Vol. 6, Núm. 3, Septiembre-Diciembre 2022.
Evaluación del liderazgo en época de pandemia.
Leadership assessment in times of pandemic.
Aarón Romero del Campo1
Mayo Iatlayuatl Urióstegui Flores2 Rita Nicanor Nicolás3
Arturo Villanueva Cuevas4
Recibido: 16/11/2021
Aceptado: 09/03/2022
REVISTA RELAYN, Micro y pequeña empresa en Latinoamérica
Disponible en: https://iquatroeditores.com/ revista/index.php/relayn/index
https://doi.org/10.46990/relayn.2022.6.3.592
Resumen
La presente investigación tiene como objetivo co- nocer el desempeño del liderazgo de los directo- res de las micro y pequeñas empresas (mypes) de Acapulco. El enfoque de la investigación es cuan- titativo, descriptivo y longitudinal; el cuestionario fue estructurado y contestado por el microempre- sario; se consideran dos dimensiones primordia- les en el liderazgo: procesos y factores. El análisis determinó que las dimensiones mencionadas tu- vieron un mayor acercamiento al máximo factible durante la contingencia sanitaria, es decir, los lí- deres necesitaron redireccionar sus estrategias im- pactando favorablemente los elementos de ambas dimensiones.
Palabras clave
Autoevaluación, COVID-19, liderazgo, mypes, pandemia
Abstract
The objective of this research is to learn about leadership performance of directors from micro and small enterprises in Acapulco. This research consists of a quantitative, descriptive, and longi- tudinal approach; the questionnaire was structu- red and answered by micro-entrepreneurs; two primary dimensions were considered in leaders- hip: processes and factors. The analysis determi- ned that the said dimension values had a closer approximation to the maximum likelihood during the health contingency, in other words, leaders needed to redirect their strategies impacting favo- rably the elements in both dimensions.
Keywords
Self-evaluation, COVID-19, leadership, MSEs, pandemic
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Aarón Romero del Campo, Mayo Iatlayuatl Urióstegui Flores, Rita Nicanor Nicolás, Arturo Villanueva Cuevas. Evaluación del liderazgo en epoca de pandemia.
Introducción
Para los países desarrollados, las mypes representan más de 90% de las empresas y constituyen una parte importante de la actividad económica. En el caso de México, integran un segmento determinante de su estruc- tura económica, pues su alto impacto en la generación de empleos y en la producción del país son un factor productor de ingresos que se refleja positivamente en la demanda de consumo. Sin embargo, la actual crisis económica provocada por la pandemia de COVID-19 ha afectado de ma- nera significativa a los países de América Latina y el Caribe, golpeando su estructura productiva y empresarial, incluyendo graves afectaciones en las microempresas de la región. Por tanto, destaca la necesidad de que las mypes logren consolidar liderazgos efectivos, que les permitan optimizar su dirección y crear los cambios necesarios en la empresa con el fin de mejorar su desempeño organizacional.
En este sentido, el presente estudio busca conocer el desempeño del liderazgo ejercido por los directores de las mypes en el municipio de Acapulco desde dos perspectivas temporales diferentes, es decir, antes de la pandemia y durante la pandemia. Para ello, se utiliza una adaptación del instrumento de investigación llamado “Modelo de evaluación para el liderazgo empresarial” propuesto por el doctor Víctor Mercader (citado en Romero et al. 2021), que evalúa al liderazgo a través de dos dimensio- nes primordiales: procesos y factores. Respecto de la dimensión procesos, ésta abarca ocho elementos (planeación, organización, ejecución, direc- ción, control, coordinación, comunicación y motivación), y en relación con la dimensión factores, ésta contempla cinco elementos(costo, tiempo, calidad, cantidad y ubicación). Entre los principales hallazgos destaca que la evaluación del liderazgo en el presente año tuvo una tendencia positiva en su realidad empresarial acercándose más al máximo factible, a dife- rencia del resultado del año anterior, cuando, en condiciones normales, la tendencia fue más cercana al mínimo factible, es decir, los líderes de las mypes tuvieron un mejor desempeño durante 2021 en comparación con 2020, cuando la pandemia aún no tocaba el puerto de Acapulco, debido a la necesidad de que la mype que dirigen sobreviviera a la crisis sanitaria.
