Vol. 6, Núm. 2, mayo-agosto 2022
La responsabilidad social de las micro y pequeñas empresas de América Latina: México, Perú, Ecuador y Colombia.
Social responsibility in micro and small enterprises in
Latin America: Mexico, Peru, Ecuador and Colombia.
Victoria de Jesús Falcón Muñoz1
Óscar Cuauhtémoc Aguilar Rascón2 Recibido: 07/12/2021
Aceptado: 09/03/2022
REVISTA RELAYN, Micro y pequeña empresa en Latinoamérica
Disponible en: https://iquatroeditores.com/ revista/index.php/relayn/index
https://doi.org/10.46990/relayn.2022.6.2.583
Resumen
En la presente investigación se muestra la corre- lación de las variables de ventaja competitiva, di- rección y valoración del entorno en el resultado de la responsabilidad social en las micro y peque- ñas empresas (mypes) en México, Perú, Ecuador y Colombia, teniendo como objetivo encontrar nuevos patrones en el ejercicio del liderazgo para la obtención de resultados de responsabilidad so- cial en dichas unidades económicas.
Se aplicó el instrumento de investiga- ción a una muestra representativa en los países en cuestión. El enfoque metodológico utilizado es cuantitativo, explicativo, observacional, trans- versal y correlacional, ya que se analiza la relación mutua entre las variables y fue utilizado el método de regresión lineal.
Palabras clave
Responsabilidad social corporativa, ventaja com- petitiva, dirección, valoración del entorno.
Abstract
In this research, we show the correlation of the va- riables; competitive advantage, management and environmental valuation in the achievement of social responsibility in micro and small enterpri- ses (MSEs) in Mexico, Peru, Ecuador and Colum- bia, with the objective of finding new patterns in leadership practices in order to obtain results of social responsibility in said economic units.
An investigative instrument was applied to a representative sample in the coun- tries in question. The methodological approach used is quantitative, explanatory, observational, cross-sectional and correlational, as it analyzes the mutual relationships found among variables and a linear regression method.
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Keywords
Corporate social responsibility, competitive advantage, management, en- vironmental valuation.
Introducción
La presente investigación se refiere al tema de los elementos del empre- sario que influyen en prácticas de responsabilidad social en las micro y pequeñas empresas.
Para analizarlo, se consideran la ventaja competitiva, la direc- ción y la valoración del entorno como las principales variables que in- fluyen positiva y significativamente sobre la responsabilidad social de las micro y pequeñas empresas. La falta de liderazgos que promuevan dicha conducta es un tema importante en la región latinoamericana.
América Latina se encuentra en una fase de diseño y mayor in- terés en las esferas de responsabilidad social empresarial; derechos huma- nos y empresa enfocados en lograr un crecimiento y desarrollo sostenible (Kowszyk, Castro, Maher & Guidolin, 2019).
Es por ello que el interés por este estudio está inspirado en cono- cer los elementos queinfluyen enlos liderazgos delas microypequeñas em- presasparatenerunenfoquederesponsabilidadsocial conel fin de retomar- los yencaminara los entes económicosenla integración dedistintos actores sociales y ser capaces de fortalecer una estructura socialmente responsable.
El enfoque metodológico utilizado en la esta investigación es cuantitativo, debido a que se emplearon instrumentos que permitieron medir las variables que se seleccionaron para el estudio del fenómeno. Es correlacional, ya que se analiza la relación mutua entre las variables. De la misma manera, fue no experimental, puesto que se buscó describir el comportamiento de las variables sin realizar ninguna intervención dentro del proceso de investigación. Finalmente, fue transversal, porque se em- plearon instrumentos cuantitativos que se aplicaron en una sola ocasión y en un solo momento a los participantes del estudio (Hernández, Fernán- dez & Baptista, 2014).
Problema
En México, la adaptación de un modelo de responsabilidad social corpo- rativa (RSC) tiene carácter voluntario, por lo que no se ha logrado tener el nivel de involucramiento esperado por parte de los dueños de las peque- ñas y medianas empresas (pymes); sin embargo, la importancia social y económica que tienen estas organizaciones es vital para que surjan estrate- gias gubernamentales y fomentar así la participación tanto de las empresas como de estas instituciones. Manjarrez, Guadalupe y Ruíz (2016) señalan que el desconocimiento de los dueños de las pymes sobre temas de RSC es alto, lo que provoca poco interés en su implementación.
Pregunta de investigación
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¿Cuál es el impacto que la ventaja competitiva, la dirección y la valoración del entorno tienen sobre la responsabilidad social en las micro y pequeñas empresas de México, Perú, Ecuador y Colombia?
Hipótesis
H0: Nohay correlación entre las variables VFE, VRH, VDIR, VFIN, VSAT, VVC, VVC, VRSCP, VRSCA, VVAL y VCI.
H1: La variable Dirección (VDIR) influye positiva y significa- tivamente sobre los principios de la responsabilidad social corporativa (VRSCP).
H2: La variable Ventaja competitiva (VVC) influye positiva y significativamente en los principios de la responsabilidad social corpora- tiva (VRSCP).
