CompetenCias gerenCiales de las empresarias en las mypes
evaluaCión del liderazgo en las mypes de aCapulCo en
periodo post pandemia
divergenCia en la apliCaCión de habilidades
direCtivas por género y su impaCto en el
desempeñode
las mipymes del
altiplano hidalguense
las habilidades direCtivas y su reperCusión
en el Clima organizaCional. Caso de estudio:
instituto teCnológiCo del
altiplano de tlaxCala
impaCto de las habilidades direCtivas
del gerente en la ventaja Competitiva
de las mypes de tonalá, jalisCo
V. , N. , M-A,
L C C
A-NC-SD .
Revista RELAYN Micro y Pequeña empresa en Latinoamérica.
Vol. 7, Núm. 2, Mayo-Agosto 2023
ISSN: 2594-1674
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Índice
Artículos de Investigación
Competencias gerenciales de las empresarias en las mypes ............................................6
Evaluación del liderazgo en las mypes de Acapulco en periodo pospandemia ............
18
Divergencia en la aplicación de habilidades directivas por género y su impacto en el
desempeño de las Pymes del Altiplano Hidalguense .......................................................
34
Las habilidades directivas y su repercusión en el clima organizacional. Caso de estu-
dio: Instituto Tecnológico del Altiplano de Tlaxcala ........................................................
48
Impacto de las habilidades directivas del gerente en la ventaja competitiva de las
mypes de Tonalá, Jalisco. ......................................................................................................
63
6
Vol. 7, Núm 2, mayo-agosto, 2023
Competencias gerenciales de las empresarias en las mypes
Managerial competencies of entrepreneurial women in MSEs.
Miguel Antonio Mascarúa Alcazar
Angelica Belén Ruíz Contreras
Cristina Rodríguez Suárez
Recibido: 11/11/2022
Aceptado: 16/01/2023
Revista RELAYN. Micro y Pequeña empresa en
Latinoamérica
Disponible en:
https://iquatroeditores.org/revista/index.php/
relayn/index
https://doi.org/ 10.46990/relayn.2023.7.2.994
Resumen
El objetivo del presente estudio es hacer un análisis
sobre las competencias gerenciales de las mujeres
empresarias en la ciudad de Tehuacán, Puebla. En
un inicio, los datos estadísticos (254 que participa-
ron en una encuesta) señalan que las mujeres em-
presarias tienen limitadas cualidades de dirección
como competencias gerenciales centrales y mejores
competencias de liderazgo. Pero un análisis de co-
rrelación de variables muestra que las estrategias de
negocio se orientan hacia estrategias competitivas
de manera empírica, lo que les ha permitido man-
tener los negocios y tener la visión de impulso para
interactuar con sus trabajadores.
Palabras clave
Competencias gerenciales, mujeres empresarias,
Mypes
Abstract
e objective of this study is to perform an analy-
sis of managerial competencies of women entre-
preneurs in the city of Tehuacan Puebla. Initially,
statistical data (254 who participated in the sur-
vey) show that entrepreneurial women have limi-
ted managerial qualities as core managerial com-
petencies and better leadership competencies. But
an analysis of correlational variables demonstrated
that business strategies are oriented towards com-
petitive strategies in an empiric fashion, allowing
them to maintain their business and have the vi-
sion to impulse and interact with their employees
Keywords
Managerial competencies, women entrepreneurs,
MSEs
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REVISTA RELAYN, 2023, 7(2), Mayo-Agosto, ISSN: 2594-1674
Introducción
En los dos años de la pandemia en el territorio mexicano y la posterior
recuperación de las actividades económicas, se ha observado un repunte
en las diferentes regiones del país. Tal es el caso de la ciudad de Tehuacán,
Puebla. Este estudio se concentra en el esfuerzo que hacen las mujeres
empresarias, dado que históricamente han participado en las actividades
de producción y servicios comerciales en la ciudad, como ocurre en otras
regiones del país. Las causas probables ya han sido mencionadas por Eli-
zundia (2015), quien ha señalado que las mujeres tienen mejor acceso a
la educación y mayor participación de las actividades económicas, lo cual
les ha permitido evolucionar hacia nuevas actividades empresariales; un
mayor auge del sector servicios. Esto les conere más posibilidades para
entrar a los mercados (entornos económicos complejos), donde las muje-
res tienen que aportar al ingreso familiar y una serie de cambios sociales
en donde se han convertido en jefas de familia.
El tema ha sido relativamente poco tratado en el ámbito regio-
nal, aunque existen ya numerosas investigaciones donde se muestra que la
participación de las mujeres en las actividades empresariales, sobre todo
para micro y pequeñas empresas, aporta entre 35 y 40% al producto inter-
no bruto (PIB) de 2010 de México y América Latina (Elizundia Cisneros,
2015). Los estudios que han abordado el papel de la mujer empresaria han
encontrado que su participación en comparación con la de los hombres
se reduce entre mayor número de hijos tiene la pareja, y que del total de
mujeres, 72% tienen entre 30 y 45 años de edad, además que 41% han
seleccionado su empresa y que su ingreso no es acorde con la labor que
desempeñan (Charlo & Nuñez, 2012). En años recientes, se han recolec-
tado datos que demuestran que las mujeres están conquistando espacios
directivos (Quintana, 2016); sin embargo, el reconocimiento y el ingreso
continúa siendo inferior al de los hombres. Particularmente el liderazgo
femenino ha tenido un repunte más importante en países europeos (Zu-
luaga Goyeneche & Moncayo Orjuela, 2014).
En sus estudios, Mill (1869) mencionó que las mujeres vivían una
situación de desigualdad social que se asemejaba a un efecto de esclavitud
en la segunda mitad del siglo XIX, y lo que anima a este estudio es que en
el caso regional mexicano han ocurrido avances para el reconocimiento de
las habilidades directivas de las mujeres, pero existe relativamente poca in-
formación sobre el tema. En este trabajo, se exponen las opiniones de 254
mujeres microempresarias que han manifestado sus percepciones sobre sus
habilidades directivas. En la actualidad, las mujeres empresarias poseen una
clara percepción del liderazgo y de la resolución de problemas.
Revisión de la literatura
En cuanto a competencias gerenciales se toman las enunciadas por Díaz,
Núñez y Cáceres (2018), quienes retoman los estudios de Drucker y Gon-
zales acerca de que la actividad de dirigir una empresa es una actividad so-
8
Mascarúa Alcazar et al. Competencias gerenciales de las empresarias en las mypes
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
cial, guiada por la dirección de organizaciones con el objetivo fundamen-
tal de lograr resultados en términos de eciencia, ecacia y efectividad.
Las competencias gerenciales tienen dimensiones que se agrupan en el
liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo y el dominio profesional.
De acuerdo con Sadao y Santos (2022), el Global Entrepreneur-
ship Monitor (GEM) para un estudio que se presentó en 2015 estimó que
45% de los emprendedores sociales en América Latina son mujeres; 45%
representaron nuevos emprendimientos y 42% estaban establecidos. En
múltiples ocasiones, las mujeres participan de los negocios debido a las
condiciones de pobreza y bajos ingresos. El ramo de estudios de las muje-
res indígenas que buscan a otras mujeres para hacer asociaciones se agru-
pa en la categoría de negocios incluyentes. Algunos estudios efectuados en
Brasil reeren que las mujeres que participan en actividades de emprendi-
miento poseen escasa escolaridad formal y una edad promedio de 40 años.
Un estudio hecho en Colombia señala que el sector econó-
moco que ocupan las mujeres son las actividades comerciales (67%), la
actividad predominante es la venta de productos de belleza, almacenes de
venta de ropa, supermercados y tiendas de regalos; las siguientes activia-
des en importancia son las actividades de servicios (22%) que involucran
a servicios de belleza y los restaurantes; nalmente el 11% son activida-
des industriales, que son actividades relacionadas con alimentos, como
la panadería y pastelería, así como productos de consumo familiar como
botanas. Esto como resultado de una muestra que incluyó la participación
de 16 empresarias (Ruíz, Peña, & Prieto, 2020).
Para el caso de México, Cab, Domínguez y Cisneros (2021) re-
portan que, en 2012, de acuerdo con datos del INEGI, de los 9.19 millones
de microempresas, el 52% les pertenecían a mujeres, de las cuales 41%
crearon un negocio para complementar los ingresos familiares en ese año.
Asimismo, y de acuerdo con el Inegi, la participación de las mu-
jeres en las actividades que no involucran trabajo doméstico ha pasado de
20.6% en 1970 a 39.5% en 2019. Se estimó que en la última parte de ese
año había 22 801 650 mujeres en la población económicamente activa,
porcentaje que es más alto en las zonas urbanas. Su participación en el sec-
tor de servicios sociales fue de 67.7% y en el sector de hoteles y restauran-
tes 59.3% (Zabludovsky, 2020). La mayor parte de las mujeres empresarias
vive debajo de un techo de cristal que es un límite sociológico para seguir
ascendiendo en la pirámide organizacional.
Saavedra (2020) menciona que el tamaño de la empresa tiene
relación con la rentabilidad y los ingresos del propietario y la escasez de
acceso a los recursos nancieros. En un estudio aplicado a 272 empresa-
rias, Saavedra encontró que 49% de las empresas se dedican a los servicios;
39% se dedican al comercio y 12% se dedican a actividades industriales;
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92% de las empresas son micronegocios. En términos de oportunidades de
negocio, las microempresarias armaron tener como objetivo la amplia-
ción del actual (nuevas sucursales, productos y mercados), y el impulso de
los negocios se hacen con sus propios ahorros y con el apoyo de familiares.
Blasco-Burriel et al. (2016) encontraron para una muestra de
373 mujeres empresarias en el Perú que los motivos para crear una em-
presa, relacionados con la satisfacción, fueron la visión de oportunidad
de negocio, atracción por el sector, la formación y vinculación profesional
con el sector, la experiencia en el sector, el negocio se correspondía con los
sentimientos y las buenas oportunidades de negocio.
En relación con las mujeres que habitan en zonas rurales, una
ventaja con la que cuentan es que han mantenido sus rasgos , lo que les
han permitido ingresar a mercados como el textil, confeccionando ropa
artesanal y, en muchos casos, han iniciado con el apoyo de programas de
gobierno que les han posibilitado organizarse y hacer emprendimientos
que les ayuda a mantener su identidad y lograr el empoderamiento nece-
sario para comercializar sus productos (Aguilar, Pinzón & Durán, 2018).
Gutiérrez y Montañez (2018) en su artículo refuerza que la mu-
jer satisface sus objetivos personales a partir de ejercer un papel de empa-
tía, generando con ello la aprobación y aliación. Por su parte, Zuluaga y
Moncayo (2014) reeren que las mujeres buscan el beneplácito de sus su-
bordinados por medio de practicar modelos más exibles. Estas caracte-
rísticas de género ayudan a que el liderazgo que ejercen sea más incluyente
y colaborativo, a diferencia del que ejercen los hombres que suele ser más
unilateral (Gutiérrez et al., 2020).
El Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO, 2022)
indica que la participación de la mujer en puestos gerenciales causa un
impulso positivo en el área nanciera de las empresas, practica una cultura
laboral inclusiva y forja condiciones de empleo equitativas. Estas asevera-
ciones se refuerzan en el modelo de liderazgo femenino denido por Sala
(2010).
Metodología
La oportunidad de las mujeres empresarias en Tehuacán para dirigir una
empresa ocurre porque ellas perciben que tienen las capacidades de crear-
lo o mantenerlo, por lo que la hipótesis del trabajo es: Ho: Las mujeres em-
presarias conocen sus competencias gerenciales para dirigir una empresa;
mientras que la hipótesis alternativa es: H: Las mujeres empresarias no
conocen sus competencias gerenciales para dirigir una empresa.
Para saber que percepción tienen las micro y pequeñas empre-
sarias en la ciudad de Tehuacán, se hizo un estudio cuantitativo, conclu-
yente, transversal simple en donde se seleccionaron las respuestas de 254,
mismas que forman parte de una muestra de mayor tamaño que contó con
un 95% de conanza y una probabilidad de 50% de éxito en la muestra, las
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Mascarúa Alcazar et al. Competencias gerenciales de las empresarias en las mypes
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
encuestas se recolectaron entre los meses de marzo y abril del año 2022 y
se contó con el apoyo de 150 alumnos de T.S.U. de desarrollo de negocios
de la Universidad Tecnológica de Tehuacán. Se aplicó un cuestionario de
80 preguntas con respuesta de opción múltiple, mismas que midieron la
percepción de los encuestados con escalas de Likert a 5 puntos. Pero para
este estudio se eligieron cuatro apartados que hacen las preguntas especí-
cas sobre el tema.
Para abordar las capacidades gerenciales de la mujeres empresa-
rias se usaron las preguntas de los apartados sobre dirección, solución de
problemas, manejo de conictos y liderazgo. La parte de dirección contie-
ne seis preguntas clave; la parte de Solución de problemas contiene cuatro
preguntas clave, la parte de conictos cuatro preguntas clave y la sección
de liderazgo contiene cinco preguntas clave. Esto es, 19 preguntas que
abordan las capacidades gerenciales de las mujeres.
Resultados
El resultado del análisis de abilidad arrojó un coeciente alpha de Cron-
bach de 0.893, con lo que se puede armar que las variables tienen con-
sistencia. Las pruebas de hipótesis para una prueba Kolmogorov-Smirnov,
rechazan la hipótesis nula (Véase Tabla1), dado que en todos los casos, el
valor obtenido es cero, tal como se observa en la la inferiror de la tabla.
Esto signica que la hipótesis de que las mujeres empresarias no conocen
sus competencias toma relevancia, según los datos estadísticos.
Tabla 1.
Estudio de las variables a partir de la prueba Kolmogorov-Smirnov
Nota: los datos se obtuvieron de las encuestas realizadas para la presente investigación (2022).
Para una primera aproximación, se hizo un análisis de datos
descriptivos, con el uso del soware SPSS, (Ver tabla 2) en donde se apre-
cia que la mediana de la capacidad de liderazgo alcanzó la medida más
alta, en una escala de 1 (siendo el valor que reeja la percepción en total
desacuerdo) a 5 (siendo el valor que reeja la percepción en total acuer-
do). Para las capacidades: organización del tiempo en reuniones, actitud
positiva y motivación al personal. Ahora, en cuanto a las competencias
que obtuvieron un promedio más alto son: actitud positiva (4.3268); moti-
vación al personal (4.2996) ambas de la capacidad de Liderazgo y solución
de disputas (4.2646) de la competencia de manejo de conictos. Por su
parte, las competencias que obtuvieron los menores promedios son: estra-
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tegia comercial (3.5214); estrategia competitiva (3.6887) y la estrategia de
empresa (3.7743) de la capacidad de Dirección.
Tabla 1.2
Medición de las capacidades gerenciales por estadísticas descriptivas en las micro y pequeñas empre-
sarias en Tehuacán.
Percepción de las capacidades gerenciales de las empresarias
Media mediana Varianza Error
Dirección Misión 3.9883 4.00000 1.558 0.07787
Objetivos 4.0311 4.00000 1.546 0.07756
Estrategia
comercial
3.5214 4.00000 2.008 0.08840
Estrategia de
empresa
3.7743 4.00000 1.324 0.07177
Estrategia
competitiva
3.6887 4.00000 1.512 0.07670
Tenencias 4.1245 4.00000 1.094 0.06524
Solución de
problemas
Solución de
problemas
4.0934 4.00000 1.358 0.07270
Dicultad
problemas
4.2062 4.00000 1.008 0.06263
Puntos de
vista
4.0000 4.00000 1.586 0.07856
Reconoci-
miento a los
trabajadores
4.1089 4.00000 1.433 0.07468
Manejo de
conictos
Manejo de
conictos
4.0623 4.00000 1.270 0.07028
Identicar
causas de con-
ictos
4.2218 4.00000 0.783 0.05518
Estrategia para
solución de
conictos
4.1868 4.00000 0.996 0.06226
Solución de
disputas
4.2646 4.00000 0.906 0.05938
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Mascarúa Alcazar et al. Competencias gerenciales de las empresarias en las mypes
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
Liderazgo Organización
del tiempo de
reuniones
4.2140 5.00000 1.403 0.07389
Recursos téc-
nicos
4.1167 4.00000 1.455 0.07524
Actitud posi-
tiva
4.3268 5.00000 0.932 0.06021
Motivación al
personal
4.2996 5.00000 1.047 0.06382
Visión al co-
razón
4.0856 4.00000 1.586 0.07857
Nota: Los datos se obtuvieron con base en las encuestas (2022).