Se debe considerar que el liderazgo es afectado por diferentes situaciones y debe reinventarse de acuerdo con los escenarios actuales ante los desafíos que deja una afectación mundial derivada de la pandemia; cabe destacar que el desempeño en un cargo de liderazgo está altamen- te relacionado con las habilidades personales, y debido a las afectaciones provocadas por la pandemia, hoy más que nunca, se requieren líderes y organizaciones resilientes que permitan modificar el comportamiento de los microempresarios mediante la evaluación y autoevaluación de las va- riables que influyen de manera importante en la gestión de la empresa.
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Revisióndela literatura
Los líderes son considerados como el principal factor catalizador para el éxito, la mejora del rendimiento y el crecimiento de una organización tan- to para los países desarrollados como para los países en desarrollo. Los lí- deres pueden aumentar significativamente la motivación de los empleados para lograr los objetivos deseables y requeridos, así como para impulsar y mantener el rendimiento de la empresa, según Yukl (citado en Rigas & Nawar, 2016). Por esto, los líderes deben trabajar continuamente en las cualidades que los caracterizan, puesto que tienen que estar mejorando constantemente, no sólo para ser el ejemplo de sus seguidores, sino tam- bién para el logro de las metas propuestas.
Debido a las interrupciones laborales causadas por la actual pan- demia de COVID-19, los directores de las empresas se enfrentan a desafíos de liderazgo mientras intentan gestionar los arreglos del trabajo desde casa (Eichenauer, Ryan & Alanis, 2021). El papel de un líder, especialmente en un periodo de crisis como el actual, puede funcionar de manera efectiva desde la sana distancia teniendo un alto nivel de impacto en los empleados de todos los niveles para lograr los resultados organizacionales tomando las decisiones correctas que provean tranquilidad mediante una mezcla equili- brada de optimismo y realismo con respecto al futuro (Kniffin et al., 2021). Para que las empresas y las economías se recuperen de la crisis ocasionada por la pandemia, será más importante que nunca adelantarse a la evolución de los modelos empresariales, al impacto de la automatización, a las nuevas necesidades en materia de competencias y a la evolución de las expectativas y necesidades de los trabajadores. Las pequeñas y medianas empresas (py- mes) tendrán que sufrir cambios radicales como ser más emprendedoras y tener un liderazgo efectivo, capaz de identificar la necesidad de rejuveneci- miento, mejorar su sentido de dirección, prepararse para crear los cambios necesarios en la organización y, lo que es más importante, mejorar el des- empeño organizacional (Hashim, citado en Afriyie &Ibn, 2019). Se deben cambiar hábitos y comportamientos en las relaciones, en la adaptación al teletrabajo, frente al usomasivodelas tecnologías e Internet para cuestiones personales, laborales y creativas. Hoy más que nunca, se requieren líderes y organizaciones resilientes (Villa, 2020).
Los desafíos que la mayoría de las microempresas debe enfrentar tienden a guardar una clara responsabilidad por parte del líder, ya que será quien direccione la compañía en correspondencia a cumplir con las metas propuestas (Izquierdo, 2017). Aprender a dominar estas situaciones, adap- tarse y mejorar, es decir, ser resiliente, es parte de la vida del emprendedor (Halberstadt &Alcorta, 2021). Las personas en posiciones de liderazgo de- ben asumir la responsabilidad de construir una cultura que persuada a los empleadosaapoyarla visión dela organización y, al mismotiempo, que cree unaatmósfera abierta con comunicación libre, respeto por las nuevas ideas, aceptación de fracasos y un espíritu colectivo de trabajar hacia un objetivo común(Chhotray, Sivertsson &Tell, 2018). El papel del líder va mucho más allá de ser el jefe inmediato, pues tiene en sus manosla posibilidad de influir positivamente en los trabajadores y dirigir de forma correcta las decisiones
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laborales, tanto en el desempeño como en la productividad (Policarpio & Borges, citado en Villavicencio-Ayub et al. 2021).
