48
Vol. 6, Núm. 3, Septiembre-Diciembre 2022.
Percepción del capital humano de los
directores de mypes en México.
MSE director’s perception of human capital in Mexico.
Christian Paulina Mendoza Torres
Ma. Del Pilar Segovia Melecio
Lourdes Jasso Montoya
Consuelo Orozco Ávila
Recibido: 10/12/2021
Aceptado: 09/03/2022
REVISTA RELAYN, Micro y pequeña empresa
en Latinoamérica
Disponible en: https://iquatroeditores.com/
revista/index.php/relayn/index
https://doi.org/10.46990/relayn.2022.6.3.594
Resumen
El objetivo de este estudio es evaluar la percepción
que tienen los directores acerca del capital huma-
no de las micro y pequeñas empresas (mypes) en
México, así como comparar los trabajos realiza-
dos en los años 2017 y 2018. La investigación se
efectuó bajo un enfoque cuantitativo, con alcance
inicial exploratorio y descriptivo, por lo que no
se cuenta con hipótesis. Se denió un diseño no
experimental, de tipo transversal, por lo que se
analizaron bases de datos de la Red de Estudios
Latinoamericanos de Administración y Negocios
(RELAYN) 2017 y 2018. Entre los principales re-
sultados se detectó que los empresarios se encon-
traban atentos no sólo a la productividad de sus
empresas, sino también a buscar la permanencia
de su capital humano, particularmente aquel com-
prometido con la organización y sus objetivos; sin
embargo, no tienen como prioridad ofrecerles
sueldos superiores en comparación con sus com-
petidores.
Palabras clave
Capital humano, evaluación al desempeño, mypes,
salarios, satisfacción laboral
Abstract
e objective of this research is to evaluate the per-
ception of directors from micro and small enterpri-
ses in Mexico as well as to compare the studies per-
formed between 2017 and 2018. is research was
conducted under a quantitative approach, with an
initial exploratory and descriptive scope therefore
a hypothesis is not available. A non-experimental,
cross-sectional design was dened, so an analysis of
database from Latin America Network of Adminis-
tration and Business Studies (Red de Estudios Lati-
noamericanos de Administración y Negocios - RE-
LAYN) 2017 and 2018 was performed. Among the
main results, we detected those entrepreneurs not
only paid close attention to their company’s produc
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tivity but also to their permanence of their human capital, particularly to
those committed to the organization and its objectives: nevertheless oe-
ring higher salaries in comparison to their competitors is not a priority.
Keywords
Human capital, performance assessment, MSEs, salary, workplace satis-
faction
Introducción
De acuerdo con datos proporcionados por el Instituto Nacional de Esta-
dística y Geografía (Inegi, 2018), existen 4.2 millones de unidades econó-
micas en México, de las cuales 99.8% son consideradas pequeñas y media-
nas empresas (pymes), las cuales generan 42% del Producto Interno Bruto
(PIB) y 78% de la generación de empleo en el país; sin embargo, hay una
constante rotación de personal en dichas organizaciones derivada de la
deciente o nula gestión del recurso humano.
Jaramillo (2005) reere las difíciles condiciones por las que atra-
viesan las mipymes en materia de gestión humana debido a su capacidad
nanciera, además, se suman su estructura y cultura, lo cual obstaculiza
contar con un departamento que atienda los requerimientos en este sen-
tido, por lo que el dueño o administrador debe actuar como facilitador de
dichas actividades, así como del resto de los procesos organizacionales. El
autor destaca que “los procesos críticos radican en la inducción, forma-
ción, entrenamiento, salud ocupacional y bienestar” (p. 104).
Si bien los requerimientos de recursos humanos de las micro
y pequeñas empresas dieren frente a los de las medianas y grandes, una
selección deciente o el mal desempeño de un colaborador tiene mayor
repercusión en una organización pequeña.
De lo anteriormente expuesto se deriva la necesidad de llevar a
cabo la presente investigación, con el objetivo de evaluar la percepción que
tienen los directores acerca del capital humano de las mypes en México, así
como comparar los resultados de los estudios realizados en los años 2017
y 2018. Las variables consideradas son honestidad, responsabilidad, leal-
tad, capacidad, empatía, productividad, satisfacción laboral, desempeño y
salarios de su personal.