Posteriormente se hizo un a prueba de correlaciones parciales
(Ver tabla 3) en donde se buscó ahondar más acerca de los resultados de
los valores promedio de las respuestas de las empresarias encuestadas. En
esta prueba, se encontraron relaciones importantes, tales como que la mi-
sión y la visión del negocio se relaciona (0.711) con los objetivos de las
empresarias; la actitud positiva con la motivación al personal (0.713); la
estrategia de solución de conictos se relaciona con la solución de disputas
(0.670); la estrategia comercial se relaciona (0.649) con la estrategia com-
petitiva del micro negocio; la motivación al personal se relaciona con la
capacidad de motivar en el corazón del personal (0.579).
Observando los valores de la estrategia implementada por las
propietarias de las micro y pequeñas empresas se observa que la estrategia
comercial se relaciona (0,649) con la estrategia competitiva del negocio;
la estrategia de la empresa se relaciona igualmente con la estrategia com-
petitiva en (0,379); mientras que la estrategia competitiva del negocio se
relaciona (0.356) con la capacidad del negocio para entender las nuevas
tendencias.
Con respecto a las capacidades de resolución de problemas,
las relaciones más importantes se observan con la capacidad de resolver
problemas independientemente de la dicultad (0.545); la resolución sin
importar la dicultad del problema se relaciona (0.504) con la solución de
conictos; el respeto a todos los puntos de vista (0.510) con la estrategia de
resolución de conictos y el reconocimiento a los trabajadores (0.420) con
la estrategia de resolución de conictos.
La capacidad de manejo de conictos, la organización del tiem-
po de reuniones (0.540) con los recursos técnicos y estos con la capaci-
dad de compartir la visión hasta impactar al corazón de los trabajadores
(0.510). Por lo que toca al liderazgo, la motivación al personal (0.579) con
la capacidad de motivar al personal hasta el corazón.
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Tabla 1.3
Correlación de las respuestas de las capacidades de las micro y pequeñas empresarias en Tehuacán
Nota: Los datos se obtuvieron con base en las encuestas (2022).
Discusión
De acuerdo con Elizundia (2015), la participación de las mujeres en el
caso de la ciudad de Tehuacán, la participación de la mujeres en la vida
empresarial de las micro y pequeñas empresas es igual de importante que
la actividad que realizan los empresarios hombres. También se comprueba
lo que mencionan Cab, Pech, et al. (2021), acerca de que la motivación
más importante es hacer un micro negocio para complementar el ingreso
familiar que se observa con los promedios acerca de la estrategia de nego-
cio en la competencia de dirección.
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Mascarúa Alcazar et al. Competencias gerenciales de las empresarias en las mypes
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
Pero que al momento de hacer una correlación de variables se
observa lo que menciona Saavedra (2020) acerca de las motivaciones para
incursionar con un negocio que genera rentabilidad y que las mujeres tie-
nen motivaciones para hacer crecer sus negocios que incluye el apoyo de
familiares. La estrategia comercial y de negocio tienen relación con la es-
trategia competitiva y a su vez esta variable se relaciona con la capacidad
de mirar tendencias nuevas que contribuyen con el crecimiento de las mi-
cro y pequeñas empresas de la ciudad.
Ahora, con respecto a las armaciones de Sadao y Santos (2022)
en donde arman en su estudio que las mujeres empresarias poseen baja
escolaridad, mismas que contrastan con Zabludovsky (2020) que en su
estudio arma que la mujeres empresarias poseen estudios formales, se
puede decir que la capacidad de resolver problemas y la actitud positi-
va reejan competencias aprendidas de manera empírica dado los valores
promedio de las respuestas. El liderazgo parece ser una competencia que
las empresarias reconocen claramente.
Acerca de las competencias de solución de problemas, y manejo
de conictos, las respuestas de las empresarias demuestan lo que mencio-
nan Blasco et al. (2016), una satisfacción por dirigir un negocio por parte
de las mujeres es una actitud que se corresponde con la oportunidad de
emprender el negocio y el conocimiento adquirido en el sector empresa-
rial y la visión de dirigirlo. Las mujeres empresarias normalmente parten
de su experiencia personal y sus propias competencias para hacer y diri-
gir un negocio. Podemos sugerir profundizar en estos temas para futuras
investigaciones en disciplinas como sociología, psicología y biología que
ayudarán a comprender mejor las competencias de la mujer empresaria.
Hay un comentario que hace Zabludovky (2020) al respecto del
techo de cristal, este concepto es el resultado de estudiar empresas de gran
tamaño y observar las tendencias laborales de las mujeres ejecutivas, sin
emabrgo, al mirar a las micro y pequeñas empresas de la ciudad de Tehua-
cán, se puede mirar como ese techo, sigue siendo una limitante social y
psicológica que limita a las mujeres en la toma de decisiones. Este hecho
es el que se mira con los valores promedio de la competencia de Dirección
donde las empresarias se auto perciben con menores resultados y que es
lo que permite demostrar la hipótesis acerca de que las micro y pequeñas
empresarias de Tehuacán no conocen sus propias competencias gerencia-
les a detalle.
Asimismo, y de acuerdo con los resultados obtenidos en el
análisis, podemos encontrar que la hipótesis propuesta por Gutiérrez y
Montañez (2018) acerca de que la mujer empresaria ejerce un liderazgo
exible en favor de los trabajadores se puede observar en las empresarias
de Tehuacán, teniendo resultados en las dimensiones de liderazgo y solu-
ción de problemas superiores a la media. Con respecto a la dimensión de
dirección, los resultados estuvieron cerca de la media, lo que nos indica
que buscan favorecer un ambiente incluyente de trabajo como lo plantea
Sala (2010). Las líneas de investigación incipientes abordaron estudios so-
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bre género y rentabilidad de las empresas desde el año de 1997; poserior-
mente, las líneas de investigación se centraron en la percepción subjetiva
del éxito, en donde las mujeres se declaraban sarisfechas con su actividad
empresarial, aunque la remuneración fuera inferior en el año 2000, ya para
el año 2008 y haciendo uso de las estadísitcas se comezaron los estudios
sobre el desempeño femenino en las empresas que aboradron estudios de
género, caracterísitcas demográcas, organizacionales y motivaciones del
emprendedor. La literatura es amplia porque los análisis incluyen el es-
tudio de las empresas familiares, aunque se quedan para futuros análisis
el buscar en las disciplinas de la sociología, la psicología y la biología esa
percepción acerca de que las mujeres empresarias desconocen sus capaci-
dades y competencias.
Conclusiones
La primera conclusión es una paradoja donde las empresarias entrevista-
das, por el valor de sus respuestas en promedio, se autoperciben como li-
mitadas para hacer estrategias empresariales acorde con la misión y visión
de sus negocios; sin embargo, en la correlación de variables se observa que
sus estrategias se relacionan con estrategias competitivas y la identica-
ción de tendencias en el entorno de los mercados donde se encuentran sus
negocios.
Por lo que se encontró que las mujeres empresarias de Tehuacán
poseen cualidades de liderazgo y solución de problemas bien denidas
que impactan en la dirección de sus empresas, como se puede observar en
la tabla 2. Los aspectos de planeación estratégica y comercial se ven bene-
ciados con una alta correlación.
De acuerdo con los datos cruzados por el análisis de correla-
ción, las estrategias comerciales, de empresa y competitivas se relacionan
con bajos valores con el resto de las variables de estudio, lo que evidencia
una probable falta de conocimiento formal de métodos y estrategias para
impulsar sus negocios.
Las competencias de solución de problemas, manejo de conic-
tos y liderazgo obtuvieron mejores valores en promedio de sus respuestas, lo
que se puede entender como cualidades adquiridas en el trabajo en el sector
económico donde se desempeñan. Es interesante observar que los valores
correlacionados de liderazgo se relacionan con los recursos técnicos.
Todo lo anterior hace pensar que la percepción de sus compe-
tencias gerenciales mejoraría claramente si ellas deciden hacer estudios
formales mediante cursos y diplomados para tener un conocimiento cien-
tíco que les permita mejorar su autopercepción sobre estrategias empre-
sariales, y decididamente armar que tienen las competencias de direc-
ción para hacer crecer los negocios.
16
Mascarúa Alcazar et al. Competencias gerenciales de las empresarias en las mypes
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
Se concluye también que el futuro de las mujeres empresarias en
Tehuacán, es muy alentador debido a que los resultados obtenidos bajo sus
gestiones son excelentes como consecuencia de su alta capacidad para el
planteamiento de los objetivos.
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Sobre los autores
Profesor de tiempo completo de la Universidad Tecnológica de Tehua-
cán, México, ORCID: 0000-0002-4068-2814
Profesor de tiempo completo de la Universidad Tecnológica de Tehua-
cán, México, ORCID: 0000-0002-7785-7589
Profesor de tiempo completo de la Universidad Tecnológica de Tehua-
cán, México, ORCID: 0000-0002-7504-3430
18
Vol. 7, Núm 2, mayo-agosto, 2023
Evaluación del liderazgo en las mypes de
Acapulco en periodo pospandemia
Evaluating leadership in MSEs in Acapulco
during the post-pandemic period.
Aarón Romero del Campo
Mayo Iatlayuatl Urióstegui Flores
Rita Nicanor Nicolás
Arturo Villanueva Cuevas
Recibido: 01/11/2022
Aceptado: 13/01/2023
Revista RELAYN. Micro y Pequeña empresa en
Latinoamérica.
Disponible en:
https://iquatroeditores.org/revista/index.php/
relayn/index
https://doi.org/10.46990/relayn.2023.7.2.1067
Resumen
La presente investigación tiene como ob-
jetivo conocer el desempeño del liderazgo
de los directores de las micro y pequeñas
empresas (mypes) de Acapulco después de
la pandemia. El enfoque de la investiga-
ción es cuantitativo, descriptivo y longitu-
dinal; se empleó un cuestionario plantea-
do de manera híbrida en versión impresa
y digital; se consideran dos dimensiones
primordiales en el liderazgo: procesos y
factores. El análisis determinó que la reali-
dad empresarial se aproxima cada vez más
al máximo factible en relación con el estu-
dio previo (durante la pandemia); es decir,
los líderes hicieron uso de la resiliencia
como un proceso de equilibrio para el for-
talecimiento de sus negocios..
Palabras clave
Autoevaluación, covid-19, liderazgo,
mypes, pospandemia, resiliencia
Abstract
e objective of this research is to become awa-
re of leadership performance of micro and small
enterprise (MSE) directors in Acapulco aer the
pandemic. e research approach is quantitati-
ve, descriptive and longitudinal; a hybrid ques-
tionnaire was used in both printed and digital
versions; two main dimensions of leadership are
considered: processes and factors. e analysis de-
termined that the business scenario is increasingly
19
Romero del Campo et al. Evaluación del liderazgo en las mypes de Acapulco en periodo post pandemia
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
closer to the maximum feasible in relation to the previous study (during
the pandemic); that is, the leaders made use of resilience as a balancing
process for strengthening their businesses.
Keywords
Self-assessment, covid-19, leadership, MSEs, post-pandemic, resilience
Introducción
Los escenarios de la economía global ante el COVID-19 han generado
interrupciones en la vida de las empresas, llegando incluso a su cierre. Es
por ello que con el propósito de contrarrestar los efectos de la pandemia
las mypes han tenido que replantear sus estrategias. En México, se estima
que de los 4.9 millones de establecimientos micro, pequeños y medianos
que existían al inicio de la pandemia, sobrevivieron 3.9 millones (79.19%),
poco más de un millón (20.81%) cerraron sus puertas denitivamente y
nacieron 619 443 establecimientos (Inegi, 2020a). Debido a su gran nú-
mero, distribución geográca e importancia particular en áreas rurales,
las mypes jugarán un papel importante en la recuperación de la nación de
la pandemia y en el crecimiento económico futuro, de ahí la relevancia de
que busquen fortalecer sus estilos de liderazgo impactando en mejoras en
su quehacer organizacional.
En este sentido, el presente estudio busca conocer el desempeño
del liderazgo ejercido por los directores de las mypes en el municipio de
Acapulco en un escenario pospandemia con la nalidad de realizar un
ejercicio comparativo, utilizando los resultados de dos momentos previos:
antes de la pandemia y durante la pandemia. Para ello, se utiliza una adap-
tación del instrumento de investigación llamado modelo de evaluación
para el liderazgo empresarial propuesto por Mercader, (citado en Romero,
Urióstegui y Nicanor, 2021), que evalúa el liderazgo en dos dimensiones
primordiales: procesos y factores.
Es importante destacar que tanto las organizaciones como el pro-
pio liderazgo se encuentran en cambios constantes derivados de contingen-
cias de la naturaleza, de la economía, o como en este caso por una crisis
de salud en el ámbito mundial. Afonso (2019) menciona que combinar las
variables liderazgo y resiliencia capacita a una persona para recuperarse y
adaptarse a situaciones adversas. En ese mismo sentido, los líderes de las
mypes deben ser capaces de adoptar la resiliencia como un elemento esen-
cial en sus tareas cotidianas a n de siempre procurar por medio de la autoe-
valuación el análisis de las variables que inuyen en el quehacer empresarial,
considerando aquellos cambios abruptos que conllevan una pandemia.
Revisión de la literatura
El líder no debe ser visto como aquel que se ubica en lo alto y a quien
se debe obedecer sin cuestionamientos. Al contrario, debe considerarse
20
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como un miembro más del equipo que ha formado y debe conocer a cada
una de las personas que lo conforman (Di Trolio, 2019). Es pues el lide-
razgo el atributo que permite a las personas inuir en sus seguidores para
alcanzar los objetivos organizacionales y así enfocar a la empresa hacia la
cohesión y la coherencia. Se debe reconocer que el liderazgo es un proceso
que tiene lugar en diferentes niveles dentro de la empresa por personas de
conanza, con creatividad, convicción, devoción, integridad, inspiración
y empoderamiento (Bolatan et al., 2022).
Quizá al imaginar una situación de crisis, se considere que el lide-
razgo competente se caracteriza tanto por el consenso como por la gestión,
pero cuando se evalúa a los supervisores reales en situaciones de crisis rea-
les, se ha visto que el consenso es más importante (Eichenauer et al., 2022).
Liderar en el contexto de una pandemia no es tarea fácil y la
actual pandemia del COVID-19 ha exhibido muchas debilidades tanto
individuales como sistémicas en la capacidad de liderazgo a costa de vi-
das (Wilson, 2020). La expectativa es que en estos casos todos los líderes,
particularmente quienes son dueños del negocio, tengan su estrategia per-
sonal ya sea para dar forma o reformar los planes, estrategias y acciones
organizacionales con la nalidad de que los resultados organizacionales
ulteriores puedan satisfacer las metas personales del líder que subyacen
a la estrategia personal (Rameshan, 2022). Por ejemplo, equilibrar las ta-
reas y los comportamientos de liderazgo favoreció el desempeño de los
empleados que trabajaban desde casa (Bartsch et al., 2021). Ante la falta
de contacto cara a cara con el líder, el liderazgo personal fue importante
para los empleados que tuvieron que trabajar desde su hogar (Raišienė et
al., 2020). Además de que el liderazgo participativo signicó un mejor ba-
lance entre la vida laboral y personal durante el connamiento (Bhumika,
2020). En términos generales, se puede decir que el papel central de los
líderes durante la pandemia tuvo que ver tanto en la prevención como en
la mitigación de las preocupaciones de los empleados sobre su bienestar
en relación con el COVID-19 (Bauwens et al., 2022).
Sin embargo, ahora los líderes necesitan optimizar el esfuerzo
para la recuperación económica y la estabilidad empresarial; especialmen-
te en las mypes, que permita aumentar la competitividad empresarial en
esta era del mercado global (Surya et al., 2021). La ecacia del liderazgo se
puede ver en el desempeño de un líder para motivar y guiar las activida-
des de los seguidores hacia el logro de un objetivo común, así como para
movilizar y dirigir el cambio (Sahlmueller et al., 2022). Por lo tanto, es
necesario poder evaluar dicho liderazgo para saber la eciencia y ecacia
de su aplicación.
