pearson 0.299 0.313 0.460 0.493 0.581 1.000
Sign. (2-colas) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
VRSCP Correlación de Pearson 0.148 0.262 0.481 0.406 0.429 0.471
Sign. (2-colas) 0.011 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
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VRS-
CA
Correlación de Pearson 0.150 0.288 0.409 0.336 0.334 0.426
Sign. (2-colas) 0.009 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
VVAL Correlación de Pearson 0.124 0.238 0.450 0.571 0.456 0.464
Sign. (2-colas) 0.032 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
VCI Correlación de Pearson 0.098 0.500 0.394 0.369 0.417 0.379
Sign. (2-colas) 0.090 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
/Print = Twotail sig.
VRSCP VRSCA VVAL VCI
0.148 0.150 0.124 0.098
0.011 0.009 0.032 0.090
298 298 298 298
0.262 0.288 0.238 0.500
0.000 0.000 0.000 0.000
298 298 298 298
0.481 0.409 0.450 0.394
0.000 0.000 0.000 0.000
298 298 298 298
0.406 0.336 0.571 0.369
0.000 0.000 0.000 0.000
298 298 298 298
0.429 0.334 0.456 0.417
0.000 0.000 0.000 0.000
298 298 298 298
0.471 0.426 0.464 0.379
0.000 0.000 0.000 0.000
298 298 298 298
1.000 0.798 0.455 0.333
0.000 0.000 0.000
298 298 298 298
0.798 1.000 0.436 0.343
0.000 0.000 0.000
298 298 298 298
0.455 0.436 1.000 0.454
0.000 0.000 0.000
298 298 298 298
0.333 0.343 0.454 1.000
0.000 0.000 0.000
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En la Tabla 5.7 se puede observar que entre todas las variables
no existe correlación, ya que la VFE tiene valores mayores a 0.05.
Ahora, revisando la correlación de Pearson en el sentido de la
fuerza de correlación entre las variables, se puede expresar que, en su ma-
yoría, es débil, ya que los valores van desde 0.0.98 a .585, a excepción de
las relaciones VRSCP y VRSCA con 0.798 cada una, lo cual indica una
fuerza mayor.
Análisis de regresión
Es la técnica que permite cuanticar la relación entre variables cuantitati-
vas. Para nes de este estudio, se utiliza la regresión lineal múltiple, ya que
se han utilizado más de dos variables exógenas (variables independientes).
Las nociones de correlación y regresión fueron originalmente
concebidas y acuñadas por sir Francis Galton. Según Weisberg, comparte
que el análisis de regresión permite contestar interrogantes relacionadas
con la dependencia de una variable respuesta a partir de uno o varios re-
gresores, incluyendo aspectos como la predicción de futuros valores, la
identicación de predictores signicativos o el impacto originado por mo-
dicaciones en las variables explicativas (Hernández et al., 2019).
Entonces, como explica Kissell (Hernández et al., 2019):
[…] si la correlación se limita a medir la fuerza de
asociación entre dos características tratándolas simé-
tricamente, la regresión propone un modelo lineal en
el que los cambios observados en una variable se ex-
plicarían debido al efecto de otras. Por tanto, esta he-
rramienta estadística supera las restricciones del co-
eciente de correlación al plantear asimétricamente
el vínculo entre variables, considerando a una como
dependiente y a otras como independientes.
La regresión lineal pertenece a la familia de modelos conoci-
da como modelos lineales generalizados (MLG). En términos simples, un
MLG es una ecuación que posee la siguiente forma:
YI= 1+εi`
Entendiendo el concepto de regresión lineal, se procede a correr
el soware PSPP, en donde las variables exógenas son las siguientes: VFE,
VRH, VDIR, VFIN, VSAT, VVC, VVAL, VCI y las variable endógena es:
VRSCP
Al utilizar la técnica de regresión lineal y conocer las variables
signicativas que inuyen en la RSCP y RSCA, se puede observar que no
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todas las variables tienen p valor menor a 0.05, por lo que se considera que
sólo VDIR, VVC y VVAL son signicativas.
Así, 35% de la variabilidad de VRSCP es explicada por el mo-
delo siguiente:
VRSP= −0.45 + 0.36 VDIR + 0.29 VVC + 0.26 VVAL
Tabla 5.8
Regresión lineal de las variables del modelo VRSCP
Regresión
/Variables= VFE VRH VDIR VFIN VSAT VVC VVAL VCI
/Dependiente= VRSCP
/Estadíssticas= COEF CI R ANOVA
Resumen del modelo (VRSCP)
R R Cuadrada R cuadrada
ajustada
Error estándar del
estimador
0.60 0.35 0.34 0.94
 (VRSCP)
Suma de cuadrados df Cuadrado medio F Sign.
Regresión 141.6 8 17.7 19.88 0.000
Residual 257.36 289 0.89
Total 398.97 297
COEFICIENTES (VRSCP)
Coecientes no estandarizados Coecientes
estandarizados
t Sign.