H3: La variable Valoración del entorno (VVAL) influye positiva y significativamente sobre los principios de la responsabilidad social cor- porativa (VRSCP).
H4: Las variables VFE, VRH, VDIR, VFIN, VSAT, VVC, VRS- CP, VRSCA, VVAL, VCI influyen positiva y significativamente sobre los principios de la responsabilidad social corporativa (VRSCP).
Revisióndela literatura
A continuación, se presentará la revisión de las variables para construir un marco teórico que permita la mejor comprensión de la investigación.
Ventaja competitiva
La competitividad no es otra cosa que la capacidad que tienen las em- presas o personas para desarrollar ventajas competitivas que permitan a dicha entidad obtener un posicionamiento destacado en su entorno, es decir, una diferenciación con respecto a sus competidores (Chiquimarco, Lincango & Taco, 2019).
La ventaja competitiva se define como el conjunto de habilida- des, tecnologías, recursos y capacidades que la gerencia puede coordinar e invertir para lograr mayores valores y beneficios para el cliente de los que logra (Alallaq, 2020).
Revisando los elementos que se consideran importantes para esa competitividad, se expone la propuesta de Ibarra, quien sostiene que la competitividad posee ocho dimensiones que, de manera combinada, de-
terminan qué tan competitiva es una empresa respecto al resto de mercado (Ibarra, González & Demuner, 2017):
1. Planeación estratégica: hace referencia a los objetivos, metas,
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políticas, análisis del entorno y planes de contingencia que de- ben aplicarse a cabalidad, debido a que en tales elementos se sustentan la misión y visión de las organizaciones.
2. Producción y operaciones: se basa en los procesos de produc- ción, desarrollo de nuevos productos y procesos y la planeación de materiales e insumos, los cuales permiten que las empresas reaccionen de manera inmediata a la demanda surgida en el mercado.
3. Aseguramiento de la calidad: establece la normatividad para ge- nerar calidad en los productos o servicios mediante el control de cada uno de los procesos.
4. Comercialización: se refiere a las estrategias de mercadeo desa- rrolladas dentro de la organización, con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes.
5. Contabilidad y finanzas: está definida por una correcta estruc- tura de costos que generen rentabilidad a largo plazo.
6. Recursos humanos: se relaciona con los procesos de selección, contratación, capacitación y clima laboral del personal.
7. Gestión ambiental: es indispensable que las empresas presenten un grado de responsabilidad con el medio ambiente implemen- tando normas ambientales con la finalidad de generar ventaja competitiva.
8. Sistemas de información: es importante estar a la vanguardia en el desarrollo de la tecnología debido a que su influencia permite expandirse a mercados nacionales e internacionales.
En este sentido, el aporte de Ibarra se considera valioso para las organizaciones en el desarrollo y sustentabilidad de su ventaja competitiva.
Ahora bien, otros autores como Ordoñez y Zaldumbide (2020) aportan que donde existe un cliente satisfecho, se incrementa la sosteni- bilidad de cualquier negocio, por lo que en la actualidad las empresas no sólo intentan ofertar sus productos, sino que también les dan prioridad a las estrategias en el servicio de atención al cliente. Es decir, que para nutrir su ventaja entre los competidores se enfocan principalmente en la calidad del servicio, siendo éste unelemento fundamental de su gestión estratégica.
Así lo afirma Díaz (2017), quien menciona que, actualmente, la herramienta más eficaz usada por las organizaciones para lograr la dife- renciación, separarse de su competencia y desarrollar ventaja competitiva sostenible en el tiempo es el servicio al cliente.
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene una cualidad única y sostenible respecto a sus competidores que le permite obtener mejores resultados y, por tanto, tener una posición competitiva superior en el mercado (Pereira et al.,, 2018).
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Dirección
El tiempo que dedican los directores empresariales para planificar, organi- zar, motivar y controlar los procesos administrativos es una interrogante que debe ser analizada desde el punto de vista metodológico, es decir, los directivos cuentan con espacio para diseñar estrategias, desarrollar ha- bilidades sociales o interpersonales entre el personal, tomar decisiones, comunicarse de forma efectiva, fomentar una cultura organizacional, simplicidad de los procesos, calidad de los productos o servicios, diseño organizacional. En este sentido, es necesario mencionar que la adminis- tración estratégica representa lo que hacen los directivos para desarrollar las estrategias de las organizaciones, siendo una tarea importante en la que se involucran todas las funciones directivas básicas (Alaña, Crespo & Gonzaga, 2017).
La dirección estratégica es considerada por muchos como un arte, pero para otros, es una ciencia en la cual se formulan, diseñan, se- leccionan, implementan y evalúan las decisiones que permiten a las or- ganizaciones alcanzar sus objetivos, dicho de otra manera, los resultados deseados de la organización. Consiste en un proceso de análisis de la si- tuación y evaluación de alternativas que examina las diferentes opciones hasta seleccionar una estrategia determinada (Romero et al., 2020).