En años recientes, se han desarrollado diferentes modelos que
permiten evaluar el liderazgo como los que se concentran en el líder con
un enfoque de rasgos, y otros se denen por los comportamientos y mo-
tivaciones dirigidos principalmente a la interacción (feedback) como en-
foques de proceso (Northouse, 2020). Es importante destacar que, aun-
21
Romero del Campo et al. Evaluación del liderazgo en las mypes de Acapulco en periodo post pandemia
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
que se ha incrementado la aplicación de estudios empíricos en el plano
internacional dirigidos a examinar el liderazgo, en el contexto mexicano
son mínimos y dispersos los desarrollados y orientados a la población de
mypes (Martínez, Laborín & Salazar, 2020). En este contexto, es que se ha
aplicado el modelo de evaluación para el liderazgo empresarial o modelo
matricial diseñado por Mercader (citado en Romero et al., 2021), durante
dos años seguidos con el n de dar seguimiento al comportamiento que
tuvieron los líderes de las mypes en Acapulco, en prepandemia y durante
la pandemia. Ahora se busca complementar con un tercer estudio pos-
pandemia que permita hacer una comparación en los tres momentos. El
modelo matricial evalúa el liderazgo empresarial con base en dos dimen-
siones: los procesos y los factores. La dimensión procesos cuenta con ocho
elementos, mientras que la dimensión factores tiene cinco.
Metodología
Hipótesis
H1 La pandemia del COVID-19 ha sido factor de cambio en la realidad
empresarial al máximo factible en la evaluación del liderazgo de los direc-
tores de las mypes.
H0 La pandemia del COVID-19 no ha sido factor de cambio en
la realidad empresarial al máximo factible en la evaluación del liderazgo
de los directores de las mypes.
Análisis de abilidad
El alfa de Cronbach determinado para el instrumento fue de 0.98; por lo an-
terior, se puede decir que el instrumento usado en este estudio es excelente
de acuerdo con lo establecido por Frías-Navarro y Pascual-Soler (2020).
En una hoja de Excel se utilizaron las siguientes fórmulas:
K = número de ítems = 104
∑Si2 = Sumatoria de varianza de los ítems = 69 132
Sr2 = Varianza de la suma de los ítems = 3 233 052.16
α = K [ 1- ∑Si2 ]
k-1 Sr2
α = 104 [ 1- 69 132 ]
104-1 3 233 052.16
α = 1.009708738 * 0.978616999
α = 0.988
22
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Diseño del instrumento
El cuestionario fue planteado de manera híbrida para ser contestado por
la persona encuestada en versión impresa y digital. En este último caso, se
utilizaron tabletas, smartphones, computadoras portátiles y de escritorio,
con la alternativa de que los alumnos colaboradores en el proyecto pudie-
sen leerlos y complementarlos de acuerdo con la información facilitada
por la persona entrevistada. En todos los casos, se guardaron las medidas
sanitarias correspondientes. Asimismo, los alumnos fueron responsables
de transferir la información a una base de datos recolectada en un archivo
en Excel.
Como ya se ha mencionado, el estudio considera dos dimensio-
nes primordiales en el liderazgo: procesos y factores. La dimensión pro-
cesos abarca ocho elementos que comprenden: planeación, organización,
ejecución, dirección, control, coordinación, comunicación y motivación.
La dimensión factores presenta cinco elementos, los cuales son: costo,
tiempo, calidad, cantidad, y ubicación. A su vez, dichos elementos consi-
deran las variables que se observan en las tablas 1, 2 y 3.
Tabla 2.1
Variables de la dimensión procesos
Planeación Organización Ejecución Dirección
1 Visión y
misión
Recursos Plan de acción/
acciones
Liderazgo
2 Metas y
objetivos
Trabajo en
equipo
Actitud Toma de deci-
siones
3 Actividades Comunicación Procedimiento Valores/ética
4 Conoci-
mientos
Estructura or-
ganizacional
Valores/servi-
cio/disciplina
Comunica-
ción
5 Información Logística Compromiso/
responsabilidad
Motivación
6 Medición
del riesgo
Valores Flexibilidad y
motivación
Delegación
7 Estrategias Presupuestos Seguimiento Conocimien-
tos
8 Fortalezas y
debilidades
Prioridades Trabajo en
equipo
Experiencias
9 Valores Roles y respon-
sabilidades
Entrenamiento
y capacidades
Autoridad
10 Oportunida-
des
Metodología
11 Tiempos Tecnología y
herramientas
Tabla 2.2
Variables de la dimensión procesos (continuación)
23
Romero del Campo et al. Evaluación del liderazgo en las mypes de Acapulco en periodo post pandemia
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
Control Coordinación Comunicación Motivación
1 Medición/mé-
tricas
Trabajo en equi-
po
Veracidad/ho-
nestidad
Incentivos
2 Supervisión Integración Medios, canales
y redes
Conanza
3 Evaluación/
indicadores
Soporte Retroalimenta-
ción
Reconoci-
miento
4 Metas y pará-
metros
Solución de pro-
blemas
Asertividad Valores
5 Seguimiento Valores Idioma Entusiasmo
6 Validación Seguimiento Información Aspiraciones
7 Calidad Información/co-
municación
Congruencia Oportunida-
des
8 Estándares y
especicacio-
nes
Valores
9 Revisión de
tiempos
Enfoque y cla-
ridad
Tabla 2.3
Variables de la dimensión factores
Costo Tiempo Calidad Cantidad Ubicación
1 Ecacia Compro-
misos de
entrega
Estándares
de calidad
Oferta y
demanda
Clientes y
mercado
2 Presupuesto Plan/pro-
gramación
de activida-
des
Capacitación
de personal
Inventarios Proveedo-
res y distri-
bución
3 Inversión Prioridades Recursos Capacidad
de produc-
ción
Región
4 Inventarios Relación
costo/tiem-
po
Responsabi-
lidad
Disponi-
bilidad de
recursos
Clima
5 Financia-
miento
Horarios y
turnos de
trabajo
Satisfacción Productivi-
dad
Accesos/
entornos
6 Rentabili-
dad/utilida-
des
Eciencia Métricas y
precisión
Flexibili-
dad/adap-
tación
Seguridad
7 Resultados Planeación
y organiza-
ción
Inspección y
control
Insumos
y materia
prima
Logística
requerida
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8 Problemáti-
ca/compleji-
dad
Certicacio-
nes
Medios de
transporte
9 Servicios
Método y procedimiento de recolección de la información
Se estableció un factor de ponderación (“mayoración”) en una escala de 7
a 10 por parte de los directores. Cuanto mayor es el número, más impor-
tante la variable. El resultado nal de la ponderación fue promediando las
calicaciones.
Las distintas variables que conforman los elementos del mo-
delo fueron evaluadas con una puntuación entre 7 y 10, estimando al 10
cuando la variable funciona muy bien en la empresa.
Se determinó el resultado nal multiplicando el factor de
mayoración promedio por la calicación que muestra la situación de la
empresa, denominado como realidad empresarial y que se aplica a todos
los elementos.
Se compara el resultado real obtenido con el máximo fac-
tible que la empresa podría tener si fuera perfecta en las variables de sus
elementos, lo cual se obtiene al multiplicar por 10 (que es la calicación
máxima posible) el factor de mayoración promedio obtenido.
Nuevamente se compara el resultado real de la empresa con
un mínimo denido por la persona con la función de líder. Se consigue
al multiplicar el factor de mayoración promedio obtenido por 7, que para
efectos de este estudio se determinó que podría considerarse la calica-
ción mínima a la que la empresa aspira lograr; es decir, 70% de lo ideal.
En todo caso, el mínimo podría ser diferente para cada variable si así lo
decidieran los investigadores.
Se compara el resultado real (realidad) con el máximo fac-
tible y el mínimo factible requerido para cada variable y también por ele-
mento al sumar todas las variables como una unidad. Se comparan adicio-
nalmente las dos dimensiones procesos y factores en la sumatoria de todos
los elementos de cada dimensión.
Este procedimiento se realizó en tres momentos para com-
parar los resultados: primero en un periodo prepandemia (del 10 de febre-
ro al 13 de marzo de 2020); después durante la pandemia (del 22 de febrero
al 19 de marzo de 2021) y, posteriormente, en un periodo considerado
como pospandemia (del 21 de febrero al 18 de marzo de 2022).
Descripción de la población
Las características de la población consideradas para la presente investi-
gación fueron la persona debe ser director(a) de una mype; el director(a)
25
Romero del Campo et al. Evaluación del liderazgo en las mypes de Acapulco en periodo post pandemia
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
es la persona que toma la mayoría de las decisiones; una mype es una or-
ganización o negocio con nes de lucro que emplea a mínimo 2 personas
y máximo 50, no requiere estar registrada ante el gobierno y debe estar
ubicada en el municipio de Acapulco de Juárez.
Muestreo
El estudio se efectuó sobre una muestra estadísticamente representativa
(Otzen & Manterola, 2017), con un porcentaje estimado (proporciones)
de 50%, con un nivel deseado de conanza de 95%, obteniendo un tamaño
de muestra de 384 450 micro y pequeñas empresas del municipio de Aca-
pulco de Juárez, Guerrero, de las cuales 229 se dedican mayormente a ac-
tividades relacionadas con el giro gastronómico y comercial. Siguiendo la
fórmula para el cálculo del tamaño de la muestra para la población innita
o desconocida (Hernández-Sampieri & Mendoza Torres, 2018) se tiene:
n=(Z_α^2*p*q)/i^2
Los datos que se tomaron para la fórmula son:
Zα = 0.05 = 1.96
P = 50% = 0.5
q = 50% = 0.5
i = 5% = 0.05
Sustituyendo valores:
Resultados
Se analizaron y compararon los elementos de las dimensiones en estudio,
procesos y factores, para las mypes de Acapulco en su realidad empresa-
rial, máximo factible y mínimo factible requerido.
A continuación, se presentan los resultados sumatorios de am-
bos factores. La información contenida en la tabla 4 muestra las diferen-
cias en la dimensión procesos entre el puntaje asignado para los máximos
y mínimos factibles y el puntaje alcanzado en la realidad en los tres perio-
dos: prepandemia, en pandemia y pospandemia.
Tabla 2.4
Sumatoria comparativa de los elementos en la dimensión procesos en prepandemia, en pandemia y
pospandemia
26
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Sin pandemia Con pandemia Pospandemia
Procesos Reali-
dad
Máx.
facti-
ble
Mín.
facti-
ble
Reali-
dad
Máx.
facti-
ble
Mín.
facti-
ble
Reali-
dad
Máx.
facti-
ble
Mín.
fac-
tible
Planeación 821 977 782 936 1 032 826 940 1 028 823
Organiza-
ción
697 813 650 771 849 679 792 850 671
Ejecución 844 1 001 801 920 1 023 818 949 1 032 809
Dirección 729 825 660 783 849 680 797 853 673
Control 649 788 630 733 824 659 759 836 654
Coordina-
ción
555 640 512 602 660 528 615 662 520
Comunica-
ción
669 794 635 753 836 669 772 841 661
Motivación 559 645 516 598 654 524 617 661 522
Total 5 522 6 483 5 186 6 097 6 728 5 382 6 241 6 763 5
333
De igual forma, las grácas correspondientes a la dimensión
procesos durante los tres periodos en cuestión se aprecian en las guras 1,
2 y 3, respectivamente.
Figura 2.1
Comparación de los elementos de la dimensión procesos en prepandemia
Figura 2. 2
Comparación de los elementos de la dimensión procesos en pandemia
27
Romero del Campo et al. Evaluación del liderazgo en las mypes de Acapulco en periodo post pandemia
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
Figura 2.3
Comparación de los elementos de la dimensión procesos en pospandemia
Como se puede observar, en la tabla 5 se muestran las diferen-
cias en la dimensión factores durante los mismos periodos señalados y
cuyas grácas están representadas en las guras 4, 5 y 6, respectivamente.
Tabla 2.5
Análisis de la sumatoria de elementos de la dimensión factores en prepandemia, en pandemia y
pospandemia
28
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REVISTA RELAYN, 2023, 7(2), Mayo-Agosto, ISSN: 2594-1674
Sin pandemia Con pandemia Pospandemia
Factores Reali-
dad
Máx.
facti-
ble
Mín.
facti-
ble
Reali-
dad
Máx.
facti-
ble
Mín.
facti-
ble
Reali-
dad
Máx.
facti-
ble
Mín.
facti-
ble
Costo 626 724 579 681 750 600 698 756 591
Tiempo 561 642 513 605 659 528 617 664 520
Calidad 623 725 580 688 755 604 703 758 594
Cantidad 548 634 507 598 657 525 613 663 518
Ubica-
ción
676 799 640 756 834 667 772 842 660
Total 3 034 3 524 2 819 3 328 3 654 2 923 3 402 3 682 2 883
Figura 2.4
Comparación de los elementos de la dimensión factores en prepandemia
Figura 2.5
Comparación de los elementos de la dimensión factores en pandemia
29
Romero del Campo et al. Evaluación del liderazgo en las mypes de Acapulco en periodo post pandemia
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
Figura 2.6
Comparación de los elementos de la dimensión factores en pospandemia
Posteriormente, se analizaron los resultados del periodo pos-
pandemia en relación con aquellos obtenidos en los estudios anteriores
(prepandemia y durante la pandemia), donde se aplicó el mismo modelo.
Discusión
En la primera aplicación del instrumento (prepandemia, véase tabla 5), se
pueden resaltar los resultados más signicativos, los cuales arrojaron que
las mypes en Acapulco estaban muy cercanas al mínimo factible, por lo
que se cuestionaba la falta de talento en lo relacionado al liderazgo y como
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REVISTA RELAYN, 2023, 7(2), Mayo-Agosto, ISSN: 2594-1674
consecuencia al crecimiento empresarial, similar a los resultados mostra-
dos por Mercader (citado en Romero et al., 2021). Durante la pandemia, al
aplicar por segunda ocasión el instrumento, se pudo apreciar una tenden-
cia positiva en su realidad empresarial acercándose más al máximo facti-
ble, a pesar de que las empresas en el país sufrieron diferentes afectaciones
por la pandemia, según el Inegi (2020b).
En este mismo contexto y como una forma de conocer la ten-
dencia, se instaba a realizar la investigación nuevamente ahora en condi-
ciones pospandemia para vericar si esta tendencia positiva se mantuvo.
Efectivamente, se alcanzaron puntajes muy cerca del máximo factible y
mayores a los encontrados el año anterior; esto coincide con el Indicador
Oportuno de Actividad Económica que anticipó un crecimiento real de
0.5% para marzo de 2022 (Inegi, 2022).
Conclusiones
La aplicación nuevamente del modelo de evaluación para el liderazgo em-
presarial permitió la constante medición de las dimensiones procesos y
factores empresariales en prepandemia, durante la pandemia y pospande-
mia. Lo anterior hizo posible conocer la evolución del comportamiento en
el liderazgo de los directores de las mypes.
Al realizar un análisis comparativo de las dimensiones mencio-
nadas en los periodos de prepandemia, durante la pandemia y pospan-
demia, se observa que la realidad empresarial tiene cada vez una mayor
aproximación al máximo factible posterior a la contingencia sanitaria,
particularmente en las variables de la dimensión procesos: motivación,
coordinación, dirección y organización y de las variables de la dimensión
factores: tiempo, cantidad y costo. Se puede asumir que los líderes empre-
sariales de las mypes en Acapulco mostraron una capacidad de resiliencia
para sacar adelante sus negocios, pues además de los resultados obtenidos
en la presente investigación, los datos publicados por el Inegi (2022), men-
cionados antes, señalan que al haber un crecimiento económico real hubo
una adaptación adecuada a la adversidad que signicó la pandemia del
COVID-19. Por lo anterior, es posible determinar entonces que se valida
la H1 La pandemia del COVID-19 ha sido factor de cambio en la realidad
empresarial al máximo factible en la evaluación del liderazgo de los direc-
tores de las mypes.
La pandemia del COVID-19 dejó un aprendizaje a las organiza-
ciones empresariales y en consecuencia a los líderes de las mypes: el estar
abiertos al cambio, tener un plan alternativo, además del uso eciente de
las tecnologías, tomando con mucha responsabilidad y compromiso su li-
derazgo en dichos aspectos.
