El nivEl Educativo y su impacto En la rEsponsabilidad social dEl dirEctor dE las mypEs dE vallE dE santiago, g uanajuato
impacto dE la innovación y las vEntajas compEtitivas sobrE la dirEcción En las micro y pEquEñas EmprEsas localEs E intErnacionalizadas
El impacto dEl lidErazgo En la comunicación organizacional dE la m ypE
rasgos dE lidErazgo quE prEdominan En EstudiantEs dE posgrado
la cultura financiEra dE los dirEctivos dE las mypEs dE la rEgión ribErEña. pErspEctiva dE génEro y Escolaridad
Vol. 7, Núm. 1, Enero – Abril 2023
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Internacional.
Revista RELAYN Micro y pequeña empresa en Latinoamérica Vol. 7, Núm. 1, Enero – Abril 2023
ISSN: 2594-1674
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Índice
Artículos científicos
El nivel educativo y su impacto en la responsabilidad social del director de las MyPes
de Valle de Santiago, Guanajuato. .......................................................................................7
Impacto de la innovación y las ventajas competitivas sobre la dirección en las micro y
pequeñas empresas locales e internacionalizadas............................................................19
El impacto del liderazgo en la comunicación organizacional de la mype.....................30
Rasgos de liderazgo que predominan en estudiantes de Posgrado................................43
La cultura financiera de los directivos de las mypes de la región ribereña. Perspectiva
de género y escolaridad........................................................................................................55
Vol.7, Núm. 1 , ENEro - Abril 2023
El nivel educativo y su impacto en la responsabilidad social del director de las MyPes de Valle de Santiago, Guanajuato.
Director’s educational level and how it impacts corporate social
responsibility in MSEs in the Valle de Santiago, Guanajuato
Patricia del Carmen Mendoza García1 Sandra Ivette García Pichardo2
María Guadalupe Uribe Plaza3
Recibido: 10/11/2022
Aceptado: 20/01/2023
REVISTA RELAYN, Micro y pequeña empresa en Latinoamérica
Disponible en: https://iquatroeditores.com/ revista/index.php/relayn/index
https://doi.org/10.46990/relayn.2023.7.1.981
Resumen
La responsabilidad social en los empresarios es clave, ya que son ellos los impulsores de las inicia- tivas y los encargados de transmitir los valores or- ganizacionales de la empresa a su público; en este sentido, el presente estudio de enfoque cuantitati- vo, transversal con alcance exploratorio y descrip- tivo tiene como objetivo conocer el impacto del nivel educativo del dirigente de las medianas y pe- queñas empresas (mypes) de Valle de Santiago en las acciones de responsabilidad social empresarial (RSE) que estas empresas llevan a cabo.
Los resultados muestran que el nivel educativo del dirigente de las mypes de Valle de Santiago no impacta en las acciones de RSE que los negocios implementan.
Palabras clave
Responsabilidad social empresarial, mypes, nivel educativo
Abstract
For entrepreneurs, social responsibility is key, sin- ce they are the drivers of initiatives and are in char- ge of transmitting organizational values to their public; therefore, this quantitative, cross-sectional study which has an exploratory and descriptive scope, aims to determine the impact of the educa- tional level of small and medium-sized enterprise (SME) managers from the Valle de Santiago has on corporate social responsibility (CSR) actions performed by these enterprises.
Results show that the educational level of SME managers from the Valle de Santiago, have no im- pact on the CSR that their businesses perform
Keywords
Corporate social responsibility, SMEs, educatio- nal level
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Patricia del Carmen Mendoza García, et al. El nivel educativo y su impacto en la responsabilidad social del director de las MyPes de Valle de Santiago, Guanajuato.
Introducción
Actualmente existe una preocupación de la sociedad hacia el comporta- miento de las empresas y sus prácticas tanto en el interior como en el exte- rior de la organización, puesto que el papel que éstas desempeñan es esen- cial para el desarrollo sostenible de las comunidades en las que operan; los cambios del entorno, la mayor globalización de los mercados, los factores medioambientales, la necesidad de incorporar prácticas de buen gobierno, la presión de los grupos de interés, entre otros, han motivado a las organi- zaciones a realizar cambios en sus estrategias de gestión implementando prácticas socialmente responsables (Herrera et al., 2014). Estas medidas de RSE no son sólo una cuota que hay que cubrir o acciones aisladas que la empresa puede implementar, sino que se trata de medidas que deben integrarse y alinearse con la estrategia empresarial para generar cambios significativos (Castejón & López, 2016 ).
Aunque la RSE pueda parecer más ligada a los grandes corpo- rativos, también las pymes la han implementado en sus esquemas de ne- gocio y es vista como una oportunidad estratégica que les permite ampliar sus resultados, imagen y posicionarse en el mercado, mejorando con ello su competitividad (Conraud, Ojeda &Arredondo, 2016; Esparza & Reyes, 2019; Flores, Vega & Chávez, 2015; Parra et al., 2012). Dada la relevancia que tiene este tema para empresas de todo tamaño, se han realizado nu- merosas investigaciones que exploran los factores que promueven u obs- taculizan la implementación de la RSE; dentro de los que destaca, el perfil del empresario o dirigente, ya que muchas de las iniciativas de responsa- bilidad social nacen a partir de motivaciones inherentes a ellos, que son quienes lideran el proceso de implementación de las iniciativas (Spence & Schmidpeter, 2003).
Esta influencia que tiene el perfil del empresario en la adopción y ejecución de iniciativas socialmente responsables en pequeñas y media- nas empresas ha sido medida por medio de factores como el género, la escolaridad y la edad (Costache, Danut-Dumitru &Maniu, 2021; Castejón & López, 2016; Herrera et al., 2014; Cabrera, Déniz & Martín, 2011; Jui- Ling & Meng-Cheng, 2011); sin embargo, la evidencia no es contundente sobre estas relaciones por lo que es necesario profundizar en el tema.
En este artículo, se desea explorar cómo las características (edad, género y nivel educativo) del dirigente o propietario influyen en el comportamiento ético de las pymes del estado de Guanajuato, con lo cual se podrá abonar nueva información en este campo del conocimiento, ade- más de aportar evidencia que es de relevancia para apoyar a estos negocios en su proceso de implementación de prácticas socialmente responsables.
Revisióndela literatura
Concepto de la responsabilidad social empresarial
En la década de 1950, se empleó por primera vez el término de responsabi-
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lidad social empresarial, como consecuencia de la preocupación que la co- munidad académica tenía hacia las actividades empresariales que tenían repercusiones hacia la sociedad (Bowen, 1953). A partir de ese momento, el término fue evolucionando para replantear el papel que la empresa debe asumir en el desarrollo sostenible de las comunidades en las que opera ISO 26000, (2010) y en minimizar el impacto de sus acciones sobre el entorno para no poner en riesgo el bienestar de las generaciones futuras (Herrera et al., 2016; Martínez, 2005).
Existe una tendencia a confundir la implementación de la RSE con la práctica de acciones filantrópicas, éticas o ambientales exclusiva- mente (CEMEFI, 2013), o bien como un ejercicio de marketing para atraer nuevos consumidores y vender a la empresa como una entidad compro- metida con el ambiente (De Miguel, 2011); sin embargo, la responsabi- lidad social va más allá de estas sencillas prácticas (Barros, Retamozo & González, 2015).
De acuerdo con Navarro (2012, p. 43), la RSE se define como “el compromiso de las empresas con los valores éticos que dan un sentido humano a su empeño por el desarrollo sostenible, buscando una estrategia de negocios que integre el crecimiento económico con el bienestar social y la protección ambiental”. En este mismo sentido, la Comisión de las Co- munidades Europeas (2001) en el libro verde señala que la RSE es la inte- gración voluntaria que realiza la empresa de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales, de tal modo que no se trata sólo de cumplir obligaciones jurídicas, sino de invertir en el capital humano, el entorno y, en general, en sus relaciones con sus distintos gru- pos de interés.
Grupos de interés de la responsabilidad social empresarial
La gestión de los grupos de interés es un elemento esencial en el desa- rrollo de una estrategia de RSE en las organizaciones, ya que identificar correctamente las exigencias y necesidades de éstos será clave para diseñar y articular acciones que les impacten de forma positiva (Granda & Trujillo, 2011). De acuerdo con varios autores, se entiende por grupos de interés, stakeholders o partes interesadas, a cualquier individuo o grupo que tiene interés en alguna decisión o actividad de la organización, y que puede ser afectado directa o indirectamente por la obtención de los objetivos de ésta (ISO 26000, 2010; González, 2018).
Diversas instancias han propuesto numerosas clasificaciones de estos grupos; por ejemplo, en el contexto mexicano, CEMEFI(2013) señala la existencia de siete grupos de interés básicos: inversionistas, proveedores, clientes, colaboradores, autoridades gubernamentales, comunidades, com- petidores y medioambiente. Por su parte, la norma SGE 21 está estructura- da en nueve áreas de gestión que coinciden con los ocho grupos de interés principales quedichanormareconoceparala mayoríadelas organizaciones sin importar su tamaño o giro, éstas son gobierno de la gestión, personas que integran la organización, clientes, proveedores y cadena de suministro,
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Patricia del Carmen Mendoza García, et al. El nivel educativo y su impacto en la responsabilidad social del director de las MyPes de Valle de Santiago, Guanajuato.
entorno social e impacto en la comunidad, entorno ambiental, inversores, competencia y administraciones públicas (Forética, 2017).
En el caso de las pequeñas empresas, su política de responsabilidad social suele enfocarse principalmente en atender las demandas de los grupos de interés: colaboradores, comunidad, entorno ambiental y clientes (Mar- tín-Castejón & Aroca-López, 2016). Todos estos agentes adoptan funcio- nes y actividades con el propósito de influir en la empresa o presionarla para que sigan comportamientos éticos (González, 2018).
Responsabilidad social empresarial en las pymes
Hace décadas, sólo las grandes empresas llevaban a cabo acciones de RSE, esto como consecuencia del costo de ejecución de las primeras iniciativas que solía ser alto (Mellado, 2009). Además, aunque las pequeñas empresas fueron consideradas al momento de diseñar las regulaciones y estrategias en materia de responsabilidad social, las iniciativas no se articularon de forma adecuada (Leal, 2006). Fue en tiempos recientes que la RSE empezó a aplicarse a las pymes y se empezó a ver como una oportunidad estratégi- ca para estos negocios (Conraud et al., 2016; Mellado, 2009).