Los líderes deben tener la capacidad de transformar de mane- ra positiva las actitudes y hábitos de comportamiento de las personas en función de los procesos de cambio y también fomentar las buenas rela- ciones humanas, de lo contrario, este proceso no tendrá sentido y carece de confiabilidad en el transcurso del tiempo. En tal sentido, los procesos de autoevaluación cobran especial relevancia. La autoevaluación llevada a cabo en una organización pretende reflexionar sobre las tareas y accio- nes realizadas durante un periodo determinado con el fin de mejorar el funcionamiento y los resultados de ésta. Dicho proceso es de vital impor- tancia para el ejercicio de las organizaciones, ayuda a detectar fortalezas y debilidades que deben analizarse de manera reflexiva y colegiada para garantizar su adecuado desarrollo (Berrios et al. 2020).
Metodología
Hipótesis
H1 La pandemia es un factor de cambio en la evaluación de los direc- tores o líderes de mypes aplicando dos dimensiones primordiales en el liderazgo en un comparativo máximo-mínimo factible.
H0La pandemia no es un factor de cambio en la evaluación de los directores o líderes de mypes aplicando dos dimensiones primordiales en el liderazgo en un comparativo máximo-mínimo factible.
Análisis de fiabilidad
El coeficiente de alfa de Cronbach mide la consistencia interna de un ins- trumento y sus resultados oscilan entre 0 y 1, interpretando que mientras más cercano sea a 1, mayor será la consistencia (Vidrio, Rebolledo & Ga- lindo, 2020). En este caso, el alfa de Cronbach para el instrumento fue de 0.98, por lo que se puede decir que el instrumento usado en este estudio es muy consistente.
Usando los datos capturados en una hoja de Excel, se utilizaron las siguientes fórmulas:
K = número de ítems = 104
∑Si2 = Sumatoria de varianza de los ítems = 69,132
Sr2 = Varianza de la suma de los ítems = 3,233,052.16
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Diseño de instrumento
El cuestionario fue estructurado para ser contestado en papel por el em- presario o director de la empresa, de manera presencial cuando fue posible, siguiendo todos los protocolos de sanidad; de forma alternativa, también se aplicó de manera virtual, utilizando para ello la plataforma electrónica Formularios de Google, con la opción de que los alumnos colaboradores en el proyecto pudieran leer cada apartado, explicar y complementarlos de acuerdo con la información facilitada por el director o líder de la mype, ya fuese de forma presencial o en línea mediante conexión vía WhatsApp, Zoom o Meet. Asimismo, los alumnos fueron responsables de transferir la información a una base de datos recolectada en un archivo en Excel.
El estudio considera dos dimensiones primordiales en el lide- razgo: procesos y factores. La dimensión procesos abarca ocho elemen- tos: planeación, organización, ejecución, dirección, control, coordinación, comunicación y motivación. A su vez, dichos elementos consideran las variables que se observan en las Tablas 2.1 y 2.2.
Tabla 2.1
Variables de la dimensión procesos
Planeación Organización Ejecución Dirección
1
Visión y Misión
Recursos
Plan de acción / Acciones
Liderazgo
2 Metas y Objetivos Trabajo en equipo Actitud Toma de decisiones
3 Actividades Comunicación Procedimiento Valores/Ética
4
Conocimientos
Estructura organi- zacional
Valores / Servicio / Disciplina
Comunicación
5
Información
Logística
Compromiso/ Res- ponsabilidad
Motivación
6 Medición del riesgo
Valores
Flexibilidad y moti- vación
Delegación
7 Estrategias Presupuestos Seguimiento Conocimientos
8
Fortalezas y debi- lidades
Prioridades
Trabajo en equipo
Experien- cias
9
Valores
Roles y responsabi- lidades
Entrenamiento y capacidades
Autoridad
10 Oportunidades - Metodología -
11
Tiempos
-
Tecnología y herra- mientas
-
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Tabla 2.2
Variables de la dimensión procesos (continuación)
Control Coordinación Comunicación Motivación
1 Medición/Mé- tricas
Trabajo en equipo
Veracidad / Honestidad
Incentivos
2
Supervisión
Integración
Medios, canales y redes
Confianza
3
Evaluación / Indicadores
Soporte
Retroalimentación Reconocimiento
4
Metas y parámetros
Solución de problemas
Asertividad
Valores
5 Seguimiento Valores Idioma Entusiasmo
6 Validación Seguimiento Información Aspiraciones
7
Calidad
Información/ Comunicación
Congruencia
Oportunidades
8
Estándares y especificaciones
-
Valores
-
9
Revisión de tiempos
-
Enfoque y claridad
-
La dimensión factores considera cinco aspectos: costo, tiempo, calidad, cantidad y ubicación, cuyas variables se presentan en la Tabla 2.3.