31
Romero del Campo et al. Evaluación del liderazgo en las mypes de Acapulco en periodo post pandemia
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
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Sobre los autores
Docente de tiempo completo de la Universidad Tecnológica de Acapulco,
México, ORCID:0000-0002-2902-7069
Docente de tiempo completo de la Universidad Tecnológica de Acapulco,
México, ORCID: 0000-0001-7537-8567
Docente de tiempo completo de la Universidad Tecnológica de Acapulco,
México, ORCID: 0000-0001-8310-3985
Docente de tiempo completo de la Universidad Tecnológica de Acapulco,
México, ORCID: 0000-0002-8997-0411
34
Vol. 7, Núm 2, mayo-agosto, 2023
Divergencia en la aplicación de habilidades
directivas por género y su impacto en el desempeño
de las Pymes del Altiplano Hidalguense
Divergence in the application of managerial skills by gender
and its impact on SMEs in the Altiplano Hidalguense.
Gabriel Maldonado Gómez
Laura Elena Santos Díaz
Patricia Guadalupe Espino Guevara
Enrique Moreno Vargas
Recibido: 16/12/2022
Aceptado: 13/01/2023
Revista RELAYN. Micro y Pequeña empresa en
Latinoamérica
Disponible en:
https://iquatroeditores.org/revista/index.php/
relayn/index
https://doi.org/ 10.46990/relayn.2023.7.2.976
Resumen
Este artículo realiza un análisis comparativo de
las diferencias en el desarrollo de las habilidades
directivas entre hombres y mujeres y su impacto
en el desempeño de las organizaciones. La mues-
tra se conformó por 292 pymes ubicadas en la
región del Altiplano Hidalguense. Se utilizó una
encuesta para evaluar el desarrollo de habilidades
directivas y el desempeño de las organizaciones.
Se aplicó un análisis descriptiva mediante tablas
cruzadas así como un análisis de estadística infe-
rencial mediante regresión logística binomial. Se
evidencian diferencias en cuanto a la aplicación
de habilidades directivas en favor de las mujeres;
sin embargo, se destaca que la variable género no
es estadísticamente signicativa para explicar las
diferencias en el desarrollo de habilidades directi-
vas. entendidos.
Palabras clave
Género, desempeño, habilidades directivas
Abstract
is article performs a comparative analysis of
the dierences in the development of managerial
skills between men and women and the impact
they have on the performance in organizations.
Sampling consisted of 292 SMEs located in the re-
gion of the Altiplano Hidalguense. A survey was
used to evaluate the development of managerial
skills and an organization’s performance. A des-
criptive analysis was applied through cross-tabu-
lation analysis as well as an inferential statistical
analysis by means of a binomial logistic regression.
While dierences in the application of managerial
35
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REVISTA RELAYN, 2023, 7(2), Mayo-Agosto, ISSN: 2594-1674
skills in favor of women are evident; nevertheless it should be noted that
the gender variable is not statistically signicant in explaining the die-
rences in the development of managerial skills.
Keyword
Gender, performance, managerial skills.
Introducción
Las habilidades directivas son determinantes para el desarrollo de ventajas
competitivas y el logro de objetivos en las organizaciones, es por ello, que
el objetivo del estudio de investigación es comparar la diferencia en el de-
sarrollo de las habilidades directivas entre hombres y mujeres y el impacto
en el desempeño en organizaciones ubicadas en la región del Altiplano
Hidalguense. Al respecto, existen diversos estudios que se han realizado
sobre el tema de análisis.
En primera instancia, Pereda et al (2018), menciona que hay di-
ferentes cuestiones sobre el tipo de liderazgo que utilizan los hombres y las
mujeres, también hace mención sobre la escasa presencia de las mujeres en
puestos de alto mando. La escritora para el periódico El Economista Juárez
(2019), menciona en su artículo “Falta que las mujeres desarrollen habilida-
des blandas, como la conanza en ellas” que la cultura con la que la mujer es
educada impide que se puedan desarrollar las competencias necesarias para
competir en el ámbito laboral y así poder asumir la parte del liderazgo.En la
actualidad el número de mujeres que siguen con una preparación académi-
ca va en aumento, por lo que la falta de preparación no es barrera que impide
que puedan llegar a un puesto directivo, sino más bien es la falta de conanza
en ellas mismas. Directoras de empresas y de emprendimiento han analiza-
do en el Women´s Forum 2019, las causas por las cuales los hombres siguen
obteniendo puestos importantes dentro de la organización.
De acuerdo con Bustelo y Vezza (2020), existen distintos este-
reotipos que la sociedad ha puesto en la mujer evitando su crecimiento y
creando una brecha de desigualdad en indicadores laborales entre hombre
y mujeres. Hay estudios que demuestran que, al impulsar la conanza en
las niñas y mujeres mediante la mentalidad de crecimiento, se eliminan
las creencias sobre los estereotipos que la sociedad les ha establecido, ayu-
dando a que puedan poseer habilidades que les permitan competir en la
sociedad y en el ámbito laboral.
Por último, Saavedra (2020) habla sobre la competitividad en
Pymes dirigidas por mujeres en la Ciudad de México, señalando que las
mujeres empresarias cuentan con negocios menos diversicados que los
hombres, limitándose solo a obtener la rentabilidad deseada. Así mismo,
en la investigación se demuestra que el 82 por ciento de las mujeres son
capaces de identicar oportunidades que les permiten permanecer en el
mercado en el que se encuentran compitiendo.
36
Maldonado Gómez et al. Divergencia en la aplicación de habilidades directivas por género y su impacto en el
desempeño de las Mipymes del Altiplano Hidalguense
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
A partir de lo anterior, para el estudio se aplicó un análisis de
estadística descriptiva mediante tablas cruzadas para identicar las carac-
terísticas en la aplicación de habilidades directivas por género; así como
un análisis de estadística inferencial mediante regresión logística binomial
a n de determinar la relación existente entre las variables de estudio.
Se destaca que en las empresas del Altiplano Hidalguense exis-
ten diferencias menores en las habilidades directivas que poseen los hom-
bres y las mujeres, sin embargo, el género no determina el desarrollo de la
ventaja competitiva.
Revisión de la literatura
1. Habilidades directivas.
A lo largo de la historia del ser humano se han desarrollado diversos
conceptos sobre qué es una habilidad y aspectos generales de ella, Sixto
y Márquez (2017) sostienen en su artículo "Tendencias teóricas en la con-
ceptualización de las habilidades: aplicación de la didáctica de la Oalmo-
logía" que, una habilidad es la capacidad con la que cuenta cada una de las
personas para poder realizar cualquier actividad de forma correcta. Cabe
mencionar que las habilidades pueden ser innatas, ya que, algunas de ellas
se poseen desde el nacimiento o bien con el paso del tiempo podemos ir
adquiriéndolas con base en las experiencias anteriores. Así mismo, Por-
tillo (2017) explica que una habilidad es el equivalente del "sabes como"
o técnica, haciendo referencia a que las personas contamos con diversos
conocimientos que nos permiten poder realizar diversas cuestiones de la
vida cotidiana.
2. Habilidades directivas por género.
2.1 Denición/concepto.
Pereda, et.al. (2018) denen al género como la representación y simboliza-
ción de las diferencias sexuales existentes en una determinada sociedad, es
decir, son las formas en las que tanto los hombre como mujeres construyen
su identidad haciendo alusión a las formas históricas y socioculturales de
una sociedad. Para el Gobierno del Estado de México (2022) el concepto
de género hace referencia a los atributos sociales y las oportunidades que se
asocian a ser hombre y mujer, y la relación existente entre mujeres y hombres,
niñas y niños. Si bien cada uno de los atributos y relaciones son aprendidos
y establecidos en la sociedad, siempre pueden estar en constante cambio.
Las habilidades blandas o directivas por género son aquellas ha-
bilidades que diferencian a las mujeres de los hombres para poder llevar
a cabo el estilo de liderazgo en una organización. Para las organizaciones
los recursos humanos se han convertido en una clave competitiva. Es así
como tanto hombre como mujeres cuentan con diversas habilidades que
ofrecen un medio para poder ampliar las opciones de ocupación en las
distintas áreas funcionales de la empresa.
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REVISTA RELAYN, 2023, 7(2), Mayo-Agosto, ISSN: 2594-1674
3. Impacto de las habilidades directivas en el desempeño de las pymes.
3.1 Habilidades directivas en las pymes.
Las pymes a diario enfrentan diversas limitaciones como la globalización y
el suministro de recursos con los que cuentan para poder subsistir dentro
del mercado en el que se encuentran compitiendo. Por lo que, para que una
Pyme pueda cumplir con sus objetivos debe de considerar las limitaciones
con las que se puede encontrar, ya que por su tamaño y debido a que la globa-
lización día con día permite la apertura de nuevas empresas de gran tamaño
tanto nacionales como internacionales, es que estas pierdan un poco de rele-
vancia (Tapia, et.al., 2017). Es por ello que las habilidades con las que deben
de contar tanto el gerente como los colaboradores de la empresa deben de
permitir administrar, organizar, dirigir y controlar la gestión de la empresa.
La mayor competencia que debe de contemplar un directivo es
proporcionar un estilo de liderazgo que ayude a motivar e implementar
conanza en los colaboradores para la realización de estrategias que per-
mitan la competitividad de la empresa.
Gontero y Albornoz (2019), al respecto, dan a conocer la exis-
tencia de herramientas como la encuesta elaborada por el Banco Mundial,
la cual permite conocer las habilidades que los empleadores necesitan de
sus trabajadores para sobresalir entre la competencia en función de la ges-
tión empresarial.
En 2017 el Consejo Nacional de Normalización y Certicación
de Competencias Laborales (CONOCER) realizó su primera encuesta
para conocer el grado de competencia que existe en el país. Los resultados
obtenidos señalan que las capacidades más importantes para los emplea-
dores son las competencias organizacionales y gerenciales y las competen-
cias basadas en las técnicas de especialización, mientras que las competen-
cias menos importantes son las socioemocionales y digitales (cuadro 2).
Cuadro 3.1
México: competencias más valoradas por los empleados
México: competencias más valoradas por los empleados
Competencia con mayor valoración Competencias menos valoradas
Competencias
organizacionales y
gerenciales
Competencias
técnicas especiali-
zadas
Competencias
socioemocionales
Competencias
digitales
Planeación estra-
tégica
Actualización Empatía y compa-
ñerismo
Comunicación,
marketing y publi-
cidad digital
Integración de
equipos de trabajo
Dominio de pro-
cesos
Autorregulación Conocimiento de
lenguaje y plata-
forma de última
generación
38
Maldonado Gómez et al. Divergencia en la aplicación de habilidades directivas por género y su impacto en el
desempeño de las Mipymes del Altiplano Hidalguense
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
Desarrollo orga-
nizacional y de
calidad
Aseguramiento de
la calidad
Motivación Industria 4.0
Fuente: Consejo Nacional de Normalización y Certicación de Competencias laborales (2017), In-
forme anual sobre competencias en México, Informe de resultados 2017.
Por su parte, el Banco Interamericano de Desarrollo (2017)
sostiene que el que los colaboradores dominen las habilidades duras es
importante para dar solución a los problemas técnicos, pero en la actuali-
dad las habilidades blandas conllevan más peso, ya que estas aportan a la
solución de problemas con los que se encuentre la Pyme. Ahora bien, en
muchas de las pymes sus empleados destacan por las capacidades técnicas,
debido a que la mayoría de los fundadores de las empresas son técnicos,
reejando así las habilidades para poder dar solución solamente a aspectos
en especíco para el negocio, pero no muestran habilidad alguna para rea-
lizar negociaciones con los empleados, proveedores, clientes o inversores.
Por lo anterior, la gran mayoría de los proyectos que realizan las pymes
han fracasado, debido a que no se cuenta con habilidades de comunica-
ción entre el cliente y el proveedor. Es por ello que en la actualidad los
dueños de las pymes buscan que sus nuevos empleados cuenten con el
desarrollo de habilidades blandas como el liderazgo, la empatía, la escucha
activa, el trabajo en equipo y la comunicación efectiva.
Por último, Whetten y Cameron (2005) dividen las habilidades
blandas en tres tipos, interpersonales, personales y grupales siendo esen-
ciales para que se pueda cumplir con los objetivos (cuadro 3).
Cuadro 3.2
Habilidades directivas esenciales según Whetten y Cameron
Habilidades Directivas
Habilidades Alcance
Interpersonales - Manejo de conictos
- Motivación de los empleados
- Ganar poder e inuencia
Personales - Desarrollo de autoconocimiento
- Manejo del estrés
- Solución analítica y creativa de proble-
mas
Grupales - Facultamiento y delegación
- Dirección hacia el cambio positivo
- Formación de equipos ecaces
Fuente: Whetten y Cameron (2005)
39
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REVISTA RELAYN, 2023, 7(2), Mayo-Agosto, ISSN: 2594-1674
Metodología
Se realizó un estudio cuantitativo, transversal no exploratorio, en el que
se comparan las diferencias observadas entre homm bres y mujeres en las
habilidades directivas (recursos humanos, análisis del mercado, proveedo-
res, dirección e innovación) de los directores de Pymes de Apan, Almolo-
ya, Emiliano Zapata,Tepeapulco y Tlanalapa y el impacto que estas tienen
en el resultado de la organización (ventaja competitiva). Esto permite ob-
servar si existen algunas diferencias más moderadas o más pronunciadas
en la zona y valorar el componente cultural de esas diferencias. La hipóte-
sis del estudio es la siguiente:
H1: Las diferencias en las habilidades directivas entre hombres y
mujeres directivas de micro y pequeñas empresas de Apan, Almoloya, Emi-
liano Zapata,Tepeapulco y Tlanalapa impactan en el resultado del negocio.
Apan, Almoloya, Emiliano Zapata,Tepeapulco y Tlanalapa son
municipios que cuentan con un total de 141760 habitantes (INEGI, 2020)
y un total de 7742 empresas (INEGI, 2022). En la Tabla 1 se mencionan
algunas características sociodemográcas de los empresarios de la región.
Tabla 3.1.
Características sociodemográcas del empresario
Parámetros Mujeres Hombres
Muestra 89 203
Edad promedio 38 años 42 años
Educación promedio 11.7 años 10.8 años
Estado civil 44.9% casadas 52.2% casados
Hijos 80.9% tiene hijos 75.4% tiene hijos
¿Cómo llegó a ser dueño de esta
empresa?
69.7% fundó la empresa 50.7% fundó la empresa
Conforme a los datos obtenidos a través del instrumento de
evaluación, se identicó el porcentaje de los y las empresarias que dedican
menos de tres o más de ocho horas diarias en las labores que podemos
observar en la tabla 2.
Tabla 3.2
Porcentaje de directores y directoras que dedican menos de tres o más de ocho horas al día a diversas
labores
Tres horas o menos Ocho horas o más
Labores Mujeres Hombres Mujeres Hombres
Dedicadas a la
Pymes
11.2% 14.3% 69.7% 67%
Dedicadas a otra
empresa
71.9% 69% NA% 10.8%
40
Maldonado Gómez et al. Divergencia en la aplicación de habilidades directivas por género y su impacto en el
desempeño de las Mipymes del Altiplano Hidalguense
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
Dedicadas a labo-
res del hogar
58.4% 63.5% NA% 9.9%
Instrumento de medición
Del instrumento se seleccionaron 49 preguntas tipo Likert de cinco niveles
para realizar un análisis sistémico mediante las variables descritas en la
tabla 3. Se diseñó para ser contestado por el director de la empresa (per-
sona que toma la mayor parte de las decisiones en la empresa) y se dio la
opción de que los encuestadores pudieran leerlos y rellenarlos en Excel o
en papel. Finalmente se capturaron los datos en un formulario de Google,
creado para el estudio de Apan, Almoloya, Emiliano Zapata,Tepeapulco y
Tlanalapa (Posada et al., 2020).