Es evidente que la responsabilidad social no es un tema exclusi- vo de las empresas grandes. Estudios han comprobado que las pymes han adoptado la RSE como un elemento diferenciador que puede ampliar sus resultados, imagen y posicionarlas en el mercado, mejorando con ello su competitividad (Conraud et al., 2016; Esparza &Reyes, 2019; Flores-Ortiz et al., 2015; Parra et al., 2012). Además, estos negocios poseen caracterís- ticas que favorecen la adopción y ejecución de iniciativas responsables; por ejemplo, su dimensión estructural que les facilita promover acciones internas y externas integrando la participación de los trabajadores, o bien que desarrollan sus actividades en un ámbito geográfico más pequeño con lo cual pueden tener un mejor conocimiento de las comunidades y de sus problemas sociales (Mellado, 2009). Otras ventajas son mayor flexibilidad al momento de atender requerimientos, procesos menos burocráticos, y que ponen mayor énfasis en las relaciones personales entre los colabora- dores (Martín-Castejón & Aroca-López, 2016).
Sin embargo, a pesar de estas fortalezas, existen grandes obstácu- los para las pymesdifíciles desuperar entre ellos, el acceso a financiamiento, la menorfortaleza institucional yla escasa descentralización parala toma de decisiones por parte del dirigente, los cuales retrasan o inhiben la adopción de la RSEde estas empresas (Esparza &Reyes, 2019; Mellado, 2009).
Influencia del perfil del dirigente en la RSE
El papel del dirigente es un factor clave en la adopción de prácticas de RSE; como lo señalan los estudios de Cruz (2021), Spence y Lozano (2000), además de Spence y Schmidpeter (2003), muchas de las iniciativas de res- ponsabilidad social nacen a partir de motivaciones inherentes de los direc- tivos o propietarios que son quienes deben liderar la implementación de iniciativas éticas, por lo cual sus valores, sus convicciones y perfil influyen en estas actividades de la empresa; por tanto, la educación y formación
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profesional de los fundadores y empleados de pequeñas empresas desem- peñan un papel importante para combatir la desconfianza a la innovación en iniciativas que promuevan el comportamiento ético.
En algunas investigaciones se han analizado el género y la es- colaridad del dirigente como factores que intervienen en las prácticas de RSE en las empresas, observando distintos resultados para estos factores. Herrera et al. (2014), Cabrera, Déniz y Martín (2011) refieren que el gé- nero del dirigente o gerente de las pymes influye en la implementación de la RSE, ya que aquellas empresas que tienen una gerenta se perciben más motivadas para emprender acciones en el tema que las dirigidas por hombres; sin embargo, otros estudios, como el de Martín-Castejón y Aro- ca-López (2016) y Jui-Ling y Meng-Cheng (2011), no encuentran eviden- cia significativa que relacione el género y la RSE; asimismo el estudio de Herrera et al. (2016) detalla la existencia de una relación directa entre el género masculino y el desarrollo de prácticas éticas, sosteniendo que son los dirigentes masculinos quienes tienen una mayor predisposición a te- mas de RSE.
Con respecto al nivel de estudios, la evidencia apunta a que el compromiso gerencial con la RSE está vinculado con las cualidades ad- quiridas como educación y capacitación más que con su madurez física inherente (edad). En este sentido, los estudios de Costache et al. (2021), Herrera et al. (2014) y Martín-Castejón y Aroca-López (2016) señalan un vínculo positivo entre el nivel de educación de los gerentes y las prácticas de RSE, puesto que un gerente con formación universitaria tiene mayor motivación para dar importancia a los valores éticos que una pyme dirigi- da por una persona sin esta formación.
Metodología
El presente trabajo de investigación tiene un diseño transversal con un enfoque cuantitativo, de tipo exploratorio, descriptivo y correlacional. Su objetivo es conocer el impacto del nivel educativo del dirigente de las mypes de Valle de Santiago en las acciones de RSE que estas empresas llevan a cabo.
Considerando una población de 5216 mypes, cuya cantidad de colaboradores oscila entre 2 y 50 trabajadores, de Valle de Santiago (Inegi, 2020) sé realizó un muestreo probabilístico aleatorio simple, con un 95% de confianza, un 5%de error y una probabilidad estimada de p= 0.5 o 50%, obteniendo una muestra de 586 unidades económicas.
Se utilizó como instrumento de investigación el cuestionario anual de la Red de Estudios Latinoamericanos en Administración y Nego- cios (RELAYN, 2022), el cual fue aplicado de manera presencial del 3 de marzo al 22 de julio de 2022 (Posada, Peña & Aguilar, 2020).
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Patricia del Carmen Mendoza García, et al. El nivel educativo y su impacto en la responsabilidad social del director de las MyPes de Valle de Santiago, Guanajuato.
Las variables de estudio a considerar fueron asuntos de ISO 26000, con seis ítems, presentando un alfa=0.84, que pondera el grado en que la empresa responde a cada grupo de interesados propuesto por la ISO 26000, que son los derechos humanos, el medio ambiente, los trabajadores, el evitar malas prácticas, los clientes y la comunidad (Posada et al., 2020).
En relación con las características sociodemográficas de los par- ticipantes, la edad promedio de los directores es de 44 años, 282 (57.32%) son hombres y 210 (42.68%) mujeres; 80.69% tiene hijos. Su estado civil indica que 27.2% son solteros y 72.8% casados o en unión libre. Respecto al nivel de estudios de los directores, 5.8% no tienen estudios, 10.14% han cursado primaria, 24.43% secundaria, 11.39% carrera técnica, 30.85% ba- chillerato, 16.56% licenciatura y 0.83% estudiaron un posgrado.
Las hipótesis planteadas son las siguientes:
Hi: El nivel educativo del dirigente de las mypes de Valle de San- tiago impacta en las acciones de responsabilidad social empresarial (RSE) que estas empresas llevan a cabo.
Ho: El nivel educativo del dirigente de las mypes de Valle de Santiago no impacta en las acciones de responsabilidad social empresarial (RSE) que estas empresas llevan a cabo.
Resultados
De acuerdo con el objetivo y las suposiciones planteadas, la hipótesis nula se acepta, ya que el nivel educativo no impacta en las acciones de RSE en los dirigentes de las mypes de Valle de Santiago.
En la Tabla 1.1, se muestra el cuadro resumen de los estadísticos descriptivos más relevantes para cada grupo al contrastar: las medias y sus intervalos de confianza, la desviación estándar y sus valores máximos y mínimos.
Tabla 1.1 Descriptivos de la muestra Responsabilidad social
N Media Desviación estándar
Error estándar
95% del intervalo de confianza para la media
Mínimo Máximo
Límite inferior
Límite superior
Sin
instrucción
6
23.33
2.733
1.116
20.47
26.20
20
27
1 Primaria 5 22.00 3.082 1.378 18.17 25.83 18 25
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2 Primaria 4 19.75 5.560 2.780 10.90 28.60 13 26
3 Primaria 15 24.87 3.852 0.995 22.73 27.00 17 30
4 Primaria 3 24.00 4.000 2.309 14.06 33.94 20 28
5 Primaria 5 23.60 4.669 2.088 17.80 29.40 17 29
6 Primaria 38 23.50 4.974 0.807 21.87 25.13 10 30
1 Secundaria 14 24.43 6.060 1.620 20.93 27.93 6 30
2 Secundaria 10 23.60 3.836 1.213 20.86 26.34 18 28
3 Secundaria 132 25.53 4.274 0.372 24.79 26.27 9 30
1 Bachillera- to o técnico
47 25.45
5.352
0.781
23.88
27.02
0
30
2 Bachillera- to o técnico
14 24.00
4.804
1.284
21.23
26.77
18
30
3 Bachillera- to o técnico
114 25.04
5.155
0.483
24.09
26.00
0
30
Más de 1 año de uni- versidad sin título
26 25.12
4.668
0.915
23.23
27.00
10
30
Titulado TSU
40 25.75
4.976
0.787
24.16
27.34
10
30
Titulado de licenciatura o ingeniería
94 26.54
3.662
0.378
25.79
27.29
14
30
Título de maestría
13 24.92
3.904
1.083
22.56
27.28
19
30
Título de doctorado
6
26.50
4.370
1.784
21.91
31.09
20
30
Total 586 25.22 4.651 0.192 24.85 25.60 0 30
De esta manera, se presenta el análisis de homogeneidad de va- rianzas que se aplica en el procedimiento de comparación de medias en dos grupos independientes.
Tabla 1.2
Prueba de homogeneidad de varianzas
Responsabilidad social
Estadístico de Levene
gl1
gl2
Sig.
0.448 17 568 0.973
Se observa una significancia de 0.973, por lo que se infiere una homocedasticidad al presentarse de manera constante la RSE de los direc- tivos de las mypes de Valle de Santiago con el nivel educativo adquirido.
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Patricia del Carmen Mendoza García, et al. El nivel educativo y su impacto en la responsabilidad social del director de las MyPes de Valle de Santiago, Guanajuato.
Tabla 1.3 ANOVA Responsabilidad social
Suma de cuadrados
gl
Media cuadrática
F
Sig.
Entre grupos 586.187 17 34.482 1.623 0.054
Dentro de grupos
12 069.528
568
21.249
Total 12 655.715 585
Para llevar a cabo el contraste, se recurre al estadístico F, que en los resultados obtenidos equivale a 1.623, y un valor p asociado a 0.054, el cual es considerado no significativo, ya que su valor es mayor a 0.05. Es así como se acepta la igualdad de medias; es decir, no existen diferencias significativas entre los grupos. Considerando entonces que el factor nivel educativo no influye en la variable dependiente de responsabilidad social; esto significa que, los distintos valores del factor se comportan de igual forma en lo que a la variable dependiente se refiere.
Tabla 1.4
Correlación
Responsabilidad social
Nivel de estudios
Responsabilidad social
Correlación de Pearson Sig. (bilateral)
1
0.153** 0.000
N 586 586
Nivel de estudios
Correlación de Pearson
0.153**
1
Sig. (bilateral) 0.000
N 586
**La correlación es significativa en el nivel 0.01 (bilateral).
586
En la Tabla 1.4, se observa una correlación de Pearson en donde se muestra que las variables no están relacionadas linealmente, aunque no se puede descartar que exista otro tipo de relación entre ellas distinta de la lineal; sin embargo, independencia implica incorrelación; es decir, el nivel de estudios es independiente a la responsabilidad social.