Revisión de la literatura
Buitelaar (2010) menciona la importancia de las pymes en el desarrollo
productivo de los países de la región, ya que se cuenta con empresas com-
petitivas y con capacidad exportadora, asimismo, como generadoras de
empleo, como se muestra en la Tabla 4.1 En los últimos años, ha crecido
el número de programas de apoyo en la mayor parte de los países. Sin em-
bargo, existen insucientes recursos nancieros, pocos recursos humanos
técnicamente calicados e información de base de mala calidad.
50
JEL. M12 Gestión de personal.
Tabla 4.1
Participación de distintos agentes de las empresas en América Latina
Microempresas Pequeñas
empresas
Medianas
empresas
Grandes
empresas
Empleo 30 17 14 39
PBIB 7 10 11 71
Exportaciones 0.2 1.8 6.4 91.6
Fuente: Buitelaar (2010)
Fernández (s/f) expone que, debido a los cambios económicos
del país, la empresa debe evolucionar, destacando los siguientes:
1. Cambios tecnológicos. Los que hacen más eciente los sistemas
de producción, formas de trabajo y de vida, aumentando la ren-
tabilidad de la empresa.
2. Aumento de la competitividad y la internacionalización del
mercado. Se introducen en el país marcas y productos extran-
jeros que originan competencia y abaratamiento de los factores
de producción.
3. El cambio económico mundial. La actividad ascendente y des-
cendente de los mercados bursátiles y la reestructuración polí-
tica de las naciones.
4. Protección de los consumidores, derechos humanos y del medio
ambiente.
Conscientes del valor del capital humano, las pymes deben fo-
mentar el crecimiento personal conociendo las fortalezas y debilidades de
su personal, y proponer planes de capacitación y crecimiento en la empre-
sa (Paz, 2018).
En lo relativo a la exibilidad laboral, existe una serie de venta-
jas comunes basadas en la búsqueda de una adecuación entre la carga de
trabajo y la disponibilidad de trabajadores. Desde la perspectiva de que
el trabajo supone un costo que hay que minimizar, la programación de la
producción mejora la productividad económica, disminuye el ausentismo
y la rotación de personal, originando una facilidad para la integración de
la vida laboral y familiar (Fernández, s/f).
Tomando en consideración que los directores de las pymes son
quienes administran el capital humano en sus empresas, deberán conside-
rar los siguientes puntos para consolidar su equipo de trabajo (Paz, 2018):
1. Lograr un mayor compromiso del trabajador con los objetivos
de la empresa.
2. Mantener o elevar la satisfacción en el trabajo.
3. Impulsar líderes para el trabajo en equipo.Retener el talento.
4. Fomentar un sano ambiente de trabajo en correctas condiciones
laborales.
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5. Contar con perles de puestos adecuados a sus competencias
laborales.
6. La retribución económica debe ser justa y de acuerdo con el
trabajo desempeñado.
La inuencia en las prácticas de recursos humanos comienza
desde el reclutamiento y selección de personal, la gestión de la carrera pro-
fesional, las políticas de formación y el diseño de los sistemas de retribu-
ción (Carrasco & Sánchez, 2014).
Carrasco y Sánchez (2014) señalan que algunas de las pymes
son empresas familiares y que al llevarse a cabo el reclutamiento, selección
y contratación de personal, se puede perder la idoneidad de la selección
del candidato y recurrir al altruismo con un familiar, ocasionando conic-
to de intereses entre las partes, lo que se reeja en la cultura organizacional
en el sentir de los empleados no familiares respecto a que los valores de la
empresa no son equitativos para todos, lo que puede provocar inecien-
cias en la productividad.
Las empresas capacitan a su personal para crear habilidades, co-
nocimientos o actitudes que mejoren su productividad, la calidad de sus
productos o servicios, incremento de la innovación de nuevos productos,
eciencia en los procesos y fácil adaptación de la fuerza laboral (Carrasco
& Sánchez, 2014).
Amico (2018) apuntan que, para el éxito de una empresa, es im-
portante el trabajo en equipo, la ética y el comportamiento direccionados
a una moral alta, resaltando como principales valores los siguientes:
1. Comportamiento. En este valor suelen tocarse temas como ropa de
trabajo, el acoso y el lenguaje, considerando que cuando no se cumpla
con los códigos de conducta se pueden recibir advertencias verbales o
escritas, llegando en algunos casos a los despidos.