Tabla 3. 3
Deniciones conceptuales de los componentes del sistema Pymes
Variable Denición operacional Denición conceptual
Insumos del sistema
Recursos humanos 12 ítems (alfa=0.921) Pondera la importancia y la ca-
lidad percibida de las personas
para la empresa
Análisis del mercado 9 ítems (alfa=0.868) Pondera el acceso al conoci-
miento relativo a la percepción
de los clientes respecto a la em-
presa y sus productos, así como
sobre lo que está haciendo la
competencia
Proveedores 6 ítems (alfa=0.825) Pondera la importancia de los
criterios de selección de los
proveedores de la empresa
Procesos del sistema
Dirección 8 ítems (alfa=0.785) Pondera las decisiones respecto
a los recursos nancieros y las
acciones que llevan a tener una
visión del futuro de la empresa.
Innovación 8 ítems (alfa=0.896) Pondera las acciones e inversio-
nes que hace la empresa para
crear o modicar signicativa-
mente, productos o servicios,
procesos de producción o
distribución, métodos de mer-
cadeo, y modos de organizar la
empresa.
Resultados del sistema
Ventaja competitiva 6 ítems (alfa=0.818) Pondera el valor principal
que genera las Pymes según el
director
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Para el análisis de los resultados se realizó un análisis de esta-
dística descriptiva mediante tablas cruzadas o tablas de contingencia, las
cuales son diseñadas para la investigación cualitativa, particularmente en
el análisis de encuestas. Este método de análisis facilita un entendimien-
to fácil sobre el comportamiento de dos variables (Blázquez, 2001). En el
caso del estudio realizado, se analizó la variable Ventaja Competitiva y su
relación con el Análisis de Mercado, Innovación, Dirección, Proveedores
y Recursos Humanos por género.
Por otro lado, se utilizó el método de regresión logística bino-
mial, el cual es útil para determinar la existencia o ausencia de relación
entre las variables explicativas (género) y la variable dependiente (habi-
lidades directivas: recursos humanos, análisis del mercado, proveedores,
dirección, innovación); así como, medir el signo de dicha relación y pre-
decir la probabilidad de que se produjera el acontecimiento denido por
la variable dependiente.
Resultados
Tabla 3.4
Análisis cruzado: Habilidades Directivas y Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva
Cuentan con la habilidad No cuentan con la habilidad
Hombres Mujeres Hombres Mujeres
Recursos Huma-
nos
86% 86% 3% 4%
Análisis de Mer-
cado
84% 86% 3% 2%
Proveedores 88% 88% 3% 1%
Dirección 85% 86% 3% 4%
Innovación 81% 79% 4% 4%
En la Tabla 4 se comparan las habilidades directivas y el impacto
en la ventaja competitiva de la organización, por lo que se observa que 86
por ciento de hombres y 86 por ciento de mujeres cuentan con la habilidad
en la gestión adecuada de los recursos humanos y que impacta en el desa-
rrollo de la ventaja competitiva, mientras que 3 por ciento de hombres y 4
por ciento de mujeres no cuentan con dicha habilidad.
Se observa que 84 por ciento de los hombres y 86 por ciento de
las mujeres cuentan con la habilidad de análisis de mercado, lo que indica
que las mujeres presentan una ventaja de 2 puntos sobre las personas del
género masculino; mismo escenario se repite para aquellas personas que
no cuentan con dicha habilidad, quedando 3 por ciento para los hombres
y 2 por ciento para las mujeres.
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Maldonado Gómez et al. Divergencia en la aplicación de habilidades directivas por género y su impacto en el
desempeño de las Mipymes del Altiplano Hidalguense
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
Por otro lado, existe igualdad en el desarrollo de la habilidad en
gestión de proveedores, es decir, 88 por ciento hombres y 88 por ciento
mujeres cuentan con la habilidad. Sin embargo, al analizar la cantidad de
personas que no cuentan con la habilidad, las mujeres tienen una ventaja
señalando al 1 por ciento de las mujeres que no cumplen por el 3 por cien-
to para el caso de los hombres.
Para el caso particular de la variable de dirección el 85 por cien-
to de los hombres cuentan con esta habilidad contra el 86 por ciento de
las mujeres, no obstante, cuando se analiza la condición del porcentaje de
personas que no cumplen, se tiene un 3 por ciento para los hombres y el 4
por ciento para las mujeres.
Finalmente, para la variable innovación, el 81 por ciento de los
hombres cuentan con esta habilidad y el 79 por ciento correspondiente a
las mujeres. No obstante, el porcentaje de personas que no cuentan corres-
ponde al 4 por ciento para cada género.
Para complementar los resultados se realizó un análisis de re-
gresión logística binomial, técnica estadística multivariable que surge en
la década de los sesentas (Coneld, et.al., 1961), con el objetivo de deter-
minar la contribución de diversos factores (variables explicativas o inde-
pendientes) en la ocurrencia de un evento (variable explicada o variable
dependiente) (Salcedo, 2002). Para este caso, el identicar la probabilidad
de contar con las habilidades directivas considerando la variable sexo. De
los resultados obtenidos, no se observan diferencias signicativas estadís-
ticamente, ya que todos los resultados son superiores a 0.05 lo que indica
la inexistencia del fenómeno en revisión.
Tabla 3.5
Regresión logística binomial. Probabilidad de contar con habilidades directivas por sexo
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Discusión
Esta discusión inicia planteando una realidad visible en el mundo empre-
sarial, “Los resultados de las empresa son el resultado de las habilidades
de la gente que las dirigen y las conforman”, por lo tanto, identicar si
existen diferencias en la aplicación de las habilidades directivas por género
coadyuva a entender que en caso de haber diferencias, los roles, tareas y
funciones se podrían asignar considerando el género de las personas.
Diversos autores arman que las diferencias entre las habilida-
des blandas que adquiere un hombre y una mujer podría explicarse por la
orientación de género. Es por ello que el escritor Morgado (2019), en su
artículo “¿Son diferentes los cerebros de mujeres y hombres?”, explica que
en la actualidad aún no se conoce un estudio en donde se compruebe que
los hombres sean más inteligentes que las mujeres o por el contrario que
44
Maldonado Gómez et al. Divergencia en la aplicación de habilidades directivas por género y su impacto en el
desempeño de las Mipymes del Altiplano Hidalguense
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
las mujeres sean más inteligentes que los hombres. La experiencia que se
vive en el día a día muestra la importancia entre la diferencia de género,
considerando a algunas como adaptativas y complementarias: los hom-
bres han demostrado que tienen mejores habilidades motoras y espaciales,
mientras que las mujeres cuentan con mejor memoria, habilidades emo-
cionales y mejor cognición social.
A partir de lo anterior, y considerando los principales resulta-
dos de este estudio de investigación es importante referir que se observó
que el 86 por ciento de hombres y el 86 por ciento de mujeres cuentan
con las habilidades adecuadas para la gestión de los recursos humanos,
lo cual, en teoría corresponde a que según Whetten y Cameron (2005)
ambos géneros cuentan con las habilidades directivas esenciales como las
interpersonales, personales y grupales.
Por último, cabe destacar la importancia de esta investigación al
haber obtenido elementos que indican que existen diferencias mínimas en-
tre géneros derivado a que todos los resultados son superiores a 0.05 con
respeto a las diferencias signicativas en temas de análisis de mercados,
proveedores, dirección e innovación, por lo tanto, y considerando lo que el
Banco Internacional de Desarrollo sostiene que será importante que los co-
laboradores (no reriéndose a géneros distintos) dominen las habilidades.
Conclusiones
Es importante señalar que este trabajo de investigación logra dar elemen-
tos signicativos a manera de respuesta a ¿Las habilidades directivas per-
sonales dieren entre hombre y mujeres?, por lo tanto, se abordan los si-
guientes puntos a manera de cierre:
• a) El análisis de estadística descriptiva precisa que las
mujeres presentan ventaja en la habilidad de análisis de
mercado y dirección; en tanto que, en la habilidad de pro-
veedores e innovación son los directivos hombres quienes
tienen resultados superiores frente a las mujeres.
• b) Sin embargo, considerando un nivel de signicancia
de p<0.05, los resultados de análisis de regresión logística
binomial indican que la variable género no es estadística-
mente signicativa para explicar la existencia del fenómeno
en revisión, es decir, la diferencia entre las habilidades di-
rectivas.
Respecto a que las mujeres en este estudio presentan ventajas en
la habilidad de análisis de mercado y dirección, se puede considerar el su-
puesto sobre que la inuencia en los mercados será mayor, sin olvidar que
los colaboradores estarán orientados a el cumplimiento de los objetivos
derivado del rumbo marcado por la dirección.
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Por otro lado, el resultado hacia las habilidades mostradas en el
segmento de los hombres indica que la gestión de las organizaciones, es
decir, la planeación, organización, control y seguimiento estarían alinea-
dos a los objetivos corporativos o institucionales.
En lo que se reere a la hipótesis “Las diferencias en las habili-
dades directivas entre hombres y mujeres directivas de micro y pequeñas
empresas de Apan, Almoloya, Emiliano Zapata,Tepeapulco y Tlanalapa
impactan en el resultado del negocio”, y a los resultados obtenidos se con-
cluye, que sí existen diferencias entre mujeres y hombres en las habilidades
directivas, pero a su vez son no signicativas .
Con lo anterior y derivado a las diferencias mínimas observadas
se concluye que es de suma importancia que se siga investigando y anali-
zando los avances en áreas como la neurociencia con respecto al tema de
las diferencias entre géneros en el dominio de ciertas habilidades directi-
vas, derivado a que los avances tecnológicos y cientícos siempre ayuda-
rán a entender cómo gestionar mejor el talento humano.
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REVISTA RELAYN, 2023, 7(2), Mayo-Agosto, ISSN: 2594-1674
Sobre los autores
Docente de tiempo completo del Instituto Tecnológico Superior del
Oriente del Estado de Hidalgo, México, ORCID: 0000-0002-
5921-4180
Docente de tiempo completo del Instituto Tecnológico Superior del
Oriente del Estado de Hidalgo, México, ORCID: 0000-0002-
3519-8630
Docente de tiempo completo del Instituto Tecnológico Superior del
Oriente del Estado de Hidalgo, México, ORCID: 0000-0003-
0179-9291
Docente de tiempo completo del Instituto Tecnológico Superior del
Oriente del Estado de Hidalgo, ORCID: 0000-0001-5881-8030
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Vol. 7, Núm 2, mayo-agosto, 2023
Las habilidades directivas y su repercusión en el
clima organizacional. Caso de estudio: Instituto
Tecnológico del Altiplano de Tlaxcala
Las habilidades directivas y su repercusión en el clima organizacional.
Caso de estudio: Instituto Tecnológico del Altiplano de Tlaxcala.
Gilberto Rodríguez Montufar
r, Néstor Gutiérrez Merino
Lourdes Bautista Hernández
María Teresa Flores Range
Recibido: 10/11/2022
Aceptado: 13/01/2022
Revista RELAYN- Micro y Pequeña empresa en
Latinoamérica.
Disponible en:
https://iquatroeditores.com/revista/index.php/
relayn/index
https://doi.org/10.46990/relayn.2023.7.2.1086
Resumen
Este texto tiene como nalidad reportar la percep-
ción del personal docente y no docente respecto a
la relación existente entre las habilidades directivas
(liderazgo, comunicación, motivación, manejo de
conictos y formación de equipos), ejercidas por
los directivos y funcionarios docentes, así como
el clima organizacional del Instituto Tecnológico
del Altiplano de Tlaxcala (ITAT). El estudio tuvo
una base epistemológica positivista y empirista,
una metodología cuantitativa, no experimental y
con alcance correlacional. Entre los principales
hallazgos, los sujetos de estudio indicaron que las
habilidades directivas son desfavorables, siendo
consideradas como debilidades de sus jefes
Palabras clave
Clima organizacional, habilidades directivas,
Instituto Tecnológico del Altiplano de Tlaxcala e
ITAT
Abstract
e purpose of this text is to report the percep-
tion of teaching and non-teaching sta regarding
the relationship between management skills (lea-
dership, communication, motivation, conict
management and team building), exercised by
managers and teaching sta, as well as the organi-
zational climate within the Instituto Tecnológico
del Altiplano de Tlaxcala (ITAT). is study had
a positivist and empiricist epistemological basis, a
quantitative, non-experimental methodology and
a correlational scope. Among the main ndings,
the study subjects indicated managerial skills
are unfavorable, therefore being considered as a
weakness in their bosses..
Keywords
Organizational climate, managerial skills, Insti-
tuto Tecnológico del Altiplano de Tlaxcala and
ITAT.
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REVISTA RELAYN, 2023, 7(2), Mayo-Agosto, ISSN: 2594-1674
Introducción
En el ámbito internacional, se ha vuelto esencial la adquisición de habili-
dades directivas entre las personas que dirigen las instituciones de educa-
ción superior (IES), pues se han convertido en factores clave para la e-
ciencia en la dirección de estas organizaciones. La posibilidad de medirlas
permite conocer la manera cómo se relaciona este factor con el clima or-
ganizacional, desde la visión del personal docente y no docente que labora
en las IES. Por lo tanto, la adquisición, el desarrollo y la puesta en práctica
de estas habilidades directivas de los dirigentes en las organizaciones inte-
ractúan con los rasgos personales de los trabajadores.
En este orden de ideas, la necesidad de que las organizaciones
mejoren su calidad y productividad es una condición necesaria para com-
petir y sobrevivir en los mercados globalizados, lo que ha llevado a que
las empresas, asociaciones e instituciones investiguen las causas de los
diversos problemas y deciencias. Por tal razón, en la actualidad, se ha
acrecentado el interés por estudiar cuáles son las habilidades directivas
que se deben tener para propiciar un clima organizacional que favorezca
el desarrollo de una organización; a propósito de ello, para un administra-
dor o gestor (directivo y funcionario docente, en el caso de la institución
objeto de estudio), es importante desarrollar habilidades y competencias
que mejoren día a día el clima organizacional. Justamente son estas capaci-
dades las que hacen que ellos puedan dirigir una organización obteniendo
benecios económicos y de desarrollo. Dichos elementos son con los que
debe trabajar un gestor para adaptarse al cambio y así satisfacer demandas
que le impone el entorno, logrando de esta forma mayor eciencia y cali-
dad en sus servicios.
Lo anteriormente descrito deriva en que uno de los factores más
importantes para que una organización pueda ser exitosa es mantener a
sus empleados felices y motivados. Para conseguir este efecto, el primer
paso debe ser construir un clima organizacional positivo. Esto constituye
una de las mayores fortalezas de una institución, si éste se ha desarrollado
adecuadamente, ya que de lo contrario representa una de sus principales
debilidades. Por ende, es importante el desarrollo de habilidades direc-
tivas que inuyan positivamente en el clima organizacional, siendo esta
relación evaluada en la institución seleccionada como objeto de estudio.
Aunado a lo anterior, se seleccionó al Instituto Tecnológico del
Altiplano de Tlaxcala (ITAT) debido a que es una organización con al me-
nos cinco grandes problemáticas, que es necesario revisar y atender a la
brevedad.
•Falta de cohesión e identidad. Existe una carencia de visión
integral por parte del personal directivo, docente y no docente, respecto a
la lógica funcional e identidad organizacional, la cual se encuentra frag-
mentada. Debido a que durante 40 años hubo ciertas formas de realizar el
trabajo y ese grupo hoy en día (2022) se encuentra excluido de la toma de
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Rodríguez Montufar et al. Las habilidades directivas y su repercusión en el clima organizacional. Caso de estu-
dio: Instituto Tecnológico del Altiplano de Tlaxcala
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
decisiones, han integrado un sector yuxtapuesto que genera problemas en
el quehacer cotidiano del instituto.
•Desconexión de visión estratégica. Implica que no se tiene cla-
ro cómo alinear la visión estratégica de la organización con el quehacer
cotidiano del personal docente y no docente.
Resistencia a una reforma organizacional. Muchos profesores
no desean que haya cambios institucionales, sobre todo quienes estuvie-
ron en el poder por 40 años y ahora se sienten excluidos de la toma de de-
cisiones. En respuesta, generan suspensión de clases, rumores y acciones
que obstaculizan el buen funcionamiento de la organización.
Desmotivación. El personal muestra su descontento con el trato
de sus superiores, por la baja remuneración, la falta de reconocimiento y el
poco apoyo a su desarrollo; esto distorsiona el trabajo que debe cumplirse,
inuyendo en la responsabilidad hacia las tareas y el rendimiento.