Intervalo de conanza 95% para B
B Error estándar Beta Límite
inferior
Límite superior
(Constant) −0.45 0.39 0.00
−
1.13
0.259
− .22
0.33
VFE −0.06 0.06
−
0.05 − 1.00
0.320 −0.17 0.05
VRH 0.06 0.06 0.06 1.04 0.298 −0.06 0.18
VDIR 0.36 0.09 0.24 3.84 0.000 0.17 0.54
VFIN 0.00 0.10 0.00 0.01 0.995 −0.19 0.19
VSAT 0.17 0.11 0.10 1.55 0.122 −0.05 0.38
VVC 0.29 0.09 0.21 3.27 0.001 0.12 0.47
VVAL 0.26 0.08 0.20 3.10 0.002 0.10 0.43
VCI 0.01 0.08 0.00 0.07 0.947 −0.15 0.16
De acuerdo con los datos del instrumento de la investigación, se
aplica el modelo propuesto con anterioridad con los valores de la media de
cada una de las variables y se obtiene el siguiente resultado:
Tabla 5.9
Valores para fórmula VRSCP
Variable Media B Resultado
VDIR 3.68 0.36 1.3248
VVC 3.99 0.29 1.1571
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VVAL 3.89 0.26 1.0114
CONSTANTE
−
0.45
Modelo VRSP 3.0433
Ahora bien, al aplicar la regresión lineal con la variable depen-
diente VRSCA y la variable independiente VRSCP se obtiene lo siguiente:
Se encuentra un modelo signicativo con una R2 de 64% de la
variabilidad de VRSCA explicada por la VRSCP. Es decir, sobre cómo lle-
van sus asuntos respecto a la RSC (VRSCA), 64% de su valor es explicado
por la RSCP, es decir, que hay otras variables (36%) que este modelo no
considera y que también inuyen en la VRSCA.
Modelo VRSCA= 0.92 + 0.78VRSCP
Por tanto, es posible interpretar que para que en las micro y
pequeñas empresas se ejecuten buenas prácticas de RSC (VRSCA), se re-
quiere que existan los principios y valores para que esto suceda (VRSCP).
Tabla 5.10
Regresión lineal modelo VRSCA
Regresión
/Variables= VRSCP
/Dependiente= VRSCA
/Estadísticas= COEF CI R ANOVA
Resumen del modelo (VRSCA)
R R
Cuadrada
R cuadrada
ajustada
Error estándar del
estimador
0.80 0.64 0.64 0.68
 (VRSCA)
Suma de
cuadrados
df Cuadrado medio F Sign.
Regresión 240.95 1 240.95 519.56 0.000
Residual 137.27 296 0.46
Total 378.22 297
Coecientes (VRSCA)
Coecientes no
estandarizados
Coecientes
estandarizados
t Sign.
Intervalo de con-
anza 95% para B
B
Error
estándar
Beta
Límite
inferior
Límite
superior
(Constant) 0.92 0.13 0.00 7.07 0.000 0.66 1.18
VRSCP 0.78 0.03 0.80 22.79 0.000 0.71 0.84
Modelo de regresión
VRSP= −0.45 + 0.36 VDIR + 0.29 VVC + 0.26 VVAL
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Pruebas de hipótesis
H0: No hay correlación entre las variables VFE, VRH, VDIR, VFIN, VSAT,
VVC, VRSCP, VRSCA, VVAL y VCI- Se rechaza 0.00
H1-La variable Dirección (VDIR) inuye positiva y signicati-
vamente sobre los principios de la responsabilidad social corporativa (VR-
SCP)- Se acepta 0.00
H2- La variable Ventaja competitiva (VVC) inuye positiva y
signicativamente en los principios de la responsabilidad social corporati-
va (VRSCP)- Se acepta 0.001
H3- La variable Valoración del entorno (VVAL) inuye positiva
y signicativamente sobre los principios de la Responsabilidad Social Cor-
porativa (VRSCP)- Se acepta 0.002
H4- Las variables VFE, VRH, VDIR, VFIN, VSAT, VVC, VR-
SCP, VRSCA, VVAL, VCI inuyen positiva y signicativamente sobre los
principios de la responsabilidad social corporativa (VRSCP)- Se rechaza
H0 se rechaza al existir correlaciones entre las variables, ade-
más, de manera independiente, se aprueban las hipótesis H1, H2 y H3,
es decir, que la variable de dirección, ventaja competitiva y valoración del
entorno inuyen positiva y signicativamente en la variable de responsa-
bilidad social y principios. H4 se rechaza, ya que no hay relación positiva
y signicativa entre todas las variables.