2. Integridad. Signica ser honesto y hacer lo correcto en todo momen-
to, evitando involucrarse en chismes o perder el tiempo al realizar su
trabajo.
3. Responsabilidad. Llegar a tiempo y poner un esfuerzo honesto en el
trabajo.
4. Trabajo en equipo. Trabajar bien con los compañeros, supervisores y
clientes, dejando de lado sus diferencias personales para llegar a una
meta.
5. Compromiso. Los empleados dedican un gran esfuerzo que puede
contagiar a sus demás compañeros.
De acuerdo con los postulados de Maslow (1991) aplicados al
entorno laboral, cuando los individuos, mediante su trabajo, llegan a satis-
facer sus necesidades siológicas y de seguridad, se centran en cubrir las
necesidades de orden superior, muchas de las cuales se encuentran fuera
de su entorno laboral, pero al detectar que su trabajo llega a ser un impe-
52
JEL. M12 Gestión de personal.
dimento para alcanzarlas, se convierte en un factor de repercusiones ne-
gativas en su actitud frente al trabajo (Del Toro, Salazar & Gómez, 2011).
Del Toro et al. (2011) explican que, según Chiavenato (2000),
las evaluaciones de desempeño buscan evaluar las conductas de los traba-
jadores frente a las expectativas de la organización, siendo un medio, un
instrumento o una herramienta para mejorar los resultados de los recur-
sos humanos de la empresa.
Metodología
El estudio se efectuó bajo un enfoque cuantitativo, con alcance inicial ex-
ploratorio y descriptivo porque se detallaron las propiedades de las va-
riables medidas como parte del objetivo planteado. Por lo anterior, no se
plantea una hipótesis.
Se denió un diseño no experimental, de tipo transversal, por
lo que se analizó el área de recursos humanos de las micro y pequeñas
empresas de México durante los años 2017 y 2018.
La población se conformó por empresas de México, de tamaño
micro y pequeño, que tienen de 2 a 50 colaboradores, sin que necesaria-
mente tuvieran que estar registradas ante las autoridades. Las empresas del
estudio debían estar activas en el mercado. De lo anterior, se deriva una
muestra de 25 750 casos en 2017 y 25 099 en 2018, bajo una estrategia por
conveniencia de acuerdo con el acceso que tuvo el equipo de investigación.
Entre los principales sectores económicos entrevistados se en-
contraban:
1. Comercio al mayoreo y al menudeo.
2. Industrias manufactureras.
3. Actividades de alojamiento y servicio de comidas.
4. Información y comunicaciones.
5. Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca.
Este estudio forma parte de los proyectos:
1. El estrés y su impacto en la productividad (Peña, Aguilar & Po-
sada, 2017), cuyo instrumento consta de un total de 204 pregun-
tas asociadas a los aspectos: a) características de la empresa, b)
datos generales del director, c) cuestiones de salud del director,
d) insumos del sistema, e) procesos del sistema, f) resultados del
sistema, g) estructura organizacional.
2. Factores que determinan el cierre de la micro y pequeña em-
presa (Peña, Aguilar & Posada,2018), cuyo instrumento consta
de un total de 225 preguntas asociadas a los aspectos: a) carac-
terísticas de la empresa, b) datos generales del director(a), c)
insumos del sistema, d) procesos del sistema, e) resultados del
sistema, f) estructura organizacional, g) causas de cierre de la
mype.
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Los componentes considerados para nes de este artículo, a tra-
vés de una escala, fueron los siguientes: mi empresa ha logrado conseguir
empleados muy honestos; mi empresa ha logrado conseguir empleados
muy responsables; mi empresa ha logrado conseguir empleados muy lea-
les; mi empresa ha logrado conseguir empleados muy capaces; mi empresa
ha logrado conseguir empleados que tienen muy buen trato con todos;
me enfoco principalmente en mejorar la productividad de mis empleados;
evalúo la satisfacción laboral de mis empleados; me enfoco principalmen-
te en mejorar el bienestar de mis empleados; evalúo el desempeño de mis
empleados en la toma de decisiones; tengo reglas claras sobre las conse-
cuencias buenas y malas de lo que hacen mis empleados; mi empresa paga
sueldos muy superiores a los de otras empresas de la zona. Debido al al-
cance del estudio no hubo una hipótesis, ya que se trabajó bajo una visión
exploratoria con miras a conocer la opinión de los dueños de las mypes
sobre aspectos de los recursos humanos para sentar las bases del impacto
que éstos tienen en las micro y pequeñas empresas mexicanas.