Falta de liderazgo institucional. Es frecuente encontrar direc-
tivos y funcionarios docentes con poca capacidad para motivar, estimu-
lar logros, comunicarse adecuadamente con sus subordinados y pares,
fomentar el trabajo en equipo, delegar funciones y tomar decisiones de
manera oportuna.
Tomando en consideración lo anterior, en el caso del ITAT, es
importante la implementación oportuna de programas y acciones que
cambien los factores organizacionales que impiden que el personal logre
identicarse con la institución para que de este modo se desarrolle un cli-
ma de trabajo altamente motivador, ejerciendo una fuerte inuencia sobre
los procesos y las acciones de la organización, las características indivi-
duales de las personas y las relaciones que los individuos establecen entre
ellos. Este clima organizacional positivo puede generar una inuencia en
el desempeño y la productividad de la institución estudiada, por lo que
atendiendo a ese argumento fueron formulados los siguientes objetivos de
investigación.Objetivo general
Determinar la relación que existe entre las habilidades directi-
vas y el clima organizacional percibido por el personal docente y no do-
cente del ITAT.
Objetivos especícos
• • Identicar las habilidades directivas que inciden en
el clima organizacional.
• • Vericar la percepción del clima organizacional por
parte del personal docente y no docente.
• • Establecer y explicar la relación que existe entre las
habilidades directivas y el clima organizacional percibido
por el personal docente y no docente.
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Revisión de la literatura
Alrededor de 80% de los problemas más serios que aquejan a las organiza-
ciones modernas están vinculados al factor humano, puesto que las cien-
cias tecnológicas se han desarrollado mucho más rápido que las ciencias
que estudian a las personas. Por ello, es importante que se dé mayor im-
pulso a la preparación de los directivos en cuanto al manejo de personal,
puesto que el recurso humano (RH) es el principal medio del que deben
valerse para lograr los objetivos de la organización (Madrigal, 2017).
En años recientes, se ha acrecentado el interés por estudiar cuá-
les son las habilidades directivas con que cuentan los directivos para pro-
piciar un clima organizacional que permita el desarrollo y crecimiento de
su respectiva organización. Esto ha originado que se lleven a cabo investi-
gaciones nacionales o internacionales en torno a las habilidades directivas
y su repercusión en el clima organizacional. Algunas de las más importan-
tes se exponen enseguida.
El estudio desarrollado en la Coordinación Estatal del Instituto
Nacional de Estadística y Geografía en Michoacán (Aburto, 2011) tuvo
como objetivo general determinar si las habilidades directivas son las cau-
sales de un clima organizacional insatisfactorio. Su propósito fue generar
información que contribuiría a resolver un problema de la entidad en es-
tudio que la llevó a un clima organizacional insatisfactorio.
En la tesis Perl de competencias gerenciales para mejorar el
desempeño de los hoteles gran turismo en la Ciudad de México (Gómez,
2012), se observó cuáles eran las competencias gerenciales más relevantes
para mejorar la calidad de los servicios. Su objetivo general fue determinar
el perl de competencias gerenciales de los niveles ejecutivos que contri-
buyen a mejorar el desempeño y el crecimiento de la participación del
mercado en los hoteles gran turismo ubicados en la CDMX.
Por otra parte, Campos (2013) presentó el trabajo titulado Mo-
delo de asociación entre factores de satisfacción y desempeño laboral en
docentes universitarios. Su objetivo general fue evaluar la bondad de ajus-
te entre el modelo empírico y el modelo teórico sobre algunos factores de-
terminantes de la autopercepción del nivel de desempeño laboral valorado
en docentes de pregrado del sistema educativo de la Iglesia Adventista del
Séptimo Día (IASD) de la División Interamericana (DIA).
Por su parte, Contreras (2013) llevó a cabo la investigación
Satisfacción laboral de los profesionales de enfermería vinculados a una
I.P.S. de III nivel de atención Bogotá 2013. En dicho trabajo, se planteó
como objetivo general una descripción del nivel de satisfacción laboral de
los profesionales de enfermería que laboran en una institución de tercer
nivel de atención en salud de la ciudad de Bogotá D.C. De tal modo, se
concluyó grosso modo que la satisfacción laboral entre los profesionales
52
Rodríguez Montufar et al. Las habilidades directivas y su repercusión en el clima organizacional. Caso de estu-
dio: Instituto Tecnológico del Altiplano de Tlaxcala
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
de enfermería es un fenómeno multidimensional que se encuentra condi-
cionado a una variedad de factores que afectan el desempeño laboral y la
calidad de los servicios prestados (Contreras, 2013).
En otro trabajo, Aguilar y Guerrero (2014) concretaron el estu-
dio denominado Las habilidades directivas y su relación en la satisfacción
laboral del personal en los centros de educación básica alternativa estatales
de la jurisdicción de la Ugel No. 04. Su objetivo general fue conocer la rela-
ción que existe entre las habilidades directivas, personales, interpersonales
y grupales desarrolladas en la función que desempeñan los directores con
la satisfacción laboral del personal docente en los centros ya señalados.
Concerniente a esta misma temática, Alcón (2014) desarrolló
su trabajo Habilidades directivas y la satisfacción laboral de los docentes
de las escuelas básicas del sector Caño Nuevo del Municipio Tinaquillo,
Estado Cojedes. En él se estableció como objetivo general la descripción
de las habilidades del director y su importancia en la satisfacción laboral
del personal docente en las instituciones educativas ya referidas.
Un referente adicional es Las habilidades gerenciales y el clima
organizacional en la empresa de Transportes de Servicio Público Móvil
Tours S. C. R. Ltda. (Falcón & Reyes, 2015). Su objetivo general se centró
en determinar la relación que existe entre las habilidades gerenciales y el
clima organizacional en dicha empresa. En ella se concluyó que ambas
variables estaban relacionadas a partir de los resultados obtenidos, ya que
el gerente que está al frente de la compañía desarrolla habilidades, capaci-
dades y actitudes gerenciales.
Es relevante mencionar que las investigaciones citadas con an-
terioridad señalan que para cualquier directivo es importante desarrollar
habilidades y competencias que mejoren día a día el clima organizacio-
nal. Estas competencias son las que hacen que un gerente pueda dirigir
una organización hacia la obtención de benecios económicos y de mayor
desarrollo, adaptándose a los cambios y las demandas que les impone el
entorno, logrando así una mayor eciencia y calidad en sus servicios.
De igual forma, en estos antecedentes, se observó cómo el clima
organizacional reeja las facilidades y dicultades que el trabajador en-
cuentra para aumentar su productividad. Es por ello que cuando se evalúa
su rendimiento, lo que se hace es determinar, mediante la percepción de
los empleados, cuáles son los problemas existentes en su institución, así
como la inuencia que sobre éstos ejercen las estructuras organizativas,
los factores internos y externos del proceso de trabajo, los cuales actúan
como facilitadores o entorpecedores del logro de la calidad o de los obje-
tivos de las instituciones.
Si bien se entiende que las organizaciones educativas son un
componente dominante de la sociedad contemporánea (dentro de las que
se encuentran las IES), ellas no pueden ser entendidas sin una estimación
y comprensión de sus características, puesto que todas las actividades so-
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ciales, económicas y culturales suelen realizarse en ambientes institucio-
nales. En esencia, las grandes transformaciones sociales de la historia se
realizan en organizaciones (Chiavenato, 2017).
Es evidente que muchas organizaciones no siempre ofrecen re-
sultados benécos para los individuos que las integran ni para las comu-
nidades o localidades donde operan. En consecuencia, los impactos am-
bientales sobre la estructura y los procesos institucionales concernientes
al desarrollo de las mismas generan ambientes de trabajo y de vidas sanas
o conictivas.
Aunque desde sus inicios las IES se han caracterizado por ser
organizaciones en permanente cambio y renovación (tanto en términos
de su estructura como de su misión y papel dentro de la sociedad), du-
rante las últimas décadas han experimentado importantes modicaciones
en respuesta a las demandas y los desafíos que les impone el desarrollo de
la sociedad del conocimiento, además de la aceleración de la innovación
cientíca y tecnológica, de conformidad con las políticas públicas de van-
guardia en torno a la educación superior (ES).
No queda duda de que el Sistema Educativo Mexicano (SEM)
debe modernizarse. Para lograrlo, es preciso optimizar la organización,
el desarrollo y la dirección de los institutos, unidades y centros. También
se requiere adecuar su estructura, asimismo depurar sus funciones y atri-
buciones, con la intención de actualizar las disposiciones técnicas y ad-
ministrativas para la organización, operación, desarrollo, supervisión y
evaluación de la educación superior tecnológica, dentro de un marco que
fortalezca la cultura de la transparencia y la rendición de cuentas (SEP,
2017).
En consideración con lo anterior, se debe destacar que el logro
de esos objetivos y retos sólo podrá concretarse si las personas que inte-
ractúan en las IES establecen un contrato psicológico. Éste debe ser lo su-
cientemente fuerte para que les permita desenvolverse en la misma, para
así actuar de manera armónica con las normas, los valores, los estilos de
comunicación, los comportamientos, las creencias, los estilos de liderazgo,
los lenguajes y símbolos de la organización. El conjunto de elementos ya
expresados conforma lo que se conoce como cultura organizacional. Si el
personal está identicado con ella, existirá un personal motivado, lo cual
crea un óptimo clima organizacional.
Metodología
En atención a las preguntas y los objetivos de investigación, fueron diseña-
das las siguientes hipótesis.
H0: Existe una relación signicativa entre las habilidades di-
rectivas y el clima organizacional percibido por el personal docente y no
docente del ITAT.
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Rodríguez Montufar et al. Las habilidades directivas y su repercusión en el clima organizacional. Caso de estu-
dio: Instituto Tecnológico del Altiplano de Tlaxcala
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
H1: No existe relación signicativa entre las habilidades direc-
tivas y el clima organizacional percibido por el personal docente y no do-
cente del ITAT.
El presente estudio se fundamentó en el positivismo y el empi-
rismo, teniendo un diseño cuantitativo sustentado en el método hipotético
deductivo, asumiendo la recolección de datos conforme a una base de me-
dición numérica sobre la cual se probó estadísticamente la hipótesis, res-
pondiendo a los problemas planteados en las preguntas de investigación.
En consecuencia, también se manejó un esquema descriptivo, conforme
al cual se buscó recolectar las incidencias, propiedades y características
de las personas y los grupos para luego efectuar un análisis estadístico
general. El diseño fue de tipo no experimental, transeccional transversal
y descriptivo correlacional. Se trata de un modelo no experimental, por-
que las variables habilidades directivas y clima organizacional del ITAT
no fueron manipuladas por el investigador, sino que fueron observadas en
su estado natural para después llevar a cabo un análisis que permitió dar
respuesta a las hipótesis planteadas. También reunió las condiciones meto-
dológicas necesarias para ser denominado como transeccional transversal.
Adicionalmente, la información fue recolectada en forma independiente
a las variables para luego indicar la relación que existe entre éstas. Por lo
tanto, también es un trabajo de carácter descriptivo correlacional, porque
su intención consistió en determinar el coeciente de relación entre las
variables.
La población total de trabajadores del ITAT fue de 145 sujetos
(véase tabla 1).
Tabla 4.1
Población total de trabajadores por categoría
Categoría Total de trabajadores
Personal docente 70
Personal no docente 57
Funcionario docente 14
Directivo docente 4
Total 145
En la población total y, por ende, en la muestra, fueron exclui-
dos los directivos docentes (representados por un director y tres subdirec-
tores), así como los funcionarios docentes (14 jefes de departamento). La
decisión de excluirlos se tomó para no tergiversar el estudio, ya que éste
se enfocó en determinar el nivel de aplicación de habilidades directivas y
su impacto en el clima organizacional. Finalmente, la población estuvo
conformada por 127 sujetos, tal como se muestra en la tabla 2.
Tabla 4.2
Población de estudio
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Categoría Total de trabajadores
Personal docente 70
Personal no docente 57
Total 127
A partir de los datos presentados en la tabla 2, se calculó el ta-
maño de la muestra, obteniéndose una muestra de 95.63 trabajadores, la
cual fue redondeada a 96. De la misma manera que sugieren Hernández,
Fernández y Baptista (2010), el tipo de muestreo fue intencional o de con-
veniencia debido a que permitió elegir sujetos de cada área de la institu-
ción, obteniendo información representativa y, por ende, datos conables
para la comprobación o refutación de la hipótesis.
La técnica de investigación empleada fue la encuesta y el instru-
mento correspondió a un cuestionario, el cual se conformó por 58 ítems
en forma de armaciones. Éstos permitieron recopilar información para
atender el problema de investigación, al vincular las armaciones con las
variables (habilidades directivas de liderazgo, comunicación, motivación,
formación de equipos y manejo de conictos), permitiendo determinar si
éstas inuyen en el clima organizacional. En el diseño del cuestionario, se
empleó el escalamiento tipo likert.
La validez del instrumento se llevó a cabo mediante la opinión
de expertos, quienes también fueron consultados respecto a su aplicabi-
lidad (Ary & Jacobs, 1989). En este marco, considerando a Bisquerra y
Alzina (2004), el instrumento fue sometido al juicio de los siguientes in-
vestigadores.
El doctor en Economía Agrícola Óscar Hernández Fernández
(egresado de la Universidad Autónoma de Chapingo), docente investiga-
dor del Instituto Tecnológico Superior de Acatlán de Osorio, Puebla.
El maestro en Ciencias de la Administración, Marcos Campos
Delgado (egresado del Instituto Tecnológico de Celaya), docente investi-
gador del Instituto Tecnológico de Cd. Altamirano, Guerrero.
El maestro en Administración, Simón Marcelo Peñaloza (egre-
sado del Instituto de Estudios Universitarios), docente investigador del
Instituto Tecnológico de Cd. Altamirano, Guerrero.
Cada uno de los expertos aportó comentarios, correcciones y
mejoras al cuestionario, los cuales permitieron enriquecerlo y mejorarlo
para que cumpliera con su nalidad.
Figura 4.1
Cuestionario diseñado para la investigación
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Código JEL: I21 - Análisis de la educación
Los 96 cuestionarios aplicados fueron procesados conforme a la
codicación mostrada en las instrucciones del cuestionario aplicado (ver
gura 1). Para la tabulación de los datos, se utilizó el soware IBM SPSS
versión 25.0 y Microso Excel 2010, permitiendo construir la base de da-
tos sobre la cual se llevó a cabo su análisis estadístico.
La consistencia interna de los datos del cuestionario usado para
medir la variable dependiente e independiente fue estimada mediante el
estadístico de abilidad alfa de Cronbach, obteniendo una muy eciente
conabilidad del instrumento, por lo que se pudo proseguir con el análisis
de los datos, tal como se plantea en la tabla 3. En la tabla 4, pueden veri-
carse los resultados para cada una de las variables estudiadas. Al analizar
los resultados obtenidos para las armaciones que componen el estudio de
cada variable, se reconoció que el cuestionario cumplió con una eciente
conabilidad.
Tabla 4.3
Resultado del análisis de conabilidad del instrumento
Alfa de Cronbach Núm. de ítems
0.991 58
Tabla 4.4
Resultado del análisis de conabilidad por variables estudiadas en el instrumento
Variables independien-
tes y dependientes
Ítems Alfa de Cronbach Núm. de ítems
Liderazgo (X1) 1-14 0.964 14
Comunicación (X2) 15-23 0.947 9
Motivación (X3) 24-30 0.917 7
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Manejo de conictos
(X4)
31-36 0.967 6
Formación de equipos
(X5)
37-44 0.971 8
Clima organizacional
(Y)
45-58 0.964 14
Resultados
Con los valores obtenidos, se realizó la prueba de hipótesis de manera
cuantitativa; se utilizó el coeciente de correlación de Pearson (r), ya que
permite conseguir una medida de dependencia lineal entre dos variables
aleatorias. La diferencia de la covarianza es independiente de la escala de
medida de las variables, lo que permitió llevar a cabo la interpretación de
los resultados y determinar si era aceptada la hipótesis nula o alterna.
Figura 4.2
Impresión de pantalla de los resultados de la prueba de correlación de Pearson bilateral
Al realizar la prueba estadística del coeciente de correlación de
Pearson (r) entre las variables independientes y la dependiente (X1-Y; X2-
Y; X3-Y; X4-Y; y X5-Y), se consiguieron los siguientes resultados.