Es pertinente la aportación de Abdoulmohammad (Chofreh et al., 2021) respecto al proceso de gestión estratégica, ya que proporciona un procedimiento lógico para definir estrategias. Este proceso permite a la dirección la toma de decisiones para analizar la situación actual y evaluar los escenarios futuros para obtener un mejor rendimiento. El proceso de gestión estratégica directiva es un procedimiento iterativo que involucra varios pasos, incluido el análisis de la situación actual, la formulación, im- plementación y evaluación de estrategias.
Valoración del entorno
Hoy en día, las empresas operan en tiempos turbulentos, por lo que los directivos deben lidiar con una multitud de factores externos e incontrola- bles de riesgos tales como un rápido desarrollo tecnológico, cambios en el comportamiento de los clientes, nuevos modelos de negocio, aumento de la presión regulatoria y competencia de geografías y sectores inesperados (Slagmulder & Devoldere, 2018).
Así, parte de este reto recae en que las organizaciones se en- cuentran en un mundo donde la volatilidad, la incertidumbre, la comple- jidad y la ambigüedad (VUCA, por sus siglas en inglés) se han convertido en la “nueva normalidad” (Du & Chen, 2018).
Del mismo modo, se comprende, según Douglas (Romero et al., 2020), que el análisis estratégico implica un estudio del macro ambiente que examina las variables macro sobre las cuales la empresa no puede in- cidir, como políticas económicas, tecnológicas, sociales y fiscales; adicio- nalmente, se examina el sector industrial donde se ubica la empresa.
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Responsabilidad social
Como se ha señalado en la investigación “Estrategias de la responsabili- dad social corporativa en América Latina” (Lopez, Ortega & Ortíz, 2017), con base en Sarmiento y Carrol, se considera a la RSC como un término que abarca las contribuciones y las consecuencias de las actividades de las empresas, en este caso, cualquier organización. Es decir, que cualquier práctica de éstas estará fuertemente relacionada con el impacto que genera en su entorno, además del papel que representa la RSC en el desarrollo económico, ya que proporciona importantes contribuciones a la comuni- dad donde opera.
Hoy en día, una organización que busque sólo el beneficio de los accionistas es un ente demasiado pobre y fuera de contexto. A nivel inter- nacional, está en boga el término responsabilidad social, responsabilidad social empresarial o responsabilidad social corporativa.
El auge de la RSC se registra en las décadas del 2000 y 2010. Al definir la búsqueda de la sostenibilidad como objetivo de la RS, se dio una convergencia entre dos conceptos que se encontraban separados princi- palmente por los sectores de la sociedad que los estaban impulsando. Por un lado, el concepto de desarrollo sostenible (DS), vinculado con actores públicos o sociales, en especial grupos preocupados por el medio ambien- te, y por el otro, la RS en el sector privado, que busca mejorar las relaciones de la empresa con los grupos de interés y reducir su impacto ambiental. Con este vínculo, se abrieron las puertas para que organismos internacio- nales interesados en la promoción del desarrollo social incluyeran dentro de sus agendas a la RS como un elemento clave para la consecución de tal objetivo (Manjarrez et al., 2016).
A continuación, en la Tabla 5.1 se muestran las distintas defini- ciones de RSC que proponen algunos organismos internacionales
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Tabla 5.1
Definiciones de RSC por distintos organismos internacionales
Organismo Concepto
World Business Council of Sustain- able Development (1999)
La responsabilidad social corporativa es la continuidad del compromiso de los negocios para conducirse éticamente y contribuir al desarrollo económico mientras mejora la calidad de vida de la fuerza de trabajo y sus familias, así como también el de la comunidad local y la sociedad en general.
European Comis- sion (csr Europe)
(2001)
La Comisión ha definido que la rse es responsabilidad de las empresas por su impac- to en la sociedad y, por tanto, debe ser dirigida por éstas. Las organizaciones pueden ser socialmente responsables integrando preocupaciones sociales, ambientales, éticas, de consumo y de derechos humanos en su estrategia y operaciones comerciales si- guiendo la ley. Las autoridades públicas desempeñan un papel de apoyo con medidas políticas voluntarias y, cuando sea necesario, una regulación complementaria.
usaid (2002)
Se refiere a la práctica de transparencia en los negocios, basados en la ética y valores, cumpliendo con los requerimientos legales, respetando a la sociedad, comunidades y el medio ambiente. Así, más allá de obtener ganancias, las compañías son responsa- bles de su impacto en el planeta.
Cemefi (2004)
Es el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así a la construcción del bien común
ISO 26000 (2010)
El Seven core de la responsabilidad social es: gobernabilidad, derechos humanos, prácticas laborales, medioambiente, prácticas justas de operación, asunto de los con- sumidores y desarrollo de involucramiento de la sociedad.
Observatorio rsc (2014)
La responsabilidad social corporativa (rsc) es una forma de dirigir las empresas basada en la gestión de los impactos que su actividad genera sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medio ambiente y sobre la sociedad en general.