Discusión
Hoy en día es indiscutible el interés en cuestiones asociadas a la respon- sabilidad social empresarial (RSE), no sólo de las grandes empresas, sino también de los negocios pequeños, que deben velar por contribuir al de- sarrollo sostenible de las comunidades en las que operan y dar respuesta a las demandas de los grupos de interés con los que interactúan.
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El perfil del empresario o dirigente de las mypes permite el de- sarrollo de acciones ligadas a la responsabilidad social que nacen a partir de las motivaciones inherentes a ellos, que son quienes lideran el proceso de implementación de las iniciativas (Spence & Schmidpeter, 2003).
Referente al nivel de estudios de los directores encuestados, 5.8% no tiene estudios, 10.14% ha cursado primaria, 24.43% secundaria, 11.39% carrera técnica, 30.85% bachillerato, 16.56% licenciatura y 0.83% estudió un posgrado, considerando entonces la creencia popular de que mientras más preparación profesional se tiene se genera mayor conciencia en el compromiso hacia la sociedad. Esto se fundamenta con el sentido de la educación actual que orienta desde la base del compromiso que se tiene como individuo con el medio, en el cual se gestan teorías de res- ponsabilidad individual idóneas para generar un sentido de RSE acorde a los diversos momentos por los que atraviesa el mundo (Santos, Marques, Justino & Mendes, 2020).
En este sentido, el estudio permitió conocer que el nivel edu- cativo del dirigente de las mypes de Valle de Santiago no impacta en las acciones de responsabilidad social empresarial (RSE) que estas empresas llevan a cabo.
Conclusiones
Dado el análisis de datos realizado, se observa que al presentarse las va- rianzas iguales se deduce que el nivel académico no impacta en la RSE de los directivos.
Cabe señalar que en las empresas donde se incluye la RSE den- tro de sus planes estratégicos aumenta la rentabilidad; ésta no tiene por qué deteriorarse; por el contrario, debe existir una relación complementa- ria positiva entre la responsabilidad social y los niveles de rentabilidad en el mediano plazo. La sostenibilidad del sistema es prioritaria para todos los actores que participan en estas interrelaciones; la acción de los gobier- nos es insuficiente para lograr un balance sostenible entre lo económico, lo social y lo ambiental. Por esta razón, se hace indispensable que las em- presas desarrollen una conciencia sobre la tarea crítica que tienen en estos frentes, y la forma de cumplirla es beneficiando a todos sus grupos de interés (Aguilera & Puerto, 2012).
Las organizaciones con responsabilidad social pueden ayudar a mejorar la calidad de vida, siempre y cuando las medidas que tomen estén dirigidas a incrementar las utilidades; sin embargo, los empresarios deben estar motivados por razonamientos morales con principios; estos principios necesariamente deben estar inscritos en el proyecto de empresa definido por la organización (Bateman & Snell, 2005, p. 150).
De esta manera, los directivos de las mypes deben buscar el equilibrio entre alcanzar la sostenibilidad del medioambiente y de la so- ciedad, dependiendo de la racionalidad y de los principios éticos con que
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se manejan los negocios, y asimismo buscar la rentabilidad suficiente de la organización para ser viable, obtener riqueza, eficiencia y crecimiento para lograr que los mercados sean socialmente responsables conforme a su propia filosofía.
Referencias
Aguilera, C. A., & Puerto, B. D. P. (2012). Crecimiento empresarial ba- sado en la responsabilidad social. Pensamiento y Gestión, (32), 1-26. Recuperado de https://www.redalyc.org/articulo. oa?id=64623932002.
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Sobre los autores
1 Profesora e investigadora de la Universidad Tecnológica del Suroeste de Guanajuato, México, ORCID: 00000-0001-6999-4224
2 Profesora e investigadora de la Universidad Tecnológica del Suroeste de Guanajuato, México, ORCID: 0000-0002-0671-7964
3 Profesora e investigadora de la Universidad Tecnológica del Suroeste de Guanajuato, México, ORCID: 0000-0002-0093-5346
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Vol.7, Núm. 1 , ENEro - Abril 2023
Impacto de la innovación y las ventajas competitivas
sobre la dirección en las micro y pequeñas
empresas locales e internacionalizadas.
The impact of innovation and competitive advantages of management within local and internationalized micro and small enterprises
Sindri Ramos Arévalo1
Oscar Cuauhtémoc Aguilar Rascón2 Recibido: 25/11/2022
Aceptado: 20/01/2023
REVISTA RELAYN, Micro y pequeña empresa en Latinoamérica
Disponible en: https://iquatroeditores.org/ revista/index.php/relayn/index
https://doi.org/10.46990/relayn.2023.7.1.598
Resumen
Este artículo evalúa las diferencias en las micro y pequeñas empresas (mypes) internacionalizadas y no internacionalizadas. Se desarrolla y prueba un modelo cuantitativo con el que se aplicaron 40 509 encuestas a las personas que toman la mayor parte de las decisiones en las micro y pequeñas empresas; esto se llevó a cabo en cuatro países — México, Colombia, Ecuador y Perú—. El objetivo es determinar si existen diferencias en la forma de la dirección entre las mypes internacionalizadas y no internacionalizadas, y relacionarlas con la in- novación y las ventajas competitivas. Se puede ob- servar que sí existen diferencias, las empresas in- ternacionalizadas tienen un mayor desarrollo en sus procesos de innovación y desarrollan ventajas competitivas frente a las que no están en procesos internacionales.
Palabras clave
Dirección, innovación, ventaja competitiva, micro y pequeñas empresas
Abstract
This article evaluates differences between interna- tionalized and non-internationalized micro and small enterprises (MSEs). A quantitative model developed and tested with which was applied to 40 509 people that make most of the decisions related to micro and small enterprises, was carried out in four countries – Mexico, Colombia Ecuador, and Peru. The objective is to determine if differences exist in the manner by which internationalized and non-internationalized MSEs are directed and link them with innovation and competitive advan- tages. We observed that there does exist a diffe- rence among internationalized enterprises having greater development in terms of their innovative
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Sindri Ramos Arévalo y Oscar Cuauhtémoc Aguilar Rascón. Impacto de la innovación y las ventajas competiti- vas sobre la dirección en las micro y pequeñas empresas locales e internacionales.
processes and competitive advantages in comparison to those that are non-internationalized.
Keywords
Management, innovation, competitive advantage, micro and small enter- prises
Introducción
Los problemas que enfrentan las mypes son tan diversos desde su propia concepción y formas de clasificación que en diferentes países se han crea- do esquemas con el propósito de clasificarlos, desde técnicas cuantitati- vas como cualitativas, a pesar de ello, aún se está lejos de lograr definir a las mypes y de que las definiciones que existen sean del todo reconocidas (Pinzón, Almanza, Castro &Carreño, 2018). Hoy día algunos investigado- res y gobiernos siguen etiquetando a las micro y pequeñas empresas con las medianas (pymes), lo que provoca grandes debates entre los investiga- dores (Posada, Aguilar & Peña, 2016), ya que las medianas empresas pre- sentan estructuras y formas de operación diferentes que una microempre- sa. Es de vital relevancia poder conceptualizarla, pues se podrá observar el objeto de estudio (mypes) y permitir realizar un análisis para generar conocimiento sobre las actividades y acciones que hacen los empresarios para generar productividad en las mypes.
La escasez de información de cómo operan las micro y peque- ñas empresas permite realizar un campo y comparar diversas variables y analizar si están correlacionadas, además de identificar cuáles tienen un mayor impacto. En el presente estudio, se analiza la diferencia que presen- tan las mypes que se encuentran internacionalizadas contra las que son empresas con un área de comercialización local, analizando el impacto que tienen en la dirección, la innovación y las ventajas competitivas.
Revisióndela literatura
Desarrollo
La participación de la micro y pequeña empresa (mype) en el comercio de los países se ha visto limitada por distintos motivos, entre los que se puede mencionar la falta de conocimiento de cómo opera, la gran diver- sidad de giros que presenta, las grandes diferencias de liderazgo y el gran porcentaje de unidades económicas que representan. Las mypes suponen aproximadamente 90% del sector empresarial en todo el mundo, contri- buyen hasta en 45% al empleo formal total y en 33% del ingreso nacional (PIB) (Durán, 2017).
Sin duda, una de las grandes preocupaciones de diversos inves- tigadores es indagar cómo operan las mypes, qué estrategias desarrollaron los empresarios para asegurar el crecimiento, los estudios han abordado
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desde la intención de emprender (Tiwari, Bhat &Tikoria, 2017), los mane- jos financieros (Martínez-Sola, García-Teruel &Martínez-Solano, 2018), y sus relaciones con factores externos como la economía (Urbano, Aparicio & Audretsch, 2019), entre otros.
Dirección en la mype
La importancia de la planeación, en las empresas, radica en la asociación entre la actividad de planificación y el desempeño (Gibson &Cassar, 2005). Las empresas que le dedican más tiempo a diseñar sus estrategias son más rentables, entendiéndose por planeación un proceso formal y continuo para desarrollar metas e implementar acciones con el fin de posicionar a la organización en el mercado mientras se combinan los recursos dispo- nibles con las oportunidades del mercado (Thomas, 2021). La planifica- ción de una empresa está determinada por múltiples factores como son su entorno (en términos de complejidad y dinámica), sus características (tamaño, edad y actividades) (Risseeuw & Masurel, 1994), presta atención a la etapa del ciclo de vida de las empresas y presenta una relación con las características del empresario (Mansoori &Lackéus, 2020) cuyas acciones que realiza permite a la empresa desarrollarse o no.
Las empresas dentro de las etapas de expansión y crecimiento inician procesos de internacionalización, varios autores han hecho análisis sobre la comprensión y el conocimiento que tiene la gestión en el proceso de la internacionalización (Fernández-Ortiz & Fuentes, 2009; Nahavandi & Malekzadeh, 1993; Karami, 2005; Amason, Shrader & Tompson, 2006). Existen diversos estudios referentes al perfil de las personas en las empre- sas que toman la decisión de internacionalizarse, de acuerdo con Ginsberg (1990) y Ursic y Czinkota (1989), estos tienen características demográficas similares en cuanto a edad, formación académica, experiencia profesional y hasta el dominio de otro idioma, así como los conocimientos y aspectos sociales y psicológicos.
Otra característica que se repite es el nivel de educación, factor interesante, ya que en las mypes que tienen actividades en los mercados internacionales se encontró que los tomadores de decisiones cuentan con formación en áreas de comercio internacional (Obben &Magagula, 2003). En los estudios de Cheong y Chang (1988), se analizó que los directores tenían conocimiento sobre exportaciones y actividades comerciales inter- nacionales previas, aunado a su experiencia laboral en otros países, esto les da una idea más clara del mercado internacional y, por tanto, muestran mayor apertura a estos mercados.