Liderazgo (X1) - clima organizacional (Y). En la vinculación
entre el liderazgo y el clima organizacional, el resultado para el coeciente
de Pearson (r) fue de 0.91, vericándose que existe una correlación muy
signicativa, lo que comprueba que el liderazgo afecta de modo signica-
tivo al clima organizacional percibido por la población de estudio.
Comunicación (X2) - clima organizacional (Y). En la corres-
pondencia de ambas variables, el resultado obtenido por el coeciente de
Pearson (r) es de 0.959; es decir, existe una correlación muy signicativa
que comprueba que la comunicación afecta signicativamente al clima or-
ganizacional percibido por la mayoría del recurso humano docente y no
docente.
Motivación (X3) - clima organizacional (Y). El resultado del co-
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Rodríguez Montufar et al. Las habilidades directivas y su repercusión en el clima organizacional. Caso de estu-
dio: Instituto Tecnológico del Altiplano de Tlaxcala
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
eciente de Pearson (r) fue de 0.874, siendo una correlación alta (marca-
da) entre ambas variables, lo que comprueba que la comunicación afecta
signicativamente al clima organizacional.
Manejo de conictos (X4) - clima organizacional (Y). El resul-
tado para la correlación fue de 0.803, catalogos como alta (marcada). Esto
conlleva a que el manejo de conictos sí afecta signicativamente al clima
organizacional percibido por los trabajadores.
Formación de equipos (X5) – clima organizacional (Y). En la
correspondencia entre estas variables, el resultado de r fue de 0.903, lo
que exhibe una correlación muy signicativa. Se acepta entonces que la
formación de equipos inuye signicativamente en el clima laboral dentro
de la organización estudiada.
Tomando los valores de correlación de Pearson ®, calculados y
contrastados de manera bilateral, es aprobada la hipótesis nula, ya que se
comprobó que existe relación signicativa entre las habilidades directivas
y el clima organizacional percibido por el personal docente y no docente
del ITAT.
Respuestas a las interrogantes de investigación
A continuación, se da respuesta a las preguntas que fueron planteadas de
acuerdo con el avance y las recomendaciones realizadas a lo largo de esta
investigación.
• ¿Cuál es la percepción del clima organizacional por parte
del personal docente y no docente?
El personal participante en el estudio percibió un clima orga-
nizacional insatisfactorio, producto de las carencias en las habilidades
directivas de los mandos superiores, lo cual es compartido por la mayor
parte de los subordinados. En este sentido, aspectos como la claridad en
las funciones y las expectativas, la consolidación de un espíritu de equipo,
la determinación de estándares equitativos y la asignación de responsabi-
lidades en forma equilibrada inuyen en la composición del clima en esta
institución.
• ¿Cuáles son las habilidades directivas que inciden en el cli-
ma organizacional?
En el artículo Management Skills that aect the Organizational
Climate of Higher Education Institutions (Rodríguez-Montufar, 2020), se
presentó un análisis de las frecuencias de las habilidades directivas que
autores de diferentes teorías y periodos identicaron con efectos directos
o indirectos sobre el clima organizacional. Mediante el uso de las medidas
de tendencia central, se determinó que la mediana para cada una de las
habilidades directivas planteadas y los resultados que se podían obtener
(frecuencia relativa), debían oscilar de acuerdo con este orden en: 0, 1, 2,
3, 4, 5, 6, 7, 8. Al calcular la mediana posible para cada una de las habili-
dades directivas elegidas, se obtuvo como resultado que ésta fuera de 4. En
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consecuencia, asumiendo el criterio de que su frecuencia relativa (moda)
estuviera por arriba de la mediana posible (4), se estableció la regla para
elegir las habilidades directivas reconocidas como variables independien-
tes. Así se decretó que liderazgo, comunicación, motivación, formación de
equipos y manejo de conictos incidían en la percepción del clima orga-
nizacional.
• ¿De qué manera inciden las habilidades directivas sobre el
clima organizacional?
Las habilidades directivas resultaron estar relacionadas de ma-
nera directa (correlación positiva) con el clima organizacional. Por ende,
las habilidades directivas estudiadas inciden directamente en el clima la-
boral percibido por los empleados del ITAT que lo evaluaron.
• ¿Cuál es la relación que existe entre las habilidades directi-
vas y el clima organizacional percibido por el personal do-
cente y no docente?
A menor liderazgo de los directivos y funcionarios docentes,
mayor clima organizacional insatisfactorio.
La disminución en la comunicación del cuerpo directivo con
sus subordinados incrementa el clima organizacional insatisfactorio.
La insuciente motivación que los directivos y funcionarios do-
centes proporcionan a sus subordinados aumenta el clima organizacional
insatisfactorio.
A menores habilidades directivas para manejar conictos por
parte de los cuadros directivos, hay un mayor clima organizacional insa-
tisfactorio.
Una disminuida habilidad directiva para la formación de equi-
pos conduce a un clima organizacional insatisfactorio.
• ¿Cuál es la percepción del personal docente y no docente en
cuanto al dominio de las habilidades de liderazgo, comu-
nicación, motivación, manejo de conictos y formación de
equipos por parte de los directivos y funcionarios docentes?
Los sujetos de estudio indicaron que las habilidades directivas
son insatisfactorias, siendo consideradas como debilidades de sus jefes.
Se detectó un liderazgo insatisfactorio, conforme al cual los directivos y
funcionarios docentes no están cumpliendo con su papel de líderes, afec-
tando el logro de los resultados esperados. Aunado a ello, la comunicación
es insatisfactoria; es muy deciente entre el jefe y sus subordinados, lo
que implica un entorno desaante para el ITAT; particularmente, cuando
las líneas de comunicación entre empleados y jefes no están funcionando
correctamente.
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Rodríguez Montufar et al. Las habilidades directivas y su repercusión en el clima organizacional. Caso de estu-
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Código JEL: I21 - Análisis de la educación
Existe una motivación insatisfactoria. Los empleados se sienten
desmotivados, por ende, los mandos directivos deben estar conscientes de
que sus acciones afectan la productividad. En cuanto al manejo de conic-
tos, también es insatisfactorio. Para el cuerpo directivo, la solución de las
controversias es una cuestión de fuerza e imposición, por lo que utilizan
ambos métodos como herramientas de gestión ecaz, sin calcular las con-
secuencias. Esto ha originado que la comunicación se reduzca, fomentan-
do una actitud hostil, conforme a la cual cada persona se comporta de un
modo que la otra parte identica como ataque. Esto aumenta la tensión
que se vive y perjudica al clima organizacional. En cuanto a la formación
de equipos, resultó insatisfactoria. No existen esfuerzos coordinados por
parte de todos los miembros, originando la ausencia de metas, funciones
y actividades claras, y las que existen no se transmiten de manera correcta
a los miembros del equipo.
Discusión
La presente investigación ha permitido reejar las facilidades y diculta-
des que el trabajador encuentra en una IES como el ITAT para aumentar
su productividad. Por ello, cuando se evalúa el trabajo, lo que se hace es
determinar, mediante la percepción de los trabajadores, cuáles son las di-
cultades o los problemas que existen en una organización y la inuencia
que sobre éstos ejercen las estructuras organizativas, así como los factores
internos y externos en los procesos laborales. De lo antes expuesto, se des-
prende que pueden actuar como facilitadores o entorpecedores del logro
de la calidad o de los objetivos de las organizaciones.
Respondiendo a las razones sintetizadas en líneas anteriores, las
dependencias educativas deben cuidar que prevalezca el clima organiza-
cional satisfactorio, con el propósito de estimular el apego de los emplea-
dos hacia el éxito organizacional. A su vez, en lo sucesivo deben desarro-
llarse habilidades directivas para poder consolidar tal clima. Al respecto,
autores como Madrigal, Aburto, Chiavenato, entre otros, han propuesto
como principales habilidades directivas cinco básicas: liderazgo, comuni-
cación, motivación, manejo de conictos y formación de equipos. De tal
forma, si se logra una aplicación adecuada de estas habilidades directivas
puede propiciarse el logro de objetivos comunes, conforme a especialistas
en la materia.
Conclusiones
El clima organizacional reeja dicultades que el trabajador encuentra
para aumentar su productividad; por eso, cuando se evalúa el trabajo, lo
que se hace es determinar, mediante la percepción de los trabajadores,
cuáles son las dicultades y los problemas que existen en la organización.
En relación con ello, se observa la inuencia que sobre éstos ejercen las
estructuras organizativas, los factores internos y externos del proceso de
trabajo, los cuales actúan como facilitadores o entorpecedores del logro de
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la calidad o de los objetivos de las instituciones. Es esencial que los man-
dos directivos desarrollen sus habilidades directivas para poder generar
un clima organizacional positivo. Su desarrollo propiciará el logro de los
objetivos comunes, lo que sólo es posible si las personas interactúan en las
instituciones y se desenvuelven ahí en forma armónica con las normas, los
valores, los estilos de comunicación, el liderazgo, los comportamientos, las
creencias, los lenguajes y símbolos de la organización.
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Sobre los autores
Docente de tiempo completo del Tecnológico Nacional de México Cam-
pus Altiplano de Tlaxcala, México, ORCID: 0009-0003-5078-
2303
Docente de tiempo completo del Tecnológico Nacional de México Cam-
pus Altiplano de Tlaxcala, México. ORCID: 0009-0001-5943-
2081
Docente de tiempo completo del Tecnológico Nacional de México Cam-
pus Altiplano de Tlaxcala, México, ORCID: 0009-0005-0169-
5734
Docente de tiempo completo del Tecnológico Nacional de México Cam-
pus Altiplano de Tlaxcala, México, ORCID: 0009-0009-9389-
7104
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Vol. 7, Núm 2, mayo-agosto, 2023
Impacto de las habilidades directivas del gerente en la
ventaja competitiva de las mypes de Tonalá, Jalisco.
e impact that a director’s managerial skills has on the
competitive advantage of MSEs in Tonalá, Jalisco.
Claudia Leticia Preciado Ortíz
Diana Lizette Becerra Peña
Patricia Gutiérrez Moreno
Alejandra Rosales Soto
Recibido: 10/11/2022
Aceptado: 13/01/2022
Revista RELAYN.Micro y Pequeña empresa en
Latinoamérica
Disponible en:
https://iquatroeditores.com/revista/index.php/
relayn/index
https://doi.org/10.46990/relayn.2023.7.2.1089
Resumen
El objetivo de esta investigación es analizar si las
habilidades directivas de los gerentes de las micro
y pequeñas empresas (mypes) en el municipio de
Tonalá, Jalisco, en México tienen un impacto en
la creación de ventaja competitiva. Para ello, se
aplicó una encuesta a los directores de mypes de
Tonalá, donde se obtuvieron 411 cuestionarios vá-
lidos. La investigación tiene un diseño transversal,
con enfoque cuantitativo; es de tipo exploratorio,
descriptivo y correlacional. Se utiliza la técnica
de análisis factorial exploratorio y la regresión
lineal múltiple por medio de la especicación de
dos modelos. La evidencia empírica conrma que
las habilidades directivas de manejo de conictos,
comunicación, motivación y liderazgo impactan
positiva y signicativamente en la creación de
ventaja competitiva.
Palabras clave
Competitividad, gerente, habilidades directivas,
mypes
Abstract
e objective of this research is to analyze whether
a director’s managerial skills of micro and small
enterprises (MSEs) found in the municipality of
Tonalá, Jalisco, Mexico has an impact on the crea-
tion of competitive advantage. For this purpose, a
survey was applied to directors of MSEs in Tonalá,
where 411 valid questionnaires were obtained. e
research has a cross-sectional design, with a quan-
titative approach; it is exploratory, descriptive and
correlational. e exploratory factor analysis tech-
nique and a multiple linear regression were used
by a dual specication modal. Empirical evidence
conrms that managerial skills such as conict
management, communication, motivation and
leadership have a positive and signicant impact
on the creation of competitive advantage
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Keywords
Competitiveness, manager, managerial skills, SMEs.
Introducción
La importancia que tienen las micro y pequeñas empresas (mypes) en la
economía no es un tema que pueda estar en discusión; sin embargo, la ca-
pacidad que tienen sus directores o las personas al frente de ellas sí puede
marcar la diferencia, sobre todo cuando se quiere crecer y sobresalir en un
mercado por demás competido y con situaciones externas que le obligan
a diversicar y cambiar la forma en que se vende y oferta el producto o
servicio.
Los retos que diariamente superan las mypes son loables; sin
embargo, se requiere elevar su capacidad y habilidades para crecer y lo-
grar más que una simple supervivencia. En este sentido, esas capacidades
y aptitudes que pueden ser diferenciadoras están a cargo tanto de su per-
sonal como de la persona que dirige el negocio o está al frente de él. Su
capacidad de gestión y la toma de decisiones correctas por el bien de la
empresa normalmente se traduce en mejores resultados y oportunidades
de ampliar su cobertura de productos o servicios en el mercado; esto lleva
a la mype a tener un elemento diferenciador que la coloca en una situación
de ventaja sobre las demás.
Bajo este escenario surge la siguiente interrogante: ¿las habilida-
des directivas de los gerentes de las mypes tienen un impacto en la crea-
ción de la ventaja competitiva? Por lo anterior, el objetivo de este trabajo
se centra en presentar el impacto que generan las habilidades directivas del
gerente en la ventaja competitiva de las mypes en el municipio de Tonalá,
Jalisco, en México. La estructura del documento es la siguiente: primero
se realiza una revisión de literatura en torno al contexto de las mypes, la
competitividad y las habilidades directivas; enseguida se describe la meto-
dología de la investigación, posteriormente se muestran los resultados de
las estimaciones, y nalmente se cierra con el apartado de conclusiones.
Revisión de la literatura
Las mypes superan diariamente grandes retos de sobrevivencia y de -
nanciamiento que las limitan a crecer y acceder a nuevos mercados más
especializados y competitivos. Precisamente, esa característica es la que
diferencia el éxito de un negocio con otro al lograr comportamientos no-
tables en el mercado y neutralizando las amenazas que pueden poner en
riesgo su permanencia (Ojeda, 2007). Adicionalmente, la falta de uso de
estrategias de marketing y la falta de personal capacitado inuyen en que
las mypes no lleguen a potencializar sus capacidades y alcancen mejores
resultados (Saavedra, Demune & Choy, 2020).
Bajo este escenario, dada la relevancia que tienen las mypes, la
literatura nos muestra un especial interés en analizar el comportamien-
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Preciado Ortíz et al. mpacto de las habilidades directivas del gerente en la ventaja competitiva de las mypes de
Tonalá, Jalisco
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
to de la gura gerencial, debido a los impactos tanto económicos como
sociales que generan y los efectos que a su vez conllevan en términos de
productividad; es por ello que se precisa que quien esté al frente de una
organización económica posea habilidades que abonan a la consecución
de sus objetivos, así como la satisfacción de las necesidades de su mercado
(Larrea, 2019).
Uno de los enfoques teóricos que se considera para el presente
estudio es la teoría de recursos y capacidades de la empresa (Barney, 1991;
Grant, 1991; Mahoney & Pandian, 1992; Peteraf, 1993) desarrollada en los
años ochenta (Acosta-Medina et al., 2019), y con un mayor uso desde los
años noventa (Fong et al., 2017), parte de la idea de que todas las empresas
son heterogéneas en cuanto a la disponibilidad de recursos y capacidades,
los cuales no están disponibles para todas las organizaciones en las mis-
mas condiciones.
En este sentido, dado que el entorno en el que se desenvuelven
las organizaciones aumenta su complejidad y la constante incertidumbre
del entorno global, las empresas precisan de reconocer y explotar aque-
llas características que las hacen únicas y que abonan a su desempeño
(Acosta-Medina et al., 2019), al detectar sus fortalezas y debilidades para
identicar, desarrollar y desplegar aquellos recursos y capacidades que les
permita generar su ventaja competitiva sostenible, con una visión más
completa de los factores que impactan en su éxito o fracaso (Castrillón
Cardona & Urrego Higuita, 2020).
Grant menciona que “los recursos son los activos productivos
propiedad de la empresa, capacidades son lo que la empresa puede hacer,
la capacidad organizativa de los recursos y capacidades son la esencia del
rendimiento” (Grant, 2010, p. 127). Bajo este contexto, los recursos y las
capacidades pasan a ser un eje medular en la rentabilidad organizacional
(Álvarez-Melgarejo & Torres-Barreto, 2018).