A continuación, se expone el alfa de Cronbach de la escala apli-
cada, tal cual se muestra en la Tabla 4.2.
Tabla 4.2
Análisis de abilidad de la escala
Resumen de procesamiento de casos
N Porcentaje%
Casos
Válido 16855 67.2
Excluido 8244 32.8
Total 25099 100.0
Estadísticas de abilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
0.895 12
El análisis de la abilidad a través del alfa de Cronbach muestra
un resultado de 0.895, lo que indica un alto grado de conanza.
De acuerdo con la constitución de las pymes, encontramos que,
en 2018, 40.3% se encontraba en la informalidad y en 2017 dicho índice
alcanzaba 39%; constituidas como persona física con actividad empresa-
rial se reportaba 21.9% en 2017 y 24.1% en 2018; 15.1% estaba constituida
como sociedad en 2017 y 15.6% en 2018.
Resultados
Resultados derivados del análisis de las variables de 2018
El análisis de las variables evaluadas en 2018 se concentra en la Tabla 4.3,
mostrando de manera general los siguientes resultados:
54
JEL. M12 Gestión de personal.
1. “Mi empresa ha logrado conseguir empleados muy honestos”.
La media da un resultado de 4.30, por lo que los empresarios
están de acuerdo y muy de acuerdo en la honestidad de sus em-
pleados.
2. “Mi empresa ha logrado conseguir empleados muy responsa-
bles”. La media indica un resultado de 4.24, por lo que el empre-
sario está de acuerdo y muy de acuerdo con la responsabilidad
de sus empleados.
3. “Mi empresa ha logrado conseguir empleados muy leales”. La
media tiene un resultado de 4.24, por lo que el empresario está
de acuerdo y muy de acuerdo con la lealtad de su personal.
4. “Mi empresa ha logrado conseguir empleados muy capaces”. La
media que se obtuvo fue de 4.28, por lo que el empresario está
de acuerdo y muy de acuerdo con la capacidad de sus emplea-
dos.
5. “Mi empresa ha logrado conseguir empleados que tienen buen
trato con todos”. La media es de 4.27, por lo que el empresario
percibe un buen ambiente laboral.
6. “Me enfoco principalmente en mejorar la productividad de mis
empleados”. La media que se obtuvo es de 4.22, por lo que existe
interés por parte del empresario en mejorar la productividad de
sus empleados.
7. “Evalúo la satisfacción laboral de mis empleados”. La media que
se tiene es 4.08, por lo que el empresario está de acuerdo en eva-
luar la satisfacción laboral de sus empleados.“Me enfoco princi-
palmente en mejorar el bienestar de mis empleados”. La media
indica 4.14, por lo que el empresario está de acuerdo en mejorar
el bienestar de sus empleados.
8. “Evalúo el desempeño de mis empleados”. La media es 4.12, por
lo que el empresario está de acuerdo en evaluar el desempeño
de sus empleados.
9. “Involucro a mis empleados en la toma de decisiones”. La media
indica 3.96, por lo que el empresario puede involucrar a alguno
de sus empleados en la toma de decisiones y en otras ocasiones
toma decisiones de manera individual.
10. “Tengo reglas claras sobre las consecuencias buenas y malas de
lo que hacen mis empleados”. La media fue de 4.22, por lo que
el empresario está de acuerdo en tener en su negocio reglas y
sanciones, así como premios que incentiven a su personal.
11. “Mi empresa paga sueldos muy superiores a los de otras em-
presas de la zona”. La media indica 3.83, por lo que no todos los
empresarios están de acuerdo en tener sueldos superiores a los
de otras empresas de la zona.
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Tabla 4.3
Análisis estadístico de las variables de 2018
Mi empresa
ha logrado
conseguir em-
pleados muy
honestos.