ETHOS (2016)
Reconocemos la responsabilidad por los resultados e impactos de las acciones de nuestra compañía en el entorno natural y social afectado por nuestras actividades comerciales y haremos todo lo posible para conocer y cumplir con la ley y exceder voluntariamente nuestras obligaciones en la medida relevante para el bien ser de la colectividad. Nos esforzaremos por desarrollar y divulgar a todos los interesados un programa activo y continuo de mejora ética en nuestras relaciones con las personas y entidades públicas o privadas involucradas en nuestras acciones.
gri (2018)
Las empresas generan impactos positivos y negativos con sus actividades, en lo am- biental, social y económico, haciendo que éstas aporten o no al objetivo de desarrollo sostenible.
Es a partir de Freeman, en 1984, que inicia la conceptualización de partes interesadas o stakeholders; su importancia recae en que son el factor que le ha dado otro giro a la RSC en la actualidad. Cajiga (s/f.), en El concepto de responsabilidad social empresarial, las llama grupos de in- terés, partes interesadas o stakeholders.
En la actualidad, las micro, pequeñas y medianas empresas (mi- pymes) a nivel mundial representan cerca de 90% del total; sin embargo, en América Latina generan cerca de 70% del empleo y constituyen 99% de
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la totalidad de las empresas, siendo una fuente significativa de generación de empleo (Alaña et al., 2017).
Las pymes desempeñan un papel de gran importancia dentro del desarrollo de toda economía debido a su relación e incidencia en la ge- neración de empleo y crecimiento económico; de manera general, a nivel mundial, representan en promedio 80% de los negocios de una economía. En tal sentido, la importancia de este sector es trascendental para la gene- ración de empleos, desarrollo de la producción y el manejo sostenible de la economía (González, Alaña & Gonzaga, 2018).
A continuación, se presenta la tabla de estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas, de conformidad con los criterios publicados en el Diario Oficial de la Federación (DOF, 2009) que se en- cuentran vigentes.
Tabla 5.2
Estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas
Estratificación
Tamaño
Sector
Rango de número de trabajadores
Rango de monto de ventas anuales (mdp)
Tope máximo combinado*
Micro Todas Hasta 10 Hasta 4 4.6
Comercio Desde 11 hasta 30 Desde 4.01 hasta 100 93
Pequeña
Industria y servicios
Desde 11 hasta 50
Desde 4.01 hasta 100
95
Mediana
Comercio Desde 31 hasta 100 Servicios Desde 51 hasta 100
Desde 100.01 hasta 250
235
Industria Desde 51 hasta 250 Desde 100.01 hasta 250 250
*Tope máximo combinado= (Trabajadores) × 10% + (ventas anuales) × 90%
Fuente: DOF (2009).
Metodología
Instrumento
El instrumento utilizado en esta investigación, llamado “Efecto de la de- lincuencia y la corrupción en la micro y pequeña empresa de Latinoa- mérica” (Peña et al. 2019), está compuesto por 6 partes y 50 preguntas generales, desglosadas por ítems. Para fines propios de esta investigación, se utilizarán sólo 10 variables, considerando en total 85 preguntas.
Con la finalidad de tener un marco conceptual de las variables que se estarán utilizando en el instrumento de este estudio, se procede a brindar la definición conceptual de éstas.
A continuación, se muestran los ítems agrupados por variable. Respecto a la descripción de la base de datos, los participantes fueron em- presarios (de micro y pequeñas empresas). El total de la muestra fue de
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298 personas, de las cuales 55% es hombre (n= 164) y 44.3% mujer (n= 132); 0.7% no respondió (n= 2). Por otra parte, 3% (n= 9) tiene menos de 20 años, 15.4% (n= 46) de 20 a 29 años, 30.2% (n= 90) entre 30 y 40 años, 27.5% (n= 82) entre 41 y 50 años de edad, y 23.2% (n= 69) más de 50 años; 0.7% (n= 2) no respondió.
De la muestra, 86.9% (n= 259) son personas originarias de Mé- xico, 11.7% (n= 35) proviene de Colombia y 0.3% (n= 1) de Europa, es el mismo caso para otros países de Latinoamérica y el Oriente.
Respecto a los ítems sobre rentabilidad que aparecen en el ins- trumento (Peña et al., 2019), se resalta lo siguiente:
Tabla 5.3
Ítems de rentabilidad del instrumento (últimos 3 años)
Núm
. ítem
Escala Pregunta
5
Aumentaron mucho
4
Aumentaron algo
7 Ventas anuales (n) 38 123
Ventas anuales (%) 12.80% 41.30%
8 Utilidades anuales (n) 26 111
Utilidades anuales (%) 8.70% 37.20%
9 Número de empleados (n) 14 60
Número de empleados (%) 4.70% 20.10%
3 2 1 0
Siguieron igual
Disminuyeron algo
Disminuyeron mucho
Nunca hubo
Total
70 47 14 6 298
23.50% 15.80% 4.70% 2% 100%
92 44 17 8 298
30.90% 14.80% 5.70% 2.70% 100.00%
176 26 12 10 298
59.10% 8.70% 4% 3.40% 100.00%
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A continuación, se muestran los ítems agrupados por variable. Tabla 5.4
Ítems agrupados por variable
Variable Significado Ítems del instrumento
VFE Felicidad 21
VRH R. H. 23
VDIR Dirección 26
VFIN Finanzas 27
VSAT Satisfacción 32
VVC Ventaja competitiva 33
VRSCP rsc Principios 35
VRSCA rsc Asuntos 36
VVAL Valoración del entorno 37
VCI Conflicto interno 38
Se procedió a realizar el análisis de confiabilidad, primero, agru- pando los ítems por componentes de acuerdo con la matriz de elementos rotados. Como se puede apreciar, cada una de las variables es significativa- mente confiable, ya que si el estadístico alfa de Cronbach es superior a 0.70, el instrumento muestra alta confiabilidad (Cronbach, 1951). De acuerdo con la tabla 4, no es necesario eliminar ningún ítem, pues la confiabilidad se mantiene en nivel alto con cada uno de los ítems del componente.