Se ha demostrado que las empresas que empiezan actividades de internacionalización inician procesos de estructuras con una mayor tendencia corporativa, la cual desarrollan de manera gradual. Exportar es una actividad que los directores de empresas corporativas buscan, esto les permite un mejor aprovechamiento de la capacidad instalada, eficientar la producción y aumentar los parámetros tecnológicos, de servicio y ser más competitivos, así como aumentar los ingresos y poder reinvertir y
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provocar que la empresa crezca y se diversifique (Leonidou, 2000). Por otro lado, permite crear redes, parte fundamental en el proceso de una gestión estratégica internacional de las empresas (Welch & Welch, 1996), aumentando así la calidad y los estándares internacionales (De Chiara & Minguzzi, 2002).
El incremento de las exportaciones debe sustentarse en una cul- tura empresarial que se muestra con tendencia a aprender y adaptarse al cambio. Para que una empresa consiga ser competitiva en un mercado in- ternacional, es requisito que también incrementen sus competencias hacia adentro de la organización. El incremento de las exportaciones hace que las empresas hagan un cambio en sus estrategias competitivas y, por tanto, también un cambio en la demanda de servicios de apoyo permitiendo a las empresas desarrollar procesos de innovación.
Innovación en la mype
El intercambio de conocimientos tiene un papel vital en el desempeño de las pequeñas empresas, ya que tiene un efecto positivo directo sobre el des- empeño, por lo cual, la capacidad de innovación demuestra positivamente mejorar el desempeño de las pequeñas empresas (Utami, Rofik, Cahyanin- gtyas & Darminto, 2021), por tal motivo los gobiernos, las universidades y las empresas se unen cada vez más en colaboraciones para facilitar la innovación abierta en las pymes, y evitar el rezago de tecnología (Bertello, Ferraris, De Bernardi & Bertoldi, 2021).
La innovación trata de encontrar nuevas soluciones creativas para abordar los desafíos exigentes en todos los niveles de la sociedad me- diante la observación de los problemas desde nuevas perspectivas y el uso de recursos en nuevas combinaciones (Karlsson, Rickardsson & Wincent, 2019), jugando un papel fundamental para la renovación y el crecimiento de las economías regionales y nacionales. Las innovaciones pueden ubi- carse en un continuo desarrollo que va desde innovaciones incrementales hasta innovaciones radicales (Aghion, Blundell, Griffith, Howitt & Prantl, 2009).
La innovación se ha convertido, en los últimos años, en un tema de gran importancia en un mundo global, derivado de la mejora continua, dicha innovación permite que las empresas evolucionen y facilita la in- cursión a mercados internacionales, puesto que crea ventajas competitivas (Jorg, 1997).
Ventajas competitivas en la mype
La mayoría de las micro y pequeñas empresas tienen una comprensión relativamente precisa de cómo crear las ventajas competitivas, numerosos estudios han descrito las dimensiones que las pymes consideran relevantes al momento de desarrollar una ventaja competitiva como son la compe- tencia de precios, la competencia de calidad, el cambio de estructura a las demandas y las expectativas de los clientes, estos factores han generan- do un valor añadido a las empresas (Avram & Kühne, 2008; Zhou, 2016).
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Las ventajas competitivas se logran mediante diversos elementos como el equipo de la empresa, las instalaciones, los recursos humanos con los que cuenta (Löfsten & Lindelöf, 2004), así como las políticas locales asociadas que apoyan el crecimiento (Johansson, Karlsson &Stough, 2011); por otro lado, la orientación del director y la mejora de su infraestructura de tec- nologías de la información y la comunicación propician que las empresas puedan llegar a un mercado más amplio, no sólo localmente, sino también en el extranjero (Avram & Kühne, 2008).
Para O’Donnell, Gilmore y Carson (2002), la ventaja competitiva se debe valorar, crear y mantener en las mypes. La ventaja competitiva se define como el enfoque único que va desarrollando la organización entre sus competidores (Hofer & Schendel, 1978). Aunado a esto, la estrategia competitiva consiste en orientar y aprovechar las particularidades de la em- presa para tener una posición competitiva (Porac & Thomas, 1990). Para Afsharghasemi, Zain, Sambasivan, y NgSiew Imm(2013), la orientación al mercado, el conocimiento de las reglas de gobierno y la ventaja competitiva son básicas en el proceso de internacionalización de las mypes.
Metodología
Esta investigación se realizó desde un enfoque cuantitativo, correlacional, no experimental y transversal (Hernández, Fernández & Baptista, 2004), con el apoyo de un instrumento que permitió medir la dirección, la inno- vación y la ventaja competitiva, analizando su impacto en las mypes inter- nacionalizadas y las mypesnointernacionalizadas, el instrumento contiene preguntas de tipo Likert para poder ser medidas. El instrumento de inves- tigación fue diseñado para ser contestado en papel por el empresario o di- rector de la empresa (persona que toma la mayor parte de las decisiones en la empresa), dando la opción de que los encuestadores pudieran leerlos y rellenarlos de acuerdo con la información proporcionada por la persona entrevistada. Los alumnos que participaron en el proyecto fueron los res- ponsables de capturar los datos en una plataforma de Internet, creada ex profeso. El instrumento de investigación para el análisis sistémico fue to- madodeinvestigaciones previas dela ReddeEstudios Latinoamericanos en Administración y Negocios (Peña, Posada, Aguilar &Silva, 2019).
Muestra
Esta investigación se llevó a cabo en cuatro países: Colombia, Perú, Ecua- dor y México, en 88 regiones en total. La información fue recabada del 13 de febrero al 10 de marzo de 2019 por medio de la Red de Estudios Lati- noamericanos en Administración de Negocios. En México, se levantaron 40 509 encuestas, en Colombia, 5 562 encuestas, en Ecuador, 412 encues- tas y en Perú, 1 133 encuestas para un total de 47 616. A continuación, se mencionan algunas características de los empresarios: la edad que más se repite es de 40 años, el estado civil 50% son casados, el género 50.8% fueron hombre, en cuanto a la escolaridad, la mayoría se encuentra en tercero de bachillerato y la mayoría de los directivos encuestados dedican a la empresa 54 horas a la semana.
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Exploración de datos
De acuerdo con Bermejo (2005), la descripción de una variable cuantita- tiva se puede hacer por medio de la distribución de frecuencias; es decir, realizar intervalos y calcular la frecuencia de cada uno de los intervalos. La descripción de una variable cuantitativa es más certera cuando se usan las medidas de tendencia central y de dispersión.
Las medidas de tendencia central que determinan el valor de la variable en torno a la cual se agrupan los restantes valores; son tres: la media, la mediana y la moda. A continuación, se calculan los valores (promedio) para cada segmento de empresas no internacionalizadas y de empresas internacionalizadas.
Tabla 2.1
Estadísticos generales del total de las mypes encuestadas no internacionalizadas
Dirección(V1) Innovación (V2) Ventaja competitiva (V3)
N Válidos Perdidos
42900 0
42900 0
42900 0
Media 3.6795 3.2380 3.9982
Mediana 3.7500 3.3750 4.0000
Moda 4.00 4.00 4.00
Desviación estándar
0.79315
1.05390
0.76525
Varianza 0.629 1.111 0.586
Para las empresas no internacionalizadas, la variable dirección presenta una media de 3.6795, en donde la categoría que más se repitió fue 4; es decir, que 50% de los directores que no exportan está por debajo de 3.75 y se desvían en 0.793.
Tabla 2.2
Estadísticos generales del total de las mypes encuestadas internacionalizadas
Dirección (V1) Innovación (V2) Ventaja competitiva (V3)
N Válido Perdidos
4716 0
4716 0
4716 0
Media 3.9702 3.8153 4.1318
Mediana 4.0000 4.0000 4.1667
Moda 4.00 4.00 4.00
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Desviación estándar
0.68006
0.83839
0.70263
Varianza 0.462 0.703 0.494
Para las empresas internacionalizadas, la variable dirección pre- senta una media de 3.9702, en donde la categoría que más se repitió fue 4; es decir, que 50% de los directores que exportan está por debajo de 4 y se desvían en 0.680.
Confiabilidad de la muestra
El alfa de Cronbach obtenido para la totalidad de las empresas encuesta- das es de 0.910, por lo que al ser mayor a 0.70 se considera que el instru- mento de investigación es altamente confiable. El alfa de Cronbach en la variable de dirección es de 0.820, en la variable de innovación es de 0.905 y en la variable de ventaja competitiva es de 0.826.
Resultados
En la presente investigación, se realizó una regresión lineal, la cual está compuesta por dos ecuaciones que permiten comparar la diferencia entre las mypes internacionalizadas y las que no están internacionalizadas. La dirección como la variable dependiente y dos variables independientes: innovación (V2) y ventaja competitiva (V3). A continuación, se muestra la fórmula general y los resultados.
y= Constante + V2x + V3x
a) Para las mypes con presencia internacional:
y= 1.732 + 0.309x + 0.256x
Es una asimetría que corre de 4.54 a 2.28 y las microempresas objeto de estudio se encuentran en 3.95, donde la V2 tiene un peso de 1.1789277 y la V3 tiene un peso de 1.0577408.
b) Para las mypes sin presencia internacional:
y= 1.618 + 0.325x + 0.253x
Es una asimetría que corre de 4.5 a 2.19 y las microempresas objeto de estudio se encuentran en 3.68, donde la V2 tiene un peso de 1.05235 y la V3 tiene un peso de 1.0115445.
Conclusiones
Se desarrollaron dos fórmulas mediante regresiones lineales a fin de reali- zar una asimetría, donde se logró establecer, a lo largo de la investigación, que existe una correlación entre las variables objeto de estudio que fueron la dirección (V1), la innovación (V2) y las ventajas competitivas (V3), en
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Sindri Ramos Arévalo y Oscar Cuauhtémoc Aguilar Rascón. Impacto de la innovación y las ventajas competiti- vas sobre la dirección en las micro y pequeñas empresas locales e internacionales.
donde la dirección está correlacionada con la innovación en 0.400 y con la ventaja competitiva en 0.351, y la innovación con la ventaja competitiva en 0.346, en esta investigación no se puede determinar cuál de las variables genera las otras, por lo que se puede dar respuesta a la H2 mencionando se aprueba, ya que las variables se encuentran correlacionadas.