Mi empresa
ha logrado
conseguir em-
pleados muy
responsables.
Mi empresa
ha logrado
conseguir
empleados
muy leales.
Mi empresa
ha logrado
conseguir
empleados
muy capaces.
Mi empresa ha
logrado conse-
guir emplea-
dos que tienen
buen trato con
todos.
Me enfoco
principal-
mente en
mejorar la
productivi-
dad de mis
empleados.
N
Válido 22453 22735 22601 22730 22753 22094
Perdidos 2646 2364 2498 2369 2346 300
Media 4.30 4.24 4.24 4.28 4.27 4.22
Mediana 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
Moda 4 4 4 4 4 4
Desviación
estándar
0.686 0.691 0.721 0.681 0.706 0.713
Rango 3 3 3 3 3 3
Mínimo 2 2 2 2 2 2
Máximo 5 5 5 5 5 5
Evalúo la
satisfacción
laboral de
mis
empleados.
Me enfoco
principalmente
en mejorar el
bienestar de
mis empleados.
Evalúo el
desempeño de
mis empleados.
Involucro a mis em-
pleados en la toma
de decisiones.
Tengo reglas
sobre las conse-
cuencias buenas
y malas de lo
que hacen mis
empleados.
Mi empresa
paga sueldos
muy superiores
a los de otras
empresas de la
zona.
21156 21725 21214 21161 21757 19176
3943 3374 3885 3938 3342 5923
4.08 4.14 4.12 3.96 4.22 3.83
4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
4 4 4 4 4 4
0.778 0.744 0.779 0.881 0.751 0.827
3 3 3 3 3 3
2 2 2 2 2 2
5 5 5 5 5 5
Resultados derivados del análisis de las variables de 2017
El análisis de las variables evaluadas en 2017, concentradas en la tabla 4,
muestra de manera general los siguientes resultados:
1. “Mi empresa ha logrado conseguir empleados muy honestos”.
La media tiene como resultado 4.30 (2018) y de 4.22 (2017), por
lo que los empresarios están de acuerdo y muy de acuerdo en la
honestidad de sus empleados.
56
JEL. M12 Gestión de personal.
2. “Mi empresa ha logrado conseguir empleados muy respon-
sables”. La media indica un resultado de 4.24 (2018) y de 4.17
(2017), por lo que el empresario está de acuerdo con la respon-
sabilidad de sus empleados.
3. “Mi empresa ha logrado conseguir empleados muy leales”. La
media es de 4.24 (2018) y 4.16 (2017), por lo que el empresario
está de acuerdo con la lealtad de su personal.
4. “Mi empresa ha logrado conseguir empleados muy capaces”. La
media nos indica 4.28 (2018) y 4.19 (2017), por lo que el empre-
sario está de acuerdo con la capacidad de sus empleados.
5. “Mi empresa ha logrado conseguir empleados que tienen buen
trato con todos”. La media es de 4.27 (2018) y 4.19 (2017), por lo
que el empresario percibe un buen ambiente laboral.
6. “Me enfoco principalmente en mejorar la productividad de mis
empleados”. La media indica 4.22 (2018) y 4.11 (2017), por lo
que existe interés por parte del empresario en mejorar la pro-
ductividad de sus empleados.
7. “Evalúo la satisfacción laboral de mis empleados”. La media in-
dica 4.08 (2018) y 3.93 (2017), por lo que el empresario está de
acuerdo en evaluar la satisfacción laboral de sus empleados.
8. “Me enfoco principalmente en mejorar el bienestar de mis em-
pleados”. La media tiene 4.14 (2018) y 4.0 (2017), por lo que el
empresario está de acuerdo en mejorar el bienestar de sus em-
pleados.
9. “Evalúo el desempeño de mis empleados”. La media es de 4.12
(2018) y 3.96 (2017), por lo que el empresario está de acuerdo
en evaluar el desempeño de sus empleados.
10. “Involucro a mis empleados en la toma de decisiones”. La media
indica 3.96 (2018) y 3.82 (2017), por lo que el empresario puede
involucrar a alguno de sus empleados en la toma de decisiones y
en otras ocasiones tomar decisiones de manera individual.