La confiabilidad de las 10 variables es de 0.85 y tampoco se ex- cluyó ningún ítem.
Tabla 5.5
Análisis de fiabilidad del instrumento y estadística descriptiva de la muestra
General Confiabilidad Descriptiva
Variable
Significado
Ítems del instrumento
Elementos Alpha de Cronbach
Excluidos Media Desv. Std.
VFE Felicidad 21 5 0.81 0 5.42 1.09
VRH R. H. 23 12 0.96 0 3.66 1.09
VDIR Dirección 26 8 0.81 0 3.68 0.78
VFIN Finanzas 27 13 0.89 0 3.92 0.81
VSAT Satisfacción 32 5 0.72 0 3.75 0.69
VVC Ventaja competitiva 33 6 0.85 0 3.99 0.82
VRSCP rsc Principios 35 8 0.92 0 3.63 1.16
VRSCA rsc Asuntos 36 6 0.89 0 3.74 1.13
VVAL Valoración del entorno 37 14 0.9 0 3.89 0.86
VCI Conflicto interno 38 8 0.85 0 3.25 0.89
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Resultados
Análisis de correlación
Los términos relación o asociación son equivalentes y se usan para de- signar aquella área de la estadística en la que se evalúa la covariación en- tre al menos dos variables. Dentro de este grupo, la correlación lineal es un caso particular en el que tal correspondencia tiene características bien definidas y que suele medirse mediante el coeficiente R de Pearson, origi- nalmente desarrollado por Karl Pearson en 1895 (Hernández et al., 2019).
Es importante mencionar que el vocablo correlación suele apli- carse a cualquier tipo de asociación entre variables, cuando en realidad se refiere a un caso particular de dicha relación (Mukaka, 2012).
Como menciona Mukaka (2012), una de las mayores confusio- nes surge cuando se asume erróneamente que la correlación implica cau- salidad. Cuando dos variables X y Y exhiben una fuerte correlación, varias situaciones podrían explicarla: a) que X origine Y; b) que Y origine X; c) que una variable externa Z origine tanto a X como a Y; o d) que la relación observada se deba meramente al azar.
Pearson presentó por primera vez en 1895 esta importante me- dida en términos matemáticos (Asuero, Sayago & González, 2006):
Cabe señalar que la correlación indica la dirección de la asocia- ción lineal entre las variables y la fuerza con que éstas se vinculan (Kozak, Krzanowski & Tartanus, 2012).
Para interpretar la magnitud del coeficiente de correlación de Pearson, según las sugerencias de Cohen (Sedgwick, 2012), se presenta la siguiente tabla:
Tabla 5.6
Interpretación correlación de Pearson
Rango de valores de rxy Interpretación
0.00 ≤ ∣rxy∣<0.10 Correlación nula
0.10 ≤ ∣rxy∣<0.30 Correlación débil
0.30 ≤ ∣rxy∣<0.50 Correlación moderada
0.50 ≤ ∣rxy∣<1.00 Correlación fuerte
Fuente: Sedwick (2012).
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En la Tabla 5.6 se supone que la relación se da entre X y Y, pero aplica a cualquier par de variables. Se plantea el valor absoluto del coefi- ciente, de modo que la magnitud es independiente del signo (Hernández et al., 2019).
Asimismo, como lo resaltan Hernández et al. (2018), si el co- eficiente de correlación es nulo, únicamente se podría establecer que no hay asociación lineal entre las variables, aunque pueda existir otro tipo de vinculación.
En resumen, es fundamental distinguir que lo que mide el coe- ficiente de Pearson es la fuerza y la dirección de la relación lineal entre las variables.