El siguiente objetivo era determinar si existen diferencias entre las variables dirección (V1), entre las mypes internacionalizadas y no in- ternacionalizadas, y si tienen cambios en las variables innovación (V2) y ventajas competitivas (V3). Para dar respuesta inquietudes, en las mypes internacionalizadas se encuentran en 3.95 y las sin presencia en cuestiones de internacionalización se encuentran en 3.68, con lo cual se acepta la H1. Con dicho resultado, se tiene que las mypes con presencia internacional le dan más importancia a las actividades de innovación y el desarrollo de ventajas competitivas, mostrando una mayor adaptación.
El éxito de la organización depende de la capacidad de alinear las estrategias de ésta al entorno, dicha actividad está a cargo de quienes dirigen las empresas; es decir, los directores. Es notable que las empresas que participan en mercados internacionales muestran mayor crecimiento y solidez que las que no lo hacen. Por esto, se considera que existe una gran área de oportunidad para investigar más sobre las personas que dirigen las empresas; es decir, sobre sus habilidades, su perfil y sus características, así como su estilo de dirección.
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Sobre los autores
1 Profesora e investigadora de la Universidad Iberoamericana León, Méxi- co, ORCID: 0000-0002-8475-9932
2 Profesor e investigador, México, ORCID: 0000-0002-4462-1787
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Vol.7, Núm. 1 , ENEro - Abril 2023
El impacto del liderazgo en la comunicación
organizacional de la mype.
The impact of leadership on MSEs’ organizational communication
Angel Custodio Navarrete Fernández1 Sol Karina Sandoval López2
Isabel Ernestina López Navarro3
Ángel Adad Franco Baltazar4
Recibido: 8/12/2022
Aceptado: 26/01/2023
REVISTA RELAYN, Micro y pequeña empresa en Latinoamérica
Disponible en: https://iquatroeditores.org/ revista/index.php/relayn/index
https://doi.org/10.46990/relayn.2023.7.1.980
Resumen
Uno de los aspectos relevantes para el éxito de la micro y pequeña empresa (mype) es el liderazgo, y un aspecto fundamental de éste es la comuni- cación. El objetivo de la presente investigación es analizar la influencia del liderazgo en la comu- nicación organizacional de la micro y pequeña empresa del municipio de San Juan del Río, Que- rétaro. Se consideró un muestreo probabilístico, aplicándose 582 encuestas a los directivos de las empresas de San Juan del Río, obteniendo como principal resultado que el liderazgo tiene un im- pacto significativo en la comunicación organiza- cional, y depende del estilo y forma de comunica- ción del líder el éxito de la organización.
Palabras clave
Comunicación, liderazgo, micro y pequeña em- presa
Abstract
One of the relevant aspects of a micro and sma- ll enterprise’s (MSE) success is leadership, and a fundamental aspect of this is communication. The objective of this research is to analyze how leadership influences organizational communica- tion in micro and small enterprises in the munici- pality of San Juan del Río, Querétaro. Probabilistic sampling was considered, applying 582 surveys to managers of companies from San Juan del Río. The main result obtained was that leadership has a significant impact on organizational communica- tion, and the success of the organization depends on the style and the manner of communication of its leader.
Keywords
Communication, leadership, micro and small bu- siness
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Angel Custodio Navarrete Fernández, Sol Karina Sandoval López, Isabel Ernestina López Navarro y Ángel Adad Franco Baltazar et al. El Impacto del liderazgo en la comunicación organizacional de la mype
Introducción
El liderazgo ha sido un tema estudiado en diversos ámbitos y desde dife- rentes enfoques; sin embargo, con frecuencia se realiza en grandes empre- sas, como lo menciona Putra y Cho (2019), la mayor parte de las investi- gaciones se han realizado en las grandes organizaciones y no en pequeñas y medianas empresas. Otro punto a destacar es que una parte considerable de los estudios realizados se basan en el liderazgo transformacional orien- tado al cambio organizacional, sin considerar hasta dónde puede impactar el liderazgo en la comunicación organizacional.
Al llevar a cabo la revisión de la literatura, se encontraron diver- sos estudios que consideraban los estilos de liderazgo y sus implicaciones en la comunicación, como el mencionado por Azim et al. (2019), donde se investigó cómo el liderazgo transformacional impulsa el compromiso del proceso creativo de los empleados para mejorar su autoeficacia creativa. En otra investigación, Eisenberg, Post y DiTomaso (2019) sugieren que si bien el liderazgo transformacional es efectivo para reducir los efectos negativos de la dispersión en equipos con bajos niveles de dispersión geográfica es menos efectivo para ayudar a mejorar el desempeño de equipos muy dis- persos. En otros trabajos llevados a cabo por Men, Yue y Liu (2020), sus resultados mostraron que la comunicación de liderazgo ejecutivo carismá- tico, caracterizada por los comportamientos de comunicación de cambio de visualización, contribuyó en gran medida a las reacciones positivas de los empleados al cambio. Asimismo, Men, Qin y Mitson (2021) exploraron cómo la comunicación del liderazgo de una empresa emergente (startup) influye en los resultados de los empleados, considerando que los directivos de las empresas deben reconocer el impacto de la comunicación del lide- razgo en los resultados de los empleados.
Muchos de los problemas en las diferentes áreas de las empresas surgen a partir de una mala comunicación que en innumerables ocasiones es el resultado del liderazgo o estilo de liderazgo que se ejerce en la misma. Como mencionan Rajab y Saputra (2021), el liderazgo es el que regula o administra la organización, es el primer indicador del profesionalismo de una empresa, porque sin el liderazgo la organización no puede funcionar y lograr sus objetivos. El objetivo de la presente investigación es analizar la influencia del liderazgo en la comunicación organizacional de la micro y pequeña empresa del municipio de San Juan del Río.
Revisióndela literatura
Las micro, pequeña y medianas empresas (mipymes) son pieza clave en el desarrollo de los países de América Latina, de acuerdo con la Comi- sión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) (Dini & Stumpo, 2020). Si bien tienen una gran contribución al empleo, paradójicamente su contribución al producto interno bruto (PIB) regional es de sólo 25%; en el caso de México representa alrededor de 30%, siendo el sector servicios
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al igual que el sector comercio el de mayor relevancia en el total de empre- sas con 95.8 y 60.5% de personal empleado.
El liderazgo en la micro y pequeña empresa
Si bien el liderazgo ha sido tema de interés para muchos investigadores, la mayoría ha realizado estudios sólo en grandes empresas. Como mencio- nan Putra y Cho (2019), se han descuidado las pequeñas empresas, y como en toda organización, el liderazgo puede contribuir significativamente al fracaso de los pequeños negocios. Es por esto la importancia de su análi- sis, además de poder identificar los diferentes tipos de liderazgo con el fin de entender cuáles pueden ser los líderes y las características de éstos que contribuyan al éxito de la organización. Un ejemplo de ello es el liderazgo transformacional, que para Afriyie, Du e Ibn (2020) tiene un efecto mo- derador en la innovación y el desempeño de marketing, por lo que se debe considerar para que las pequeñas empresas sean más competitivas, como lo revelaron en su estudio al señalar cómo contribuye el liderazgo en dicha innovación y marketing.
Una de las principales razones por las que algunas pequeñas empresas tienen éxito mientras que otras fracasan se encuentra en el co- nocimiento del liderazgo y las habilidades utilizadas por líderes exitosos, como lo señalan Ayenew y Mersha (2020), quienes concluyen en una de sus investigaciones cómo la comprensión de los estilos de liderazgo per- mitiría una base para los líderes exitosos de las pequeñas empresas. El li- derazgo es un proceso dinámico que refuerza o cambia creencias de poder y la motivación para liderar (London & Sherman, 2021). Esto influye en el tipo de líder en el que se convierte el individuo, así como en el tipo de liderazgo de la organización. Uno de los estilos de liderazgo más contro- versiales es el autoritario, ya que de acuerdo con Pizzolitto, Verna y Ven- ditti (2022), con frecuencia se asocia a un desempeño negativo, deterioro del clima laboral, mayor distancia del poder y un control centralizado; sin embargo, a pesar de todo esto, diversos autores alientan a los líderes a aumentar o disminuir su grado de liderazgo autoritario según el contexto para conectar de forma más efectiva con el desempeño.
La comunicación organizacional
La comunicación es parte esencial e inherente de los seres humanos, nos comunicamos para obtener lo que necesitamos y lograr los objetivos que queremos; sin embargo, también puede llevarnos al fracaso si tenemos una mala comunicación. La comunicación organizacional ha ido evolu- cionando y adaptándose a los avances tecnológicos y las nuevas formas para llevarla a cabo. A decir de van Ruler (2018), la comunicación es un proceso interactivo por naturaleza y participativo en todos los niveles, y aun cuando no todos los autores están de acuerdo, considera que su pro- ceso no necesariamente es bidireccional, sino diacrónico omnidireccional, entendiendo también a la organización como una entidad dinámica que responde a los constantes cambios. Para Villalobos (2018), la comunica- ción es un intercambio constante de información que se da dentro de las organizaciones; no obstante, dentro de su estudio considera que en Mé-
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xico no se le ha dado la importancia que se debería, ya que de esto puede llegar a depender la competitividad de la organización. La comunicación es parte determinante del éxito o fracaso de la empresa; como lo comentan Zerfass et al. (2018) y ésta puede jugar un papel preponderante para la for- mulación, revisión, presentación, ejecución, implementación y operación de estrategias. Para Schoeneborn, Kuhn y Kärreman (2019), la relación entre comunicación y organización se imagina como un vínculo constitu- tivo entre los dos.
El liderazgo en la comunicación organizacional
A pesar de que se han considerado y clasificado diferentes estilos de lide- razgo, la manera en cómo éste ha sido ejercido ha evolucionado duran- te el tiempo. Un ejemplo de esto es uno de los trabajos presentado por Ruck, Welch y Menara (2017), donde se considera que los líderes deben ser comunicadores internos estratégicos en plataformas digitales y permi- tir mecanismos para identificar la voz colectiva de los empleados, también se muestran que los empleados quieren que los líderes realicen un segui- miento a las sugerencias que ellos hacen y rara vez mencionan el deseo de influir en las decisiones finales. En el mismo sentido, Cardon, Huang y Power (2019) refieren que los líderes que no se comunican activamen- te en plataformas digitales internas están perdiendo oportunidades para mejorar la cultura organizacional y el desempeño organizacional; de igual forma, los líderes deben ser comunicadores internos estratégicos en pla- taformas digitales y permitir mecanismos para identificar la voz colectiva de los empleados. Otro de los estilos de liderazgo a destacar es el mencio- nado por Yue, Men y Ferguson (2019), quienes señalan cómo el liderazgo transformacional y la comunicación interna estratégica, caracterizada por la comunicación organizacional transparente, fomenta la confianza de los empleados y cómo estos factores interactúan para provocar la apertura de los empleados al cambio organizacional.