Tabla 2.3
Variables de la dimensión factores
Costo Tiempo Calidad Cantidad Ubicación
1
Eficacia
Compromisos de entrega
Estándares de calidad
Oferta y de- manda
Clientes y mercado
2
Presupuesto
Plan/ Programación de actividades
Capacitación de personal
Inventarios
Proveedores y distribución
3
Inversión
Prioridades
Recursos
Capacidad de producción
Región
4
Inventarios
Relación costo / tiempo
Responsabili- dad
Disponibilidad de recursos
Clima
5
Financiamiento
Horarios y turnos de trabajo
Satisfacción Productividad
Accesos/ En- tornos
6
Rentabilidad/ Utilidades
Eficiencia
Métricas y precisión
Flexibilidad/ Adaptación
Seguridad
7
Resultados
Planeación y organi- zación
Inspección y control
Insumos y ma- teria prima
Logística requerida
8 Problemática/ Complejidad
-
Certificaciones
-
Medios de transporte
9
-
- - - Método y procedimiento de recolección de la información
Servicios
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1. Los directores establecieron un factor de ponderación (también lla- mado “mayoración”) en una escala de 1 a 10. Mientras mayor es el número, más importante resulta ser la variable para el encuestado. El resultado final de la ponderación se obtuvo promediando las califica- ciones.
2. Se evaluó la actuación de la empresa en las distintas variables que con- forman los elementos del modelo. La puntuación asignada fluctúa en- tre 1 y 10, estimando el 10 cuando la variable funciona muy bien en la empresa.
3. El resultado final se determinó multiplicando el factor de mayoración promedio por la calificación que muestra la situación de la empresa, según el criterio de los encuestados, denominado como “Realidad em- presarial” y que se aplica a todos los elementos.
4. Se compara el resultado real obtenido con el máximo factible que la empresa podría tener si fuera perfecta en las variables de sus elemen- tos, lo cual se obtiene al multiplicar por 10 (que es la calificación máxi- ma posible) el factor de mayoración promedio obtenido.
5. De nuevo, se compara el resultado real de la empresa con un mínimo definido por la persona o equipo que cumpla la función de líder. Se consigue al multiplicar el factor de mayoración promedio obtenido por 8, que para efectos de este estudio se determinó que podría con- siderarse la calificación mínima a la que la empresa aspira llegar. Es decir, 80% de lo ideal. En todo caso, el mínimo podría ser diferente para cada variable si así lo decidieran los investigadores.
6. Se compara el resultado real (Realidad) con el máximo factible y el mínimo factible requerido para cada variable y también por elemento al sumar todas las variables como una unidad. Adicionalmente, se comparan las dos dimensiones procesos y factores en la sumatoria de todos los elementos de cada dimensión.
7. Este procedimiento se realizó en dos momentos para comparar los resultados: primero, en un periodo prepandemia, del 10 de febrero al 13 de marzo de 2020, y después durante la pandemia, del 22 de febrero al 19 de marzo de 2021.
Descripción de la población
Las características de la población consideradas para la presente investi- gación fueron:
1. La persona debe ser director(a) de una mype.
2. El director(a) es la persona que toma la mayoría de las decisiones.
3. Una mype es una organización o negocio con fines de lucro que em- plea a mínimo 2 personas y máximo 50, no requiere estar registrada ante el gobierno y debe estar ubicada en el municipio de Acapulco de Juárez.