11. “Tengo reglas claras sobre las consecuencias buenas y malas
de lo que hacen mis empleados”. La media que se obtuvo fue
de 4.22 (2018) y 4.08 (2017), por lo que el empresario está de
acuerdo en imponer en su negocio reglas y sanciones, así como
premios que incentiven a su personal.
12. “Mi empresa paga sueldos muy superiores a los de otras em-
presas de la zona”. La media es 3.83 (2018) y 3.59 (2017), por lo
que no todos los empresarios están de acuerdo en tener sueldos
superiores a los de otras empresas de la zona.
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Tabla 4.4
Análisis estadístico de las variables de 2017
Mi empresa
ha logrado
conseguir
empleados
muy hones-
tos.
Mi empresa
ha logrado
conseguir em-
pleados muy
responsables.
Mi empresa ha
logrado conse-
guir e pleados
muy leales.
Mi em-
presa ha
logrado
conseguir
emplea-
dos muy
capaces.
Mi empresa
ha logrado
conseguir
empleados
que tienen
buen trato
con todos.
Me enfoco
principal-
mente en
mejorar la
productivi-
dad de mis
empleados.
N
Válido 22987 23246 23126 23248 23275 22672
Perdidos 2763 2504 2624 2502 2475 3078
Media 4.22 4.17 4.16 4.19 4.19 4.11
Mediana 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
Moda 4 4 4 4 4 4
Desviación
estándar
0.888 0.878 0.908 0.889 0.905 0.961
Rango 5 5 5 5 5 5
Mínimo 0 0 0 0 0 0
Máximo 5 5 5 5 5 5
Evalúo la
satisfacción
laboral de mis
empleados.
Me enfoco
principalmente
en mejorar el
bienestar de
mis empleados.
Evalúo el
desempeño
de mis em-
pleados.
Involucro a
mis em-
pleados en
la toma de
decisiones.
Tengo reglas
claras sobre las
consecuencias
buenas y malas
de lo que hacen
mis empleados.
Mi empresa
paga sueldos
muy superio-
res a los de
otras empre-
sas de la zona.
21834 22438 21915 22000 22491 20504
3916 3312 3835 3750 3259 5246
3.93 4.00 3.96 3.82 4.08 3.59
4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
4 4 4 4 4 4
1.066 1.008 1.076 1.120 1.026 1.208
5 5 5 5 5 5
0 0 0 0 0 0
5 5 5 5 5 5
Discusión
Los resultados de este estudio coinciden con expuesto por Blum (1990,
citado en Abrajan, Contreras, & Montoya, 2009) sobre la satisfacción en el
trabajo, donde la actitud del trabajador en el medio laboral va de la mano
con factores especícos como los salarios, la supervisión, la constancia del
58
JEL. M12 Gestión de personal.
empleo, las condiciones de trabajo, las oportunidades de ascenso, el re-
conocimiento de la capacidad laboral, la evaluación justa del trabajo, las
relaciones sociales en el empleo, la resolución rápida a motivos de queja, el
trato justo de los patrones, entre otros similares.
Paz (2018) menciona que los recursos humanos son un factor
clave de la organización, ya que aportan ventajas competitivas, las cuales
permiten hacer la diferencia con la competencia. El capital humano debe
responder favorablemente y con voluntad a los objetivos de la empresa
para poder desarrollarse satisfactoriamente, combinando correctamente
sus conocimientos y habilidades en su trabajo. Dentro de las pymes se han
llevado a cabo prácticas cuyo propósito es obtener empleados cualicados,
retenerlos y motivarlos estableciendo fórmulas que les ayuden a crecer y
desarrollarse dentro de la empresa. La relación propiedad/familia/empre-
sa crea emociones, sentimientos y valores (equidad, conanza, altruismo,
lealtad, entre otros) que inuyen signicativamente en el funcionamiento
de la organización y en las prácticas de recursos humanos (Carrasco &
Sánchez, 2014).