La comunicación es uno de los factores que puede llegar a deter- minar el éxito o el fracaso de un líder y por consecuencia de una organi- zación. Para Giudici y Filimonau (2019), la comunicación es considerada una cualidad central del liderazgo gerencial y ésta debería ser un atributo crítico para su reclutamiento y selección. Al respecto, el estudio de Frolova y Mahmood (2019) proporciona recomendaciones para que los gerentes fomenten la orientación de los empleados para mejorar el desempeño or- ganizacional.
Metodología
Existen diferentes estilos de liderazgo; sin embargo, independientemente de esto, todos influyen de alguna u otra forma en la comunicación que se tiene en el interior de la organización, en donde muchas veces de esto de- pende el que la empresa tenga éxito. Algunas investigaciones mencionan la importancia que tiene el liderazgo en relación con la forma en cómo ayuda y fomenta la comunicación y sus repercusiones. Los trabajos pre- sentados por Men et al. (2020) acerca de la comunicación de liderazgo
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señalan cómo ésta puede llevar a cabo un cambio en los empleados. Así como lo mencionan Men et al. (2021) en su investigación en una empresa emergente, considerando que debe reconocerse el impacto que tiene la comunicación del liderazgo; no obstante, estas investigaciones en su ma- yoría se han centrado en grandes empresas. Para Putra y Cho (2019), el liderazgo puede contribuir al fracaso de los pequeños negocios y se ha descuidado su estudio sobre éstos.
dio. Por tal motivo, se plantean las siguientes hipótesis para el estu-
H1: El liderazgo tiene una influencia significativa en la comuni- cación organizacional en las mypes de San Juan del Río, Querétaro.
H0: El liderazgo no tiene una influencia significativa en la co- municación organizacional en las mypes de San Juan del Río, Querétaro.
La presente investigación se desarrolló en el municipio de San Juan del Río, en el estado de Querétaro, cuenta con 12 945 unidades eco- nómicas con un máximo de 50 trabajadores (Inegi, 2022). Para el estudio, se consideró un muestreo probabilístico tomando los siguientes datos para determinar el tamaño de la muestra: N = ∞; proporciones de 50%; con- fiabilidad 95%; error 5%; dando un tamaño de muestra requerido de 384. Para llevarlo a cabo, se tuvo la colaboración de estudiantes de una insti- tución de nivel superior, aplicándose 582 encuestas a los directivos de las empresas entre el 28 de febrero al 29 de marzo de 2022. Las definiciones
conceptuales se presentan en la Tabla 3.1
Tabla 3.1
Definiciones conceptuales
Micro y pequeña empresa
“La unidad económica que, en una sola ubicación física, asentada en un lugar de manera permanente y delimi- tada por construcciones o instalaciones fijas, combina acciones y recursos bajo el control de una sola entidad propietaria o controladora, para realizar actividades de producción de bienes, compra-venta de mercancías o prestacióndeservicios;seaconfinesdelucroono” (Inegi, 2020, p.6). Las microempresasocupanhasta 10 personas y las pequeñas empresas ocupan entre 11 y 50 personas.
Liderazgo
“Constituye la capacidad de una persona para ejercer influencia sobre otra con el propósi- to de lograr ciertas metas deseadas” (Escan- don-Barbosa & Hurtado-Ayala, 2016, p.138).
Comunicación organizacional
“El intercambio cotidiano y permanen- te de información dentro del marco de una organización” (Villalobos, 2018, p.3).
El instrumento general fue tomado de la investigación anual de la Red de Estudios Latinoamericanos en Administración y Negocios (RE-
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Angel Custodio Navarrete Fernández, Sol Karina Sandoval López, Isabel Ernestina López Navarro y Ángel Adad Franco Baltazar et al. El Impacto del liderazgo en la comunicación organizacional de la mype
LAYN) realizada en 2022 (Peña, Posada, & Aguilar, 2023), quedó confor- mado con 206 ítems. Para el presente estudio, sólo se consideran 9 ítems correspondientes al liderazgo y la comunicación, para lo cual se cuenta con una escala tipo likert con 5 puntos de asignación de respuesta donde el 1 significa muy en desacuerdo, 2 en desacuerdo, 3 no sé/no aplica, 4 de acuerdo y 5 muy de acuerdo.
1. En el caso de la variable comunicación, se utilizaron las si- guientes afirmaciones.
2. Cuando doy una indicación o instrucción me cercioro de que se entendió el mensaje (C1).
3. Expreso con facilidad mis emociones al comunicarme (C2).
4. Facilito la comunicación, siempre estoy dispuesto a hablar con el personal y doy la información con oportunidad (C3).
5. Escucho con atención las propuestas y opiniones de mis su- bordinados (C4).
En lo referente al liderazgo, se consideró.
1. Administro bien el tiempo de las reuniones y respeto los horarios (L1).
2. Sé integrar los recursos técnicos, materiales y humanos para realizar el trabajo (L2).
3. Hago muchos comentarios positivos y emito juicios mode- rados y de valor (L3).
4. Sé motivar al personal para seguir adelante las actividades (L4).
5. Cuando comunico una visión, llego tanto al corazón como a la mente de las personas (L5).
En la Tabla 3.2, se muestran los resultados del grado de confia- bilidad del instrumento, los cuales se considera que tienen un buen grado de fiabilidad tanto para la comunicación como para el liderazgo; el cálculo estadístico se llevó a cabo en el programa SPSS.
Tabla 3.2
Resultados de confiabilidad
Variable Alfa de Cronbach
Liderazgo 0.84
Comunicación 0.81
Toda la escala 0.88
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El estudio es cuantitativo, no experimental de forma transver- sal correlacional (Hernández & Mendoza, 2018). La parte correlacional, dado que se está considerando la relación que existe entre dos variables establecidas dentro del instrumento utilizado, es transversal, porque los datos fueron recabados en un determinado momento sin considerar los cambios durante el tiempo; es no experimental debido a que no se están manipulando las variables, y cuantitativo puesto que se está analizando la estadística de los datos recabados.
Resultados
Primeramente, se llevó a cabo una prueba de normalidad en el progra- ma SPSS para establecer qué coeficiente de correlación utilizar, determi- nándose mediante la prueba de Kolmogorov-Smirnov. Los resultados se muestran en la Tabla 3.3
Tabla 3.3
Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnova
Estadístico gl Sig.
Comunicación 0.87417 582 0.000
Liderazgo 0.92440 582 0.000
a.Corrección de significación de Lilliefors.
Conforme a los resultados obtenidos de la prueba de norma- lidad, dado que el valor p en ambas variables resultó menor de 0.05, se considera que la distribución no es normal, por lo que se realizó la prueba de correlación con los coeficientes rho de Spearman y Tau B de Kendall en el programa estadístico Jamovi. Los resultados se muestran en la tabla 4, en donde se puede apreciar que existe una correlación de moderada a fuerte (Akoglu, 2018). En el caso de la correlación de rho de Spearman con 0.6478, con el coeficiente Tau B de Kendall de 0.5282 y considerando que el valor p fue menor de 0.05, se rechaza la hipótesis nula, H0: El liderazgo no tiene una influencia significativa en la comunicación organizacional en las mypes de San Juan del Río, Querétaro; por lo que se acepta la hipótesis de investigación H1: El liderazgo tiene una influencia significativa en la comunicación organizacional en las mypes de San Juan del Río, Querétaro.
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Angel Custodio Navarrete Fernández, Sol Karina Sandoval López, Isabel Ernestina López Navarro y Ángel Adad Franco Baltazar et al. El Impacto del liderazgo en la comunicación organizacional de la mype
Tabla 3.4
Correlación liderazgo y comunicación organizacional
Comunicación
Liderazgo
Spearman’s rho
0.64780
***
p-valor <0.00001
Kendall’s Tau B
0.52827
***
p-valor < 0.00001
N 580
* p < .05, ** p < .01, *** p < .001.
Dentro de los resultados de la estadística descriptiva mostrados en la tabla 5, se puede destacar que, si bien en promedio todos los resulta- dos son arriba de cuatro, la parte de la comunicación que más se destaca con un promedio de 4.48 es cuando se da una indicación o instrucción, en donde el empresario se cerciora de que se entendió el mensaje. En ese sentido y considerando la parte más sobresaliente de esa variable (comu- nicación), con un promedio de 4.46, también sobresale el facilitar la co- municación y siempre estar dispuesto a hablar con el personal, así como dar información oportuna. De esto se podría deducir la parte más sobresa- liente en el liderazgo sobre la motivación al personal para seguir adelante con sus actividades que tiene un promedio de 4.35. De igual forma, con un promedio de 4.33 la parte de integrar los recursos técnicos, materiales y humanos para realizar el trabajo que es uno de los objetivos del liderazgo dentro de las organizaciones.
Tabla 3.5
Correlación liderazgo y comunicación organizacional
C1 C2 C3 C4 L1 L2 L3 L4 L5
N 582 581 582 581 582 582 581 582 582
Perdido 0 1 0 1 0 0 1 0 0
Promedio 4.4811 4.2977 4.4604 4.3614 4.2783 4.3316 4.2599 4.3539 4.0893
Mediana 5.00000 4 5.00000 4 4.00000 4.00000 4 4.00000 4.00000
Desviación estándar
0.65766 0.82367 0.67992 0.74057 0.81182 0.71256 0.77655 0.71748 0.83114
Mínimo 1 1 1 1 1 2 1 1 1
Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Discusión
Dentro de los resultados a destacar está el que los líderes empresariales de las mypes en el municipio de San Juan del Río han sabido integrar los recursos técnicos, materiales y humanos para realizar el trabajo, así como motivar al personal para seguir adelante en sus actividades. Esto concuer-
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da con el trabajo de Men et al. (2021), donde se considera que se pueden desarrollar mejores prácticas de liderazgo y resaltar específicamente la im- portancia de la comunicación de liderazgo dentro de la organización para involucrar al personal y ayudarles a llevar a cabo un mejor desempeño de su trabajo todos los días.