Muestreo
El estudio se efectuó sobre una muestra estadísticamente representativa, con un porcentaje estimado (proporciones) de 50%, con un nivel desea- do de confianza de 95%, obteniendo un tamaño de muestra de 384, y en este estudio se plantea una muestra de 590 micro y pequeñas empresas del
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municipio de Acapulco de Juárez, Guerrero. La muestra fue calculada con la fórmula de poblaciones infinitas, este cálculo con un nivel de confianza de 95%; con un margen de error de 5% con una probabilidad a favor de 50% y una probabilidad en contra de 50% (Rendón & Villasís, 2017), con lo cual se tiene:
Los datos que se tomaron para la fórmula son:
Sustituyendo valores:
Para recopilar la información se realizó un muestreo por con- veniencia en el que fueron capacitados 300 alumnos tanto en la aplicación del cuestionario como en la captura de las respuestas en una base de datos en Excel. La información fue recabada en dos momentos para comparar los resultados: primero en un periodo prepandemia, del 10 de febrero al 13 de marzo de 2020, y después durante la pandemia, del 22 de febrero al 19 de marzo de 2021.
Para recopilar la información se realizó un muestreo por con- veniencia en el que fueron capacitados 300 alumnos tanto en la aplicación del cuestionario como en la captura de las respuestas en una base de datos en Excel. La información fue recabada en dos momentos para comparar los resultados: primero en un periodo prepandemia, del 10 de febrero al 13 de marzo de 2020, y después durante la pandemia, del 22 de febrero al 19 de marzo de 2021.
Tipo de estudio
El diseño de la investigación es longitudinal, pues la recolección se hizo en dos años consecutivos: 2020 y 2021; es descriptivo, ya que su enfoque se hace sobre cómo una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente (Martínez, citado en Guevara, Verdesoto & Castro, 2020). En el caso del presente estudio, el objetivo es conocer el desempeño del lideraz- go de los directores de las micro y pequeñas empresas de la ciudad de Aca- pulco. El enfoque de la investigación es cuantitativo, ya que fundamenta sus conclusiones sobre el uso riguroso de la métrica o cuantificación tanto de la recolección de sus resultados como de su procesamiento e interpreta- ción a través del método hipotético-deductivo (Sánchez, 2019).
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Resultados
Se analizaron y compararon los elementos de las dimensiones en estudio, procesos y factores, para las mypes estudiadas en su realidad empresarial, máximo factible y mínimo factible requerido. A continuación, se presen- tan los resultados sumatorios de ambos factores en las Tablas 2.4 y 2.5, así como sus gráficos resultantes (Figuras 2.1 y 2.2 derivadas de la Tabla 2.4; Figuras 2.3 y 2.4 derivadas de la Tabla 2.5), donde se pueden visuali- zar las diferencias entre el puntaje asignado para los máximos y mínimos factibles y el puntaje alcanzado en la realidad. Posteriormente, se compa- raron con los resultados obtenidos en el estudio anterior, donde se aplicó el mismo modelo sin considerar el factor pandemia. Se puede determinar entonces que se valida la H1: La pandemia es un factor de cambio en la evaluación de los directores o líderes de mypes aplicando dos dimensiones primordiales en el liderazgo en un comparativo máximo-mínimo factible.
Tabla 2.4
Sumatoria comparativa de elementos en la dimensión procesos prepandemia y en pandemia
Prepandemia En pandemia
Procesos
Realidad
Máx. factible
Mín. factible
Realidad
Máx. factible
Mín. factible
Planeación 821 977 782 936 1 032 826
Organización 697 813 650 771 849 679
Ejecución 844 1 001 801 920 1 023 818
Dirección 729 825 660 783 849 680
Control 649 788 630 733 824 659
Coordinación 555 640 512 602 660 528
Comunicación 669 794 635 753 836 669
Motivación 559 645 516 598 654 524
Total 5 522 6 483 5 186 6 097 6 728 5 382
Figura 2.1
Comparación de los elementos de la dimensión procesos (prepandemia)
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Figura 2.2
Comparación de los elementos de la dimensión procesos (en pandemia)
Tabla 2.5
Sumatoria comparativa de elementos en la dimensión factores (prepandemia y en pandemia)
Prepandemia En pandemia
Factores
Reali- dad
Máx. factible
Mín. factible
Realidad
Máx. factible
Mín. factible
Costo 626 724 579 681 750 600
Tiempo 561 642 513 605 659 528
Calidad 623 725 580 688 755 604
Cantidad 548 634 507 598 657 525
Ubicación 676 799 640 756 834 667
Total 3 034 3 524 2 819 3 328 3 654 2 923
Figura 2.3
Comparación de los elementos de la dimensión factores (prepandemia)
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Figura 2.4
Comparación de los elementos de la dimensión factores (en pandemia)
Discusión
Dadas las condiciones de la actual pandemia por COVID-19, las organi- zaciones deben ser flexibles, ágiles y decididas, por lo que los líderes de las mypes deben comprometerse profundamente con su trabajo, sus organi- zaciones y sus empleados.