A continuación se muestra la tabla de correlación bivariada de las 10 variables en cuestión (VFE, VRH, VDIR, VFIN, VSAT, VVC, VRS- CP, VRSCA, VVAL, VCI):
Tabla 5.7
Correlación a dos colas de las variables de la investigación
Correlación
/Variables= VFE VRH VDIR VFIN VSAT VVC VRSCP VRSCA VVAL VCI
VFE VRH VDIR VFIN VSAT VVC
VFE Correlación de Pearson 1.000 0.195 0.296 0.302 0.300 0.299
Sign. (2-colas) 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
VRH Correlación de Pearson 0.195 1.000 0.322 0.295 0.223 0.313
Sign. (2-colas) 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
VDIR Correlación de Pearson 0.296 0.322 1.000 0.585 0.499 0.460
Sign. (2-colas) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
VFIN Correlación de Pearson 0.302 0.295 0.585 1.000 0.475 0.493
Sign. (2-colas) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
VSAT Correlación de Pearson 0.300 0.223 0.499 0.475 1.000 0.581
Sign. (2-colas) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
VVC Correlación de Pearson 0.299 0.313 0.460 0.493 0.581 1.000
Sign. (2-colas) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
VRSCP Correlación de Pearson 0.148 0.262 0.481 0.406 0.429 0.471
Sign. (2-colas) 0.011 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
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VRS- CA
Correlación de Pearson 0.150
0.288
0.409
0.336
0.334
0.426
Sign. (2-colas) 0.009 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
VVAL Correlación de Pearson 0.124 0.238 0.450 0.571 0.456 0.464
Sign. (2-colas) 0.032 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
VCI Correlación de Pearson 0.098 0.500 0.394 0.369 0.417 0.379
Sign. (2-colas) 0.090 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
N 298 298 298 298 298 298
/Print = Twotail sig.
VRSCP VRSCA VVAL
VCI
0.148 0.150 0.124 0.098
0.011 0.009 0.032 0.090
298 298 298 298
0.262 0.288 0.238 0.500
0.000 0.000 0.000 0.000
298 298 298 298
0.481 0.409 0.450 0.394
0.000 0.000 0.000 0.000
298 298 298 298
0.406 0.336 0.571 0.369
0.000 0.000 0.000 0.000
298 298 298 298
0.429 0.334 0.456 0.417
0.000 0.000 0.000 0.000
298 298 298 298
0.471 0.426 0.464 0.379
0.000 0.000 0.000 0.000
298 298 298 298
1.000 0.798 0.455 0.333
0.000 0.000 0.000
298 298 298 298
0.798 1.000 0.436 0.343
0.000 0.000 0.000
298 298 298 298
0.455 0.436 1.000 0.454
0.000 0.000 0.000
298 298 298 298
0.333 0.343 0.454 1.000
0.000 0.000 0.000
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En la Tabla 5.7 se puede observar que entre todas las variables no existe correlación, ya que la VFE tiene valores mayores a 0.05.
Ahora, revisando la correlación de Pearson en el sentido de la fuerza de correlación entre las variables, se puede expresar que, en su ma- yoría, es débil, ya que los valores van desde 0.0.98 a .585, a excepción de las relaciones VRSCP y VRSCA con 0.798 cada una, lo cual indica una fuerza mayor.
Análisis de regresión
Es la técnica que permite cuantificar la relación entre variables cuantitati- vas. Para fines de este estudio, se utiliza la regresión lineal múltiple, ya que se han utilizado más de dos variables exógenas (variables independientes).
Las nociones de correlación y regresión fueron originalmente concebidas y acuñadas por sir Francis Galton. Según Weisberg, comparte que el análisis de regresión permite contestar interrogantes relacionadas con la dependencia de una variable respuesta a partir de uno o varios re- gresores, incluyendo aspectos como la predicción de futuros valores, la identificación de predictores significativos o el impacto originado por mo- dificaciones en las variables explicativas (Hernández et al., 2019).
Entonces, como explica Kissell (Hernández et al., 2019):
[…] si la correlación se limita a medir la fuerza de asociación entre dos características tratándolas simé- tricamente, la regresión propone un modelo lineal en el que los cambios observados en una variable se ex- plicarían debido al efecto de otras. Por tanto, esta he- rramienta estadística supera las restricciones del co- eficiente de correlación al plantear asimétricamente el vínculo entre variables, considerando a una como
dependiente y a otras como independientes.
La regresión lineal pertenece a la familia de modelos conoci- da como modelos lineales generalizados (MLG). En términos simples, un MLG es una ecuación que posee la siguiente forma:
YI= μ1+εi`
Entendiendo el concepto de regresión lineal, se procede a correr el software PSPP, en donde las variables exógenas son las siguientes: VFE, VRH, VDIR, VFIN, VSAT, VVC, VVAL, VCI y las variable endógena es: VRSCP
Al utilizar la técnica de regresión lineal y conocer las variables significativas que influyen en la RSCP y RSCA, se puede observar que no
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todas las variables tienen p valor menor a 0.05, por lo que se considera que sólo VDIR, VVC y VVAL son significativas.
Así, 35% de la variabilidad de VRSCP es explicada por el mo- delo siguiente:
VRSP= −0.45 + 0.36 VDIR + 0.29 VVC + 0.26 VVAL Tabla 5.8
Regresión lineal de las variables del modelo VRSCP
R egresión
/Variables= VFE VRH VDIR VFIN VSAT VVC VVAL VCI /Dependiente= VRSCP
/Estadíssticas= COEF CI R ANOVA
Resumen del modelo (VRSCP)
R
R Cuadrada
R cuadrada ajustada
Error estándar del estimador
0.60 0.35 0.34 0.94
anova (VRSCP)
Suma de cuadrados
df
Cuadrado medio
F
Sign.