Es de destacar también cómo los directores de las mypes con- sideran que cuando se da una indicación o instrucción, el empresario se cerciora de que se entendió el mensaje, así como lo recomendaban Frolova y Mahmood (2019) acerca de que los gerentes fomenten la orientación de los empleados para mejorar el desempeño organizacional. También cabe resaltar lo mencionado por Giudici y Filimonau (2019) que consideran la comunicación como una cualidad central del liderazgo gerencial y que ésta debería ser un atributo crítico para su reclutamiento y selección como cualidades que forman o deben formar parte del líder empresarial.
Una parte fundamental del liderazgo es la comunicación, como se observa en los resultados los directivos facilitan la comunicación y siempre están dispuestos a hablar con el personal y dar la información oportuna; es por esto, como lo comentan London y Sherman (2021), que el líder influye en el cambio de las creencias y la motivación.
Las futuras investigaciones en relación con el liderazgo podrían considerarse en el sentido de la nueva forma de comunicación que se em- pezó a dar a raíz de la pandemia de la covid-19, ya que en su mayoría es mediante los medios digitales, dadas también las limitaciones existentes en las micro y pequeñas empresas, lo que puede complicar la forma de ejercer el liderazgo y cómo se puede conservar o mejorar la comunicación en toda la organización. Darics (2020) en su investigación expone las es- trategias que emplean los líderes para lograr una variedad de objetivos de comunicación complejos, considerando que las generalizaciones a gran escala sobre la comunicación no verbal en el liderazgo digital y la comuni- cación de gestión no son posibles basándose sólo en ese estudio.
Conclusiones
El liderazgo dentro de las mypes de San Juan del Río tiene una gran in- fluencia en la comunicación organizacional, depende del estilo de lide- razgo que se tenga para poder llegar a influir en las personas; esto se da mediante una buena comunicación, y para lograrlo se debe considerar no únicamente el medio por el cual llevarlo a cabo, sino también la forma en cómo ésta se está dando.
La comunicación organizacional es parte fundamental del buen funcionamiento de las mypes, ya que si se llegara a dar de una forma erró- nea puede tener resultados bastante negativos para la empresa. Es por esto la importancia de que el líder pueda transmitir de forma correcta las ideas, y el hecho de escuchar al personal es parte del proceso para asegurarse de que se está dando una buena comunicación.
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Finalmente, mediante el liderazgo y su impacto que tiene en la comunicación se puede lograr el equilibrio que toda organización necesi- ta para la integración de los recursos técnicos, materiales y humanos, así como motivar al personal para el logro de los objetivos.
Las limitaciones del presente estudio se dieron principalmente en la manera de cómo llevar a cabo las encuestas, ya que aún se tenían restricciones sobre la pandemia de la covid-19, y si bien algunas activida- des ya se hacían de forma presencial, otras más, aunque fueran en menor grado se hacían a distancia.
Se sugiere a los directores de las micro y pequeñas empresas que consideren la forma en cómo ejercen el liderazgo dentro de su or- ganización y cómo éste puede influir para la mejora de la comunicación organizacional; esto puede llevarlos a lograr una mayor productividad y una mejora en todos los procesos de la organización.
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Sobre los autores
1 Profesor e investigador en el Tecnológico Nacional de México/Instituto Tecnológico de San Juan del Río, México, ORCID: 0000-0001- 8112-1127
2 Profesora e investigadora en el Tecnológico Nacional de México/Insti- tuto Tecnológico de San Juan del Río, México, ORCID: 0000- 0001-9379-6893
3 Profesora e investigadora en el Tecnológico Nacional de México/Insti- tuto Tecnológico de San Juan del Río, México, ORCID: 0000- 0001-6748-1871
4 Profesor e investigador en el Tecnológico Nacional de México/Instituto Tecnológico de San Juan del Río, México, ORCID: 0000-0002- 9746-6709
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Vol.7, Núm. 1 , ENEro - Abril 2023
Rasgos de liderazgo que predominan en estudiantes de Posgrado. Leadership traits which predominate in post-graduate students
Ernesto Geovani Figueroa González1 Rosalío Tortolero Portugal2
Jesús Guillermo Sotelo Asef3
María Brenda González Herrera4
Recibido: 11/11/2022
Aceptado: 20/01/2023
REVISTA RELAYN, Micro y pequeña empresa en Latinoamérica
Disponible en: https://iquatroeditores.org/ revista/index.php/relayn/index
https://doi.org/10.46990/relayn.2023.7.1.982
Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo general determinar los rasgos de liderazgo que predominan en los estudiantes de maestría de la Facultad de Economía, Contaduría y Adminis- tración de la Universidad Juárez del Estado de Durango. Para la recopilación de la información, se empleó la técnica de la encuesta. El instrumen- to de medición usado se conforma por 15 ítems en escala Likert (1 totalmente en desacuerdo, 2 en desacuerdo, 3 de acuerdo y 4 totalmente de acuerdo), el cual se aplicó en octubre de 2021 a 16 estudiantes de posgrado. Se utilizó el diseño no experimental de nivel descriptivo y de corte trans- versal. Se concluye que los rasgos de liderazgo que predominan en los estudiantes corresponden al estilo de liderazgo transformacional.
Palabras clave
Liderazgo estudiantil, liderazgo transformacional, liderazgo transaccional
Abstract
The general objective of this investigation was to determine leadership traits which predominate in master’s students fromthe Economics, Accounting and Administration Faculty of the Universidad de Juarez, Durango State. For the collection of infor- mation, we employed the survey technique. The measurement instrument used consists of 15 likert scaleitems(1totallydisagree,2disagree,3agree and 4 totally agree), which was applied in October 2021 to16graduatestudents.Adescriptive, cross-sectio- nal, non-experimentaldesignwasapplied.It is con- cludedthattheleadershiptraitswhich predominate in students correspond to the transformational lea- dership style.
Keywords
student leadership, transformational leadership, transactional leadership
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Introducción
El liderazgo consiste en impulsar el uso racional del poder del individuo; es decir, que las personas puedan explotar y potenciar sus capacidades en lo personal y en lo grupal. El liderazgo se adquiere a partir del historial de relaciones del individuo y su entorno cultural, social, familiar, ambiental y académico (De Almeida, 1995).
De acuerdo con Goleman (2002), la base del liderazgo se en- cuentra en una sana inteligencia emocional y en el desarrollo del pensa- miento crítico. La inteligencia emocional proporciona autoliderazgo, el cual encierra autoconocimiento, autorregulación y automotivación. Por su parte, el pensamiento crítico consiste en desarrollar la capacidad de análisis, de observación y de procesamiento de información para tomar decisiones que transformen un entorno negativo en uno positivo. Ser un buen líder no implica sólo tener conocimiento académico; también es ne- cesario desarrollar actitudes y valores en el individuo que permitan su des- envolvimiento personal, económico e intelectual.
En este sentido, el liderazgo en la educación genera escenarios nuevos donde el cambio y la innovación son herramientas de transforma- ción para el proceso de enseñanza-aprendizaje; es decir, el liderazgo crea una energía para servir a los demás, a los estudiantes y a la sociedad en general (Bauzá & Bello, 2016).
El liderazgo tiene un efecto directo en la calidad de la educación superior. La puesta en práctica de un liderazgo transformacional en las au- las de clase genera una transformación en la vida de los estudiantes a partir de su formación profesional (Bernasconi & Rodríguez-Ponce, 2018). De aquí surge el interés de realizar la presente investigación, la cual tuvo como objetivo general determinar los rasgos de liderazgo que predominan en los estudiantes de la maestría en Gestión de Negocios de la Facultad de Eco- nomía, Contaduría y Administración de la Universidad Juárez del Estado de Durango. Se realizó un análisis de los resultados mediante el programa estadístico IBM SPSS v.26, encontrando que el liderazgo transformacional es el tipo de liderazgo predominante en los estudiantes universitarios. En el presente documento, se hace referencia a algunas teorías que permiten validar la información sobre la variable objeto de estudio; posteriormente, se presenta el método empleado para realizar la investigación, así como la operacionalización y definición de la variable; por último, se presentan los resultados y las conclusiones del estudio.
Revisión de la literatura
El liderazgo como fenómeno universal surge del instinto del ser huma- no por la necesidad de agruparse, organizarse y conducir sus actividades profesionales, familiares y sociales en beneficio de una convivencia que garantice una mejor calidad de vida (González & González, 2012). En re- lación con el liderazgo en la educación, Andenoro, Sowcik y Balser (2017) manifiestan que las instituciones de educación superior tienen como pro-
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Ernesto Geovani Figueroa González, Rosalío Tortolero Portugal, Jesús Guillermo Sotelo Asef y María Brenda González Herrera. Rasgos de liderazgo que predominan en estudiantes de Posgrado.
pósito preparar a sus estudiantes para tomar las riendas de sus esfuerzos enfocados en abordar los problemas complejos que afectan a las organiza- ciones y a la sociedad en general; para ello, es necesario priorizar el pro- ceso educativo sobre los contenidos, promoviendo entre los estudiantes la capacidad para pensar de manera lógica y crítica, así como la búsqueda de alternativas que permita una mejor toma de decisiones.
Por su parte, Fernández y Hernández (2013) señalan que los líderes en los centros educativos promueven la diversidad, la equidad, la mejora continua, el desarrollo profesional, la confianza y el trabajo en equipo. El rol del profesor implica el ejercicio de un liderazgo eficaz en la medida en que genera cambios intra y extraescolares. Los cambios en la sociedad, fundamentados en la construcción del conocimiento, requieren docentes-líderes con aptitudes y habilidades para transformar las formas habituales de trabajo de las escuelas, asumiendo un papel protagónico en las instituciones educativas.
El liderazgo ha sido históricamente asociado a la alta gerencia de las empresas; sin embargo, de acuerdo con Salazar (2006), el lideraz- go está incursionando cada vez más en el ámbito educativo, ubicando al liderazgo transformacional como el más idóneo para las organizaciones educativas dadas las características del líder; entre las que destaca, su ca- risma, visión, inclusión, flexibilidad y capacidad de trasformar, siempre comprometido con el crecimiento personal de sus estudiantes.
Un adecuado liderazgo en la eficacia escolar representa una pie- za clave para alcanzar el éxito en el rendimiento de los centros educativos (Uribe, 2005). Asimismo, Rodríguez (2007) considera que el estilo de li- derazgo afecta el proceso de trabajo en el grupo y el clima social de la organización, así como su creatividad y productividad.