La satisfacción laboral es un factor determinante en la manera
de actuar de un trabajador, lo que reeja las condiciones laborales en que
se desarrolla. El estudio permite destacar que las pymes, al igual que las
grandes empresas, desean contar con personal altamente competitivo y
comprometido con sus objetivos, además de que permanezca dentro de su
empresa, por lo que se recomienda implementar dentro de sus estrategias
los siguientes puntos:
Otro aspecto fundamental, en coherencia con la literatura, es
contar con una estructura organizacional, reclutando a la persona idónea
para cada puesto en cuanto a sus capacidades y experiencia, dejando de
lado la contratación sin visión en el negocio, así como cuidar el clima labo-
ral libre de conictos y fomentar el trabajo en equipo, evitando problemas
entre los familiares que lleguen a ser contratados en la mype. Retador, pero
necesario, continúa siendo el tema de la capacitación, principalmente en
aspectos legales y administrativos.
Debido a que se evaluó la percepción de los directores en cuan-
to a temas como la honestidad, la responsabilidad, la lealtad y la capaci-
dad, así como el servicio, resulta necesario identicar estrategias para el
reclutamiento asertivo del personal, de tal manera que se localice el perl
idóneo para las vacantes, y posteriormente se capacite al personal para lo-
grar la permanencia, aspecto que resulta todo un reto, pues muchos de los
colaboradores de estas pequeñas organizaciones cambian constantemente
de trabajo, en ocasiones, sin noticar sobre su baja.
Conclusiones
Comparando los resultados de 2017 y 2018, en este último año se registran
mejoras en la percepción de los directores de mipymes, ya que consideran
contar con empleados honestos, responsables, leales y capaces, lo cual se
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reeja en un clima laboral estable, así como en la mejora de la producti-
vidad de los empleados; el director considera que se aplican reglas cuyo
resultado impacta en el desempeño y la satisfacción de los empleados.
Las entrevistas informales cara a cara efectuadas por los dueños,
y en algunos casos formales, son un instrumento que utilizan para evaluar
la satisfacción laboral de su personal y conocer la equidad en la carga de
trabajo, habilidades y experiencia, trabajo en equipo, seguridad del área de
trabajo, así como oportunidades de ascenso y desarrollo profesional que
sumen a su bienestar profesional.
Los empresarios están conscientes, en términos generales para
ambos años, de las consecuencias que detonan las acciones de los emplea-
dos, por lo que se recomienda de manera ideal contar con un reglamento
interno de trabajo que le permita a su personal desarrollarse en un am-
biente armónico para evitar conictos, por muy pequeños que éstos sean.
Debido al tamaño de las organizaciones del estudio, otro aspecto a consi-
derar sería la comunicación asertiva constante para denir normas, inclu-
so recurrir a la difusión de las reglas de trabajo de manera escrita en luga-
res visibles de la organización, y claro, recabar rmas de los colaboradores.
En materia de sueldos, los directores consideran que pagan me-
nos que otras empresas de la zona, esto durante ambos años. En relación
con la teoría, los autores expresan que un salario justo debe tener concor-
dancia con las funciones y obligaciones, así como con el desempeño del
trabajador; sin embargo, llega a ser un tema complejo, en muchos casos
incluso una utopía por las circunstancias retadoras que atraviesan las or-
ganizaciones pequeñas, particularmente por el desconocimiento —a veces
absoluto— de los dueños y empleados respecto a temas de carácter sala-
rial. Precisamente, ésta fue una de las limitaciones del estudio, ya que no
se otorgó información puntual respecto a los montos que pagan los direc-
tores de las organizaciones encuestadas.
Los objetivos en materia de capital humano de las mypes en
México deberían incluir el fomento de una cultura del reconocimiento e
implementación de propuestas que destaque el cumplimiento de las metas
y objetivos de cada trabajador y a la vez que proponga retos de mejora con-
tinua, fomentando la competencia sana, así como procurando un sueldo
pertinente a la zona, contemplando prestaciones sociales justas.
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JEL. M12 Gestión de personal.
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Sobre los autores
Profesora de tiempo completo en la Universidad Tecnológica Laja Bajío,
México.
ORCID: 0000-0002-2998-714X
Técnico Académico B en la Universidad Tecnológica Laja Bajío, México.
ORCID: 0000-0002-3683-3093
Profesora de tiempo completo en la Universidad Tecnológica Laja Bajío,
México.
ORCID: 0000-0003-0085-3807
Directora de Recursos Humanos en la Universidad Tecnológica Laja Ba-
jío, México.
ORCID: 0000-0002-3347-7660