Regresión 141.6 8 17.7 19.88 0.000
Residual 257.36 289 0.89
Total
398.97 297
COEFICIENTES (VRSCP) Coeficientes no estandarizados Coeficientes
estandarizados B Error estándar Beta
t
Sign.
Intervalo de confianza 95% para B
Límite Límite superior inferior
(Constant) −0.45 0.39 0.00 − 1.13 0.259 − .22 0.33
VFE −0.06 0.06 − 0.05 − 1.00 0.320 −0.17 0.05
VRH 0.06 0.06 0.06 1.04 0.298 −0.06 0.18
VDIR 0.36 0.09 0.24 3.84 0.000 0.17 0.54
VFIN 0.00 0.10 0.00 0.01 0.995 −0.19 0.19
VSAT 0.17 0.11 0.10 1.55 0.122 −0.05 0.38
VVC 0.29 0.09 0.21 3.27 0.001 0.12 0.47
VVAL 0.26 0.08 0.20 3.10 0.002 0.10 0.43
VCI 0.01 0.08 0.00 0.07 0.947 −0.15 0.16
De acuerdo con los datos del instrumento de la investigación, se aplica el modelo propuesto con anterioridad con los valores de la media de cada una de las variables y se obtiene el siguiente resultado:
Tabla 5.9
Valores para fórmula VRSCP
Variable Media B Resultado
VDIR 3.68 0.36 1.3248
VVC 3.99 0.29 1.1571
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VVAL 3.89 0.26 1.0114
CONSTANTE − 0.45
Modelo VRSP 3.0433
Ahora bien, al aplicar la regresión lineal con la variable depen- diente VRSCA y la variable independiente VRSCP se obtiene lo siguiente:
Se encuentra un modelo significativo con una R2 de 64% de la variabilidad de VRSCA explicada por la VRSCP. Es decir, sobre cómo lle- van sus asuntos respecto a la RSC (VRSCA), 64% de su valor es explicado por la RSCP, es decir, que hay otras variables (36%) que este modelo no considera y que también influyen en la VRSCA.
Modelo VRSCA= 0.92 + 0.78VRSCP
Por tanto, es posible interpretar que para que en las micro y pequeñas empresas se ejecuten buenas prácticas de RSC (VRSCA), se re- quiere que existan los principios y valores para que esto suceda (VRSCP).
Tabla 5.10
Regresión lineal modelo VRSCA
Regresión
/Variables= VRSCP /Dependiente= VRSCA /Estadísticas= COEF CI R ANOVA
Resumen del modelo (VRSCA)
R
R
Cuadrada
R cuadrada ajustada
Error estándar del estimador
0.80 0.64 0.64 0.68
anova (VRSCA)
Suma de cuadrados
df
Cuadrado medio
F
Sign.
Regresión 240.95 1 240.95 519.56 0.000
Residual 137.27 296 0.46
Total 378.22 297
Coeficientes (VRSCA) Coeficientes no estandarizados Error
B
estándar
Coeficientes estandarizados
Beta
t
Sign.
Intervalo de con- fianza 95% para B
Límite Límite inferior superior
(Constant) 0.92 0.13 0.00 7.07 0.000 0.66 1.18
VRSCP 0.78 0.03 0.80 22.79 0.000 0.71 0.84
Modelo de regresión
VRSP= −0.45 + 0.36 VDIR + 0.29 VVC + 0.26 VVAL
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Pruebas de hipótesis
H0: Nohay correlación entre las variables VFE, VRH, VDIR, VFIN, VSAT, VVC, VRSCP, VRSCA, VVAL y VCI- Se rechaza 0.00
H1-La variable Dirección (VDIR) influye positiva y significati- vamente sobre los principios de la responsabilidad social corporativa (VR- SCP)- Se acepta 0.00
H2- La variable Ventaja competitiva (VVC) influye positiva y significativamente en los principios de la responsabilidad social corporati- va (VRSCP)- Se acepta 0.001
H3- La variable Valoración del entorno (VVAL) influye positiva y significativamente sobre los principios de la Responsabilidad Social Cor- porativa (VRSCP)- Se acepta 0.002
H4- Las variables VFE, VRH, VDIR, VFIN, VSAT, VVC, VR- SCP, VRSCA, VVAL, VCI influyen positiva y significativamente sobre los principios de la responsabilidad social corporativa (VRSCP)- Se rechaza
H0 se rechaza al existir correlaciones entre las variables, ade- más, de manera independiente, se aprueban las hipótesis H1, H2 y H3, es decir, que la variable de dirección, ventaja competitiva y valoración del entorno influyen positiva y significativamente en la variable de responsa- bilidad social y principios. H4 se rechaza, ya que no hay relación positiva y significativa entre todas las variables.