Profundizando acerca de las variables de estudio que aborda la presente investigación, que son el liderazgo transformacional y el lide- razgo transaccional, Bass (1985) señala que los líderes transformacionales son aquellos que colocan por encima las necesidades y motivaciones de sus seguidores y promueven cambios radicales en los individuos, grupos y organizaciones; es aquel líder que inculca en el individuo el interés por la organización, aumenta su confianza, se enfoca hacia el logro personal, además del organizacional y tiene gran peso en los entornos complejos, cambiantes y lleno de dificultades: el líder transformacional busca cons- tantemente la innovación creando nuevas oportunidades para sus segui- dores. Por su parte, los líderes transaccionales logran sus objetivos enfo- cándose en el intercambio y premiación del desempeño; es aquel líder que espera de sus subordinados el cumplimiento de los requerimientos básicos esperados por medio de una relación de intercambio entre el líder y el se- guidor: prefiere evitar el riesgo y es capaz de crear confianza con el fin de lograr las metas establecidas.
En este sentido, Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam (1996) es- tablecen que los líderes transformacionales operan con el manejo de un
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sistema de valores, denominados valores finales, aquellos que no pueden ser negociados o intercambiados entre los individuos. El líder transforma- cional tiene un mayor impacto que el transaccional sobre la motivación y autoeficacia, así como sobre el desempeño grupal y organizacional (Bass & Avolio, 1995). De esta manera, los líderes transformacionales muestran un estilo más efectivo en lo referente a promover mejoras en el desempeño organizacional (Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996).
De acuerdo con Humphreys (2001), las consideraciones indivi- duales como la dimensión que aborda el presente estudio son una dimen- sión del liderazgo transformacional, la cual se refiere al reconocimiento por parte del líder de las diferencias individuales dentro de los equipos de trabajo. El líder trata a cada seguidor de manera distinta e individual en función de las necesidades y capacidades particulares. Actúa como entre- nador y presta especial atención al desarrollo personal, haciendo que el individuo sienta una valoración única. Por su parte, Fernández y Quintero (2017) señalan la influencia idealizada como otra de las dimensiones del liderazgo transformacional; en este sentido, se hace referencia a que los líderes muestran consideración por las necesidades de los demás, compar- ten riesgos y tienen altos estándares de conductas éticas y morales. Asi- mismo, Fernández y Quintero refieren que el carisma es otra dimensión que conforma al liderazgo transformacional, el cual se aborda en la pre- sente investigación, ya que los líderes carismáticos poseen alta autoestima, proyectan una presencia importante, confiable y dinámica, además de que cuentan con un fuerte sentido del deber y de la responsabilidad, conocen y entienden las necesidades de sus seguidores. Los líderes carismáticos tienen mayor probabilidad de emerger en espacios que se encuentran en estado de crisis, además de tener una reacción polarizada por los demás; es decir, son muy queridos por unos, pero también muy odiados por otros.
En relación con el liderazgo transaccional, Pedraja, Rodríguez y Rodríguez (2016) explican que se focaliza en el monitoreo y control de sus seguidores a partir de mediciones respecto de las metas convenidas. La relación entre el líder transaccional y sus seguidores se basa en el acuerdo de ambas partes respecto de las metas y las expectativas de recompensa. Probablemente, el mayor inconveniente de este tipo de liderazgo es que no favorece las pretensiones más personales de los seguidores, dado que para el líder lo fundamental es lograr las metas y los objetivos contra cuyo cumplimiento se generan recompensas contingentes. Se trata, por lo tan- to, de generar términos claros de intercambio y un control permanente. La recompensa contingente es una dimensión del liderazgo transaccional que se estudia en la presente investigación y se caracteriza por el reco- nocimiento que ofrece el líder a sus seguidores cuando cumplen con los objetivos establecidos (Bass et al., 2003).
Cabe destacar que el liderazgo es una habilidad que deben de- sarrollar los estudiantes de manera constante en todas sus actividades. El propósito principal de este estudio es analizar los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en una población de estudiantes de pos- grado, así como sus características y diferencias.
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Ernesto Geovani Figueroa González, Rosalío Tortolero Portugal, Jesús Guillermo Sotelo Asef y María Brenda González Herrera. Rasgos de liderazgo que predominan en estudiantes de Posgrado.
Metodología
El presente estudio es de tipo no experimental, ya que se realizó sin mani- pular las variables; es transversal de acuerdo con su temporalidad, debido a que se desarrolla en un momento determinado y no se toman medi- ciones o captan resultados a lo largo del tiempo, y es descriptiva porque muestra las características predominantes de las variables de estudio. La recopilación de la información se realizó mediante la técnica de la encues- ta, la cual se aplicó en octubre de 2021 a 16 estudiantes de la maestría en Gestión de Negocios de la Facultad de Economía, Contaduría y Adminis- tración de la Universidad Juárez del Estado de Durango. El instrumento de medición utilizado corresponde al cuestionario de liderazgo estudiantil (CLE), versión adaptada y validada en muestras españolas por Molero, Recio y Cuadrado (2010), del MLQ (Multifactor Leadership Questionnai- re), aplicándose sólo los ítems correspondientes al liderazgo transaccional que incluye la dimensión de recompensa contingente y al liderazgo trans- formacional que incluye la dimensión de carisma y consideración indivi- dualizada, con un total de 15 reactivos en escala Likert que considera 1 totalmente en desacuerdo, 2 en desacuerdo, 3 de acuerdo y 4 totalmente de acuerdo. El cuestionario de liderazgo estudiantil está basado en el enfoque transaccional y transformacional propuesto por Bass y Avolio (1990). De acuerdo al planteamiento metodológico descrito, las variables estudiadas establecen un modelo hipotetizado de estudio, el cual se representa en la siguiente figura.
Figura 4.1
Variables de estudio y sus dimensiones
Resultados
El procesamiento de los datos se realizó mediante el programa estadísti- co SPSS versión 26, donde la confiabilidad del instrumento de medición utilizado presenta un coeficiente de alfa de Cronbach de 0.794 y que, de acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2014), mientras más cer- cano a 1 se encuentre el alfa de Cronbach, tiene mayor confiabilidad. El
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diseño del instrumento que se aplicó en la investigación comienza con los datos generales que incluye género, edad, estado civil, sector del lugar de trabajo y licenciatura con la que cuentan.
Enla Tabla 4.1, se observala distribución quetienen los estudian- tes en relación con el género; se muestra que 68.8% de los encuestados son mujeres y el resto 31.3% son hombres, concentrándose el mayor porcentaje en el género femenino.
Tabla 4.1
Género
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido Masculino 5 31.3 31.3 31.3
Femenino 11 68.8 68.8 100.0
Total 16 100.0 100.0
Por su parte, la Tabla 4.2 muestra los rangos de edad de los estu- diantes de posgrado, donde se puede observar que 68.8% de los encuesta- dos se encuentran en el rango de 18 a 25 años de edad, seguido por 18.8% en el rango de 26 a 33 años de edad.
Tabla 4.2
Edad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
18 a 25 años
11
68.8
68.8
68.8
26 a 33 años
3
18.8
18.8
87.5
34 a 41 años
2
12.5
12.5
100.0
Total 16 100.0 100.0
En relación con el estado civil, en la Tabla 4.3 se puede observar que 68.8% de los estudiantes son solteros, representados por 11 encuesta- dos, seguido por tres estudiantes casados y dos en unión libre.
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Ernesto Geovani Figueroa González, Rosalío Tortolero Portugal, Jesús Guillermo Sotelo Asef y María Brenda González Herrera. Rasgos de liderazgo que predominan en estudiantes de Posgrado.
Tabla 4.3
Estado civil
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido Soltero(a) 11 68.8 68.8 68.8
Casado(a) 3 18.8 18.8 87.5
Unión libre 2 12.5 12.5 100.0
Total 16 100.0 100.0
La Tabla 4.4 muestra el sector donde laboran los estudiantes de posgrado. Se puede observar un equilibrio en la distribución de los estudiantes; sin embargo, el sector privado contempla un porcentaje li- geramente superior al sector público, representado por 56.3% y 43.8%, respectivamente.
Tabla 4.4
Sector del lugar de trabajo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido Sector público 7 43.8 43.8 43.8
Sector privado 9 56.3 56.3 100.0
Total 16 100.0 100.0
La caracterización de la muestra termina con la Tabla 4.5, la cual reporta la licenciatura con la que cuentan los estudiantes de posgra- do. Se puede observar que 37.5% de los encuestados tienen la licenciatura en contaduría, seguido por la licenciatura en administración con 25%, el resto se distribuye en diferentes licenciaturas e ingenierías.
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REVISTA RELAYN, 2023, 7(1), Enero-Abril, ISSN: 2594-1674
Tabla 4.5
Licenciatura con la que cuentan
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
Licenciatura en Contaduría
6
37.5
37.5
37.5
Licenciatura en Administración
4
25.0
25.0
62.5
Licenciatura en Economía y Negocios Internacionales
1
6.3
6.3
68.8
Ingeniería en Desarrollo e Innovación
Empresarial
1
6.3
6.3
75.0
Licenciatura en Psicología 1 6.3 6.3 81.3
Ingeniería Civil 1 6.3 6.3 87.5
Cirujano Dentista 1 6.3 6.3 93.8
Licenciatura en Nutrición 1 6.3 6.3 100.0
Total 16 100.0 100.0
Para determinar los rasgos de liderazgo que predominan en los estudiantes de posgrado encuestados, se hizo un análisis estadístico des- criptivo, el cual muestra la media de la percepción de los estudiantes en relación con los rasgos de liderazgo transformacional y liderazgo transac- cional que presentan. La Tabla 4.6 muestra los estadísticos descriptivos de la media de la percepción de la variable liderazgo estudiantil que incluye los dos tipos de liderazgo. Asimismo, la Tabla 4.6 presenta la media de la percepción de los rasgos del liderazgo transaccional y los rasgos del lide- razgo transformacional. Se puede observar que el liderazgo transforma- cional tiene la media más alta que es de 3.4188 siendo una media aceptable en función de la escala Likert utilizada en el instrumento de medición.
Tabla 4.6
Estadísticos descriptivos de las variables
N
Mínimo Máximo
Media
Desv. Desviación
Liderazgo estudiantil
16
2.60
3.80
3.2667
0.34512
Liderazgo transformacional
16
2.90
3.90
3.4188
0.30815
Liderazgo transaccional
16
2.00
3.80
2.9625
0.51235
Núm. válido (por lista)
16
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