En las Figuras 2.1 y 2.2, derivadas de la Tabla 2.4 que se refiere a la dimensión procesos, así como en las Figuras 2.3 y 2.4, derivadas de la Tabla 2.5 que se refiere a la dimensión factores, se puede observar que la evaluación del liderazgo en el presente año tuvo una tendencia positiva en su realidad empresarial acercándose másal máximofactible a diferencia del resultado del año anterior, cuando en condiciones normales la tendencia fue más cercana al mínimo factible, lo cual coincidía con los resultados en- contrados en empresas de Baja California en la investigación realizada por Mercader (citado en Romeroet al., 2021).
Lo anterior podría deberse a que la situación pandémica obligó a los directores de las mypes a preocuparse más por un mejor funciona- miento en la organización con el objetivo de sobrevivir y, en consecuencia, se interesaba por tomar mejores decisiones en todas las áreas de la em- presa, pues según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi, 2020), 1 873 564 empresas en el país (86.6%) han sufrido diferentes afectaciones por la pandemia. Será interesante volver a aplicar la evalua- ción para verificar si esta tendencia positiva se mantiene con las condicio- nes pospandemia, lo cual sería ideal para el crecimiento y desarrollo de las mypes de Acapulco.
Conclusiones
La crisis derivada de la pandemia por COVID-19 ha marcado un antes y un después en el quehacer empresarial en las organizaciones de todos los
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tamaños. Particularmente, en el caso de las micro y pequeñas empresas, el impacto del confinamiento ha significado menores probabilidades de sobrevivencia. Para un número importante de este tipo de organizaciones, dicho fenómeno ha agudizado el cierre temporal o definitivo. Es por ello que el liderazgo desempeña un factor fundamental para quienes dirigen empresas y, por consiguiente, éste necesita ser evaluado con la finalidad de conocer la situación actual de la organización.
Una forma de evidenciar las prácticas de liderazgo es analizan- do los elementos que conforman las dos dimensiones en estudio: procesos y factores, ya que en éstos se determinan los direccionamientos necesarios para administrar correctamente una organización. Al realizar un análi- sis comparativo de las dimensiones mencionadas en prepandemia y en pandemia, se observa que la realidad empresarial tiene un mayor acerca- miento al máximo factible durante la contingencia sanitaria; esto quiere decir que los microempresarios necesitaron redireccionar sus estrategias impactando favorablemente los elementos de ambas dimensiones.
El liderazgo es afectado por diferentes situaciones y debe rein- ventarse de acuerdo con los escenarios actuales ante los desafíos que deja una afectación a nivel mundial derivada de la pandemia; es decir, un lide- razgo resiliente que permita cambiar el comportamiento de los microem- presarios mediante la evaluación y autoevaluación de las variables que in- fluyen en el hacer empresarial partiendo de las variaciones que éstas han sufrido durante la pandemia para garantizar su sobrevivencia. En otras palabras, un liderazgo cuyo comportamiento sea capaz de manejar las di- ficultades de adaptación que conlleva una nueva normalidad.
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Sobre los autores
1 Profesor investigador de tiempo completo, Universidad Tecnológica de Acapulco, México.
ORCID: 0000-0002-2902-7069
2 Profesora investigadora de tiempo completo, Universidad Tecnológica de Acapulco, México.
ORCID: 0000-0001-7537-8567
3 Profesor de tiempo completo, Universidad Tecnológica de Acapulco, México.
ORCID: 0000-0002-8997-0411
4 Profesor de tiempo completo, Universidad Tecnológica de Acapulco, México.
ORCID: 0000-0001-8310-3985
JEL. M12 Gestión de personal. 34