Discusión
Las micro y pequeñas empresas (mypes) son consideradas como el pilar del crecimiento económico de muchos países desarrollados y en desarrollo a través de lo global. Este sector representa alrededor de 55% del Producto Interno Bruto (PIB) y 65% de las oportunidades laborales en economías de altos ingresos. En las naciones de ingresos medios, las mypes contribuyen con alrededor de 70% del PIB y 95% del empleo total, mientras que en las economías de bajos ingresos éstas representan 60% del PIB y alrededor de 70% del empleo total. Por tanto, las mypes actúan como catalizador para estimular el crecimiento económico y la creación de empleo para grupos vulnerables como mujeres, jóvenes emprendedores y comunidades pobres (Anshika, Singla & Mallik, 2021). Es por ello que su estudio es de vital importancia para conocer las particularidades, tendencias, casos exitosos, pero también fracasos, vulnerabilidades y situaciones críticas frente a la competitividad del mercado cada vez más globalizado (Bada, Rivas & Li- ttlewood, 2017).
La RSC se ha vuelto cada vez más importante para que los empresarios satisfagan las crecientes expectativas de la sociedad en sus operaciones ambientales y sociales (Shou et al., 2020). Además, la respon- sabilidad social ha mostrado su influencia en la mejora del desempeño económico de las empresas, por lo que siguen atrayendo el interés acadé-
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mico y empresarial en todos los países del mundo, independientemente de su nivel de desarrollo. Además, Yáñez encontró en un estudio que la RSE es importante para el desempeño de una empresa de cualquier tamaño (Yáñez et al., 2021).
Ante la importancia de las micro y pequeñas empresas orienta- das a la responsabilidad social, es pertinente conocer cuáles son las varia- bles que influyen positivamente en la implementación de buenas prácticas empresariales que beneficien a todas las partes interesadas.
En este sentido, los hallazgos del presente trabajo van alineados a establecer el grado de correlación existente entre las variables felicidad, recursos humanos, dirección, finanzas, satisfacción, ventaja competitiva, valoracióndelentornoyconflictos internoscomofactores claveenlas micro y pequeñas empresas en la creación de prácticas socialmente responsables.
Como se revisó en el marco teórico, la ventaja competitiva son todas esas habilidades, tecnologías, recursos y capacidades que sirven a la dirección para el logro de sus objetivos (Alallaq, 2020) con el fin de crear valor (Porter, 2015), es decir, que la ventaja competitiva se desarrolla en función de sus capacidades y recursos, teniendo como orientación lo que quiere (visión-objetivos), lo que sabe (misión-procesos) y lo que puede (recursos-tangibles e intangibles) hacer la organización.
De ese punto parten los directivos y dueños de empresas, desde esa estrategia competitiva que les permite analizar y evaluar para la mejor toma de decisiones, es decir, va más allá de la planificación, organización, motivación y control para el desarrollo de habilidades (Alaña et al., 2017).
Para ello se requiere sumergirse no sólo al interior de la orga- nización, sino también contemplar la valoración del entorno, ya que esta- mos en un mundo VUCA, es decir, volátil, con incertidumbre, complejo y ambiguo (Du & Chen, 2018). Un análisis estratégico implica un estudio del macro ambiente con sus variables, como la economía, la cultura, la corrupción y el medio ambiente. En cuanto a la economía, se entiende que la libertad económica es el derecho fundamental de todo ser humano a controlar su propio trabajo y propiedad (The Heritage Foundation, 2021).
Conclusión
El presente artículo es un trabajo de investigación que aporta valor meto- dológico a las ciencias administrativas, ya que, en primer lugar, se demues- tra que el instrumento mide lo que se buscaba y deseaba medir al tener un alpha de Cronbach de 0.85, sin excluir algún ítem.
En segundo lugar, se presenta el significativo alcance de la in- vestigación al abarcar cuatro países: México, Perú, Ecuador y Colombia.
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En tercer lugar, es necesario mencionar el impacto con el que cuenta la investigación, con la aplicación del instrumento a 48 066 organi- zaciones localizadas en los países mencionados.
El objeto de estudio han sido las micro y pequeñas empresas, por su gran impacto en el crecimiento económico de una nación, siendo éstas las principales contribuyentes del PIB y generadoras de empleo.
Tener como eje central la Responsabilidad social corpora- tiva se debe también a la relevancia que esta filosofía tiene sobre las em- presas y en todas las partes interesadas con las que se vincula. La RSC es un camino que asegura la sustentabilidad, el compromiso social, respeto a los derechos humanos, mejor ambiente laboral, culturas más conscientes, empleos más dignos, cadenas de valor más sostenidas.
Sin duda, al ser más consciente de la importancia del tema de responsabilidad social dentro de las empresas y el impacto que tiene el co- nocer los factores que influyen para que éstas se comprometan con las par- tes interesadas de la organización, ésta se convertirá en una línea principal de investigación, ya que desde aquí se puede abonar y contribuir a generar un cambio hacia una cultura empresarial más consciente, comprometida, sostenible y comunitaria.
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Sobre los autores
1 Profesora investigadora en la Universidad Iberoamericana León, México. ORCID: 0000-0001-6392-8680
2 Profesor investigador de tiempo completo, México.
ORCID: 0000-0002-4462-1787
JEL: M1 Administración de empresas
M14 Cultura corporativa; Responsabilidad social corporativa
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