Discusión
Las micro y pequeñas empresas (mypes) son consideradas como el pilar
del crecimiento económico de muchos países desarrollados y en desarrollo
a través de lo global. Este sector representa alrededor de 55% del Producto
Interno Bruto (PIB) y 65% de las oportunidades laborales en economías de
altos ingresos. En las naciones de ingresos medios, las mypes contribuyen
con alrededor de 70% del PIB y 95% del empleo total, mientras que en las
economías de bajos ingresos éstas representan 60% del PIB y alrededor de
70% del empleo total. Por tanto, las mypes actúan como catalizador para
estimular el crecimiento económico y la creación de empleo para grupos
vulnerables como mujeres, jóvenes emprendedores y comunidades pobres
(Anshika, Singla & Mallik, 2021). Es por ello que su estudio es de vital
importancia para conocer las particularidades, tendencias, casos exitosos,
pero también fracasos, vulnerabilidades y situaciones críticas frente a la
competitividad del mercado cada vez más globalizado (Bada, Rivas & Li-
ttlewood, 2017).
La RSC se ha vuelto cada vez más importante para que los
empresarios satisfagan las crecientes expectativas de la sociedad en sus
operaciones ambientales y sociales (Shou et al., 2020). Además, la respon-
sabilidad social ha mostrado su inuencia en la mejora del desempeño
económico de las empresas, por lo que siguen atrayendo el interés acadé-
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mico y empresarial en todos los países del mundo, independientemente de
su nivel de desarrollo. Además, Yáñez encontró en un estudio que la RSE
es importante para el desempeño de una empresa de cualquier tamaño
(Yáñez et al., 2021).
Ante la importancia de las micro y pequeñas empresas orienta-
das a la responsabilidad social, es pertinente conocer cuáles son las varia-
bles que inuyen positivamente en la implementación de buenas prácticas
empresariales que benecien a todas las partes interesadas.
En este sentido, los hallazgos del presente trabajo van alineados
a establecer el grado de correlación existente entre las variables felicidad,
recursos humanos, dirección, nanzas, satisfacción, ventaja competitiva,
valoración del entorno y conictos internos como factores clave en las micro
y pequeñas empresas en la creación de prácticas socialmente responsables.
Como se revisó en el marco teórico, la ventaja competitiva son
todas esas habilidades, tecnologías, recursos y capacidades que sirven a la
dirección para el logro de sus objetivos (Alallaq, 2020) con el n de crear
valor (Porter, 2015), es decir, que la ventaja competitiva se desarrolla en
función de sus capacidades y recursos, teniendo como orientación lo que
quiere (visión-objetivos), lo que sabe (misión-procesos) y lo que puede
(recursos-tangibles e intangibles) hacer la organización.
De ese punto parten los directivos y dueños de empresas, desde
esa estrategia competitiva que les permite analizar y evaluar para la mejor
toma de decisiones, es decir, va más allá de la planicación, organización,
motivación y control para el desarrollo de habilidades (Alaña et al., 2017).
Para ello se requiere sumergirse no sólo al interior de la orga-
nización, sino también contemplar la valoración del entorno, ya que esta-
mos en un mundo VUCA, es decir, volátil, con incertidumbre, complejo
y ambiguo (Du & Chen, 2018). Un análisis estratégico implica un estudio
del macro ambiente con sus variables, como la economía, la cultura, la
corrupción y el medio ambiente. En cuanto a la economía, se entiende que
la libertad económica es el derecho fundamental de todo ser humano a
controlar su propio trabajo y propiedad (e Heritage Foundation, 2021).
Conclusión
El presente artículo es un trabajo de investigación que aporta valor meto-
dológico a las ciencias administrativas, ya que, en primer lugar, se demues-
tra que el instrumento mide lo que se buscaba y deseaba medir al tener un
alpha de Cronbach de 0.85, sin excluir algún ítem.
En segundo lugar, se presenta el signicativo alcance de la in-
vestigación al abarcar cuatro países: México, Perú, Ecuador y Colombia.
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En tercer lugar, es necesario mencionar el impacto con el que
cuenta la investigación, con la aplicación del instrumento a 48 066 organi-
zaciones localizadas en los países mencionados.
El objeto de estudio han sido las micro y pequeñas empresas,
por su gran impacto en el crecimiento económico de una nación, siendo
éstas las principales contribuyentes del PIB y generadoras de empleo.
Tener como eje central la Responsabilidad social corpora-
tiva se debe también a la relevancia que esta losofía tiene sobre las em-
presas y en todas las partes interesadas con las que se vincula. La RSC es
un camino que asegura la sustentabilidad, el compromiso social, respeto a
los derechos humanos, mejor ambiente laboral, culturas más conscientes,
empleos más dignos, cadenas de valor más sostenidas.
Sin duda, al ser más consciente de la importancia del tema de
responsabilidad social dentro de las empresas y el impacto que tiene el co-
nocer los factores que inuyen para que éstas se comprometan con las par-
tes interesadas de la organización, ésta se convertirá en una línea principal
de investigación, ya que desde aquí se puede abonar y contribuir a generar
un cambio hacia una cultura empresarial más consciente, comprometida,
sostenible y comunitaria.
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Sobre los autores
Profesora investigadora en la Universidad Iberoamericana León, México.
ORCID: 0000-0001-6392-8680
 Profesor investigador de tiempo completo, México.
ORCID: 0000-0002-4462-1787