Asimismo, Grant (2010) señala que en los recursos se encuen-
tran los tangibles (nancieros y físicos), los intangibles (tecnología, re-
putación y cultura) y los recursos humanos (habilidades, conocimientos,
comunicación, colaboración y motivación). Por su parte, las capacidades
pueden ser clasicadas como estáticas (marketing), dinámicas (tecnolo-
gía, innovación, absorción, planeación) y transformacionales (Acosta-Me-
dina et al., 2019).
Esta investigación se concentra en estudiar las habilidades di-
rectivas, como las que directamente involucran al dueño de la mype. Por
lo tanto, para este artículo, cuando se habla de recurso humano se hace
referencia al dueño de la empresa, dado que al ser una organización de
tamaño micro o pequeña, la mayoría de las actividades es realizada por él
y pocos empleados.
Ventaja competitiva
La competitividad de una empresa tiene que ver con la capacidad de in-
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troducir su producto o servicio en el mercado y de alcanzar su posicio-
namiento y reconocimiento de calidad donde la innovación es uno de los
factores fundamentales (Sallenave, 1994; Verdugo, 2014).
El modelo de competitividad para las pymes establecido por
la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (1992)
plantea los siguientes elementos:
• a) Eciente administración de la producción e inventarios.
• b) Integración del plan de comercialización, I+D, diseño,
ingeniería y producción.
• c) Combinación de I+D propia y la que se genera en las ins-
tituciones de educación superior y centros de investigación.
• d) Adaptación a los cambios en la demanda y a la evolución
de los mercados.
• e) Capacidad para integrarse en la cadena de valor (Saave-
dra, et al. , 2020, p. 289).
Por su parte, Porter (1991) con su teoría de la ventaja competiti-
va analizó las dos ventajas que se pueden ver en el mercado: 1) el liderazgo
en costos y 2) la diferenciación del producto; de ellas desencadenan estra-
tegias competitivas que cada empresa debe adaptar según sus necesidades
con el n de consolidar su presencia en el mercado.
De acuerdo con Estrada Bárcenas et al. (2009), la competitivi-
dad puede ser medida por medio de factores internos y externos. Los ex-
ternos se reeren a todo lo que no puede controlar la gura directiva y que
están en función del entorno donde se desenvuelve la entidad económica.
Los internos hacen referencia a todo lo que sí puede controlar un empresa-
rio dentro de su organización. En este sentido, con respecto a los factores
internos, a lo largo de esta investigación, se analizarán los asociados al
capital humano.
Habilidades directivas
Las habilidades se denen como aquellas capacidades que pueden ser ex-
presadas por medio de conductas en cualquier momento, dado que se han
desarrollado con la práctica; ello implica que las habilidades constituyen
las capacidades traducidas en acciones intelectuales que se aplican en acti-
vidades bien delimitadas (García, Boom & Molina, 2017).
De acuerdo con Whetten y Cameron (2011), las habilidades di-
rectivas son el vínculo mediante el cual la estrategia, las herramientas y
técnicas organizacionales, los atributos de la personalidad y el estilo, se
conjugan para alcanzar la ecacia en el desempeño de la organización.
Bajo este contexto, se desprende la hipótesis general: las habili-
dades directivas de los gerentes (dueños) de las mypes tienen un impacto
positivo y signicativo en la ventaja competitiva de la mype.
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Preciado Ortíz et al. mpacto de las habilidades directivas del gerente en la ventaja competitiva de las mypes de
Tonalá, Jalisco
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
Para la consecución de los objetivos de una entidad económica,
la comunicación es un elemento clave, pues desde una perspectiva interna
permite elevar la cultura organizacional (Zevallos-Oscco, Collado-Vargas
& Tito-Huamani, 2022), en el sentido de la denición de su identidad em-
presarial y fortalecer su reputación (Varadarajan, 2020), y que abona a la
diferenciación competitiva (Ruizalba, Vallespín & Pérez-Aranda, 2015),
por lo cual es considerada como un recurso estratégico (González-Mora-
les, Mitrovic & Ceballos-García, 2020).
En un contexto altamente globalizado y en constante evolución,
la habilidad de capacitar al personal y su formación conforme a las necesi-
dades de las mypes para contar con un capital humano calicado hace que
las pequeñas organizaciones sean capaces de sortear diferentes obstáculos
con ayuda de sus factores internos (Rubio & Aragón, 2002).
En cuanto a la capacidad de solucionar problemas y el manejo
de conictos, se vislumbra que la gura directiva precisa de tener la habi-
lidad para resolver cuestiones relacionadas con los desacuerdos en el des-
empeño de las diferentes tareas y procesos en el interior de la organización
(Cosier & Harvey, 1998).
El tema de la motivación laboral representa hoy en día un gran
reto para las organizaciones, puesto que lograr que los trabajadores se in-
teresen y se comprometan con los objetivos de la empresa es complicado y
lleva todo un proceso para impulsar, animar y valorar la importancia que
tiene cada persona en la organización. Por lo tanto, crear ambientes de
pertenencia organizacional y un buen sistema de incentivos ayuda al éxito
en las funciones que se realizan y el logro de objetivos, lo cual va más allá
de lo que contemplaron Maslow y Herzberg respecto a la satisfacción de
las necesidades (Huilcapi, Castro & Jácome, 2017).
Generalmente, la mayoría de las mypes son organizaciones fa-
miliares, por lo que la capacidad de delegar la autoridad, las responsabili-
dades, así como el manejo de los recursos (Papasakellariou, 2013) tiene un
importante papel en el desempeño de la entidad económica, sobre todo en
lo que a largo plazo se reere.
De acuerdo con Martínez (2010), la relación que guarda el tipo
de liderazgo ejercido con el comportamiento de un equipo de trabajo es
directa, por lo que la habilidad de trabajar en equipo es fundamental tanto
dentro de la organización como fuera de ella.
Asimismo, del conjunto de competencias y habilidades que
generan un mayor impacto en la gura gerencial, se precisa contar con
un liderazgo que abone a la motivación de todos los colaboradores en la
consecución de los objetivos estratégicos de la organización (Fundación
Carolina, 2016).
El recurso más valioso de una organización es su capacidad
para aprender (Ventura, 1996). Kaltho, Nonaka y Nueno (1998) y Peters
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(1998) mencionan que en un futuro próximo la ventaja competitiva sos-
tenible para una empresa sería su capacidad de aprendizaje permanente.
Nonaka (1991) ya explicaba que la única fuente de ventaja competitiva
duradera era el aprendizaje. De la misma forma, también el desarrollo de
habilidades profesionales y capacitación de los empleados en una organi-
zación tiende a favorecer de manera permanente la calidad en la que rea-
liza sus actividades y desempeñar su labor, generando con ella una ventaja
competitiva sostenible (Broniman & Vargas, 2018).
Derivado de la revisión de literatura, se enuncian las siguientes
hipótesis para esta investigación:
• H1: La habilidad de solucionar problemas impacta signi-
cativa y positivamente en la creación de ventaja competiti-
va.
• H2: La habilidad de manejo de conictos impacta positiva
y signicativamente en la creación de ventaja competitiva.
• H3: La habilidad de comunicación impacta positiva y signi-
cativamente en la creación de ventaja competitiva.
• H4: La habilidad de coaching y retroalimentación impacta
positiva y signicativamente en la creación de ventaja com-
petitiva.
• H5: La habilidad de motivación impacta positiva y signi-
cativamente en la creación de ventaja competitiva.
• H6: La habilidad de delegación impacta positiva y signica-
tivamente en la creación de ventaja competitiva.
• H7: La habilidad de trabajo en equipo impacta positiva y
signicativamente en la creación de ventaja competitiva.
• H8: La habilidad de liderazgo impacta positiva y signicati-
vamente en la creación de ventaja competitiva.
• H9: La habilidad de capacitación impacta positiva y signi-
cativamente en la creación de ventaja competitiva.
Metodología
El presente estudio tiene un diseño transversal con un enfoque cuantitativo;
es de tipo exploratorio, descriptivo y correlacional. Se utiliza la técnica de
análisis factorial exploratorio, así como la regresión lineal múltiple con el
objetivo de determinar el impacto de las habilidades directivas del gerente
en la ventaja competitiva de la mype en el municipio de Tonalá, Jalisco, en
México.
Instrumento de medición
El instrumento utilizado fue el proporcionado por la Red de Estudios La-
tinoamericanos (RedesLA), del que se seleccionaron 33 preguntas de es-
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Tonalá, Jalisco
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
calas validadas en la literatura tipo likert de cinco niveles para realizar un
análisis sistémico mediante las variables descritas en la tabla 1. Se diseñó
para ser contestado por el director de la empresa (persona que toma la
mayor parte de las decisiones en la empresa) y se permitió la opción de
que los encuestadores pudieran leer las preguntas y completarlas en un
archivo Excel o en papel, a conveniencia de cada situación. Finalmente, se
capturaron los datos en un formulario de Google, creado para el estudio
del municipio de Tonalá, Jalisco, en México (Posada et al., 2020).
Tabla 5.1
Habilidades directivas del empresario
Variable Ítems
Solución de problemas
37a. Planteo los distintos pasos en el proceso de resolución del
problema y genero alternativas antes de seleccionar una única
solución.
37b. Cuando enfrento un problema difícil o complejo lo deno de
múltiples maneras. No me limito solamente a una sola denición
de éste.
37c. Me aseguro de que existen puntos de vista divergentes repre-
sentados o expresados en cada situación compleja de resolución
de problemas.
Manejo de conictos
38b. Sé diagnosticar en forma precisa las causas de un conicto.
38c. Soy capaz de seleccionar una estrategia apropiada para mane-
jar un conicto.
38d. Soy hábil para resolver disputas y tomar decisiones acertadas.
Comunicación
39a. Cuando doy una indicación o instrucción me cercioro de que
se entendió el mensaje.
39c. Facilito la comunicación, siempre estoy dispuesto a hablar
con el personal y doy la información con oportunidad.
39d. Escucho con atención las propuestas y opiniones de mis
subordinados y soy empático.
Coaching y retroali-
mentación
40a. Soy capaz de ayudar a los demás a reconocer y denir sus
propios problemas.
40b. Soy claro acerca de cuándo debo dar entrenamiento a alguien
o cuándo debo dar orientación.
40c. Cuando doy retroalimentación a los demás, evito referirme a
características personales y me concentro en problemas o solucio-
nes.
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Motivación
41a. Uso diferentes recompensas con valor para el trabajador para
reforzar los desempeños excepcionales.
41b. Disciplino de manera consistente cuando el esfuerzo se en-
cuentra por debajo de las expectativas y competencias.
41c. Ayudo al personal a establecer metas de desempeño que sean
desaantes, especícas y con un límite de tiempo.
Delegación
42b. Permito la participación de aquellos que aceptan las tareas
asignadas en cuanto a la fecha y la forma de realizar el trabajo.
42c. Me aseguro de que la cantidad de autoridad que otorgo
corresponda a la cantidad de responsabilidad para generar resul-
tados.
42d. Confío en mí mismo y en mi personal, sé compartir la res-
ponsabilidad y la autoridad.
Trabajo en equipo
43a. Fomento el esfuerzo coordinado y el trabajo en equipo.
43b. Conozco diversas maneras de ayudar a forjar relaciones fuer-
tes y cohesión entre los miembros del equipo.
43c. Diagnostico y aprovecho las competencias centrales de mi
equipo y sus fortalezas.
43d. Aliento al equipo a proponer tanto innovaciones excepciona-
les como pequeñas mejoras continuas.
Liderazgo
44c. Hago muchos comentarios positivos y emito juicios modera-
dos y de valor.
44d. Sé motivar al personal para seguir adelante las actividades.
44e. Cuando comunico una visión, llego tanto al corazón como a
la mente de las personas.
Capacitación
45b. Continuamente estoy mejorando la calidad de mis habilida-
des y conocimientos.
45d. Procuro la capacitación técnica de mis empleados para que
desempeñen mejor su trabajo.
45f. Considero la capacitación como una buena inversión para el
negocio.
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Preciado Ortíz et al. mpacto de las habilidades directivas del gerente en la ventaja competitiva de las mypes de
Tonalá, Jalisco
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
Ventaja competitiva
33a. Los clientes nos eligen porque nuestro producto o servicio es
el mejor en su categoría.
33b. Los clientes nos eligen porque los tratamos muy bien.
33c. Los clientes nos eligen porque ofrecemos el mejor precio.
33e. Los clientes nos eligen porque aprecian nuestra marca.
33f. Los clientes nos eligen porque saben que siempre tenemos
disponible el producto o servicio.
Fuente: elaboración propia con base en Posada et al. (2020).
De la aplicación de la encuesta, se obtuvieron 411 respuestas
válidas. Se encontró que la edad promedio de los directores participan-
tes es de 41 años, 204 (49.64%) son hombres y 207 (50.36%) son muje-
res; 71.53% tienen hijos. Su estado civil indica que 41.12% son solteros
y 58.88% casados o en unión libre. Respecto al nivel de estudios de los
directores, 4.41% no tienen estudios, 8.09% han cursado primaria, 15.44%
secundaria, 10.05% carrera técnica, 37.5% bachillerato, 24.02% licencia-
tura y 0.49% estudiaron posgrado (véase tabla 2). Aunque en general se
observa que las características sociodemográcas de los encuestados son
similares, se destaca que la mayoría de quienes fundaron su empresa son
mujeres.
Tabla 5.2
Principales características del empresario
Parámetros Mujeres Hombres
Muestra 207 204
Edad promedio 40.6 años 41.8 años
Educación promedio 11.4 años 11.9 años
Estado civil (casado) 46.40% 57.80%
Tiene hijos 73.90% 70.10%
Fundó la empresa 67.60% 64.20%
De las principales actividades a las que se dedican las empresas,
la más representativa fue comercio al mayoreo y al menudeo con 66.8%
del total de la muestra, y con 3.8% la menos representada fue la de infor-
mación y comunicaciones. Las empresas establecidas formalmente repre-
sentaron 54.7% y en el mercado informal 45.3%; el total de trabajadores
en las empresas de la muestra fue de 2 239, de los cuales 1 162 (51.9%) son
mujeres y 1 077 (48.1%) son hombres; además 786 (35.1%) son familiares
de los directores.
Para el análisis de los datos, se utilizó la técnica de regresión
lineal múltiple para así denir qué habilidades directivas son determinan-
tes de la ventaja competitiva en una mype (variable constante). Se asumió
independencia de los términos de error, así como la normalidad de la dis-
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tribución del término de error. Se realizó la especicación de dos modelos
como se explica a continuación:
Y=β_0+β_1 X_1+β_2 X_2+β_3 X_3+β_4 X_4+β_5 X_5+β_6 X_6+β_7 X_7+β_8
X_8+β_9 X_9+e
(1)
En (1), es la variable dependiente , mientras que las variables
independientes están representadas de la siguiente manera: solución
de problemas, manejo de conictos, comunicación, coaching y retro-
alimentación, motivación, delegación, trabajo en equipo, liderazgo y
capacitación, donde representa el término de error.
Y=β_0+β_1 X_1+β_2 X_2+β_3 X_3+β_4 X_4+β_5 X_5+e
(2)
En (2), es la variable dependiente , mientras que las variables
independientes están representadas de la siguiente manera: manejo de
conictos, comunicación, coaching y retroalimentación, motivación y
liderazgo, donde representa el término de error.
Resultados
En esta investigación, se utilizó la técnica de regresión lineal múltiple; para
lo cual previamente se realizó el análisis factorial exploratorio de los ítems
considerados para medir cada variable (habilidades directivas) junto con
las pruebas de validez y conabilidad. Los resultados se presentan en la
tabla 3, donde se observa que todas las comunalidades son mayores a 0.60
y que cada uno de los factores tiene un alfa de Cronbach mayor de 0.62.
Tabla 5.3
Análisis factorial exploratorio
Variable Ítem
Alfa de
Cronbach
Comunalidades
Solución de problemas
37a.
0.825
0.863
37b. 0.875
37c. 0.846
Manejo de conictos
38b.
0.83
0.827
38c. 0.913
38d. 0.855
Comunicación
39a.
0.715
0.740
39c. 0.870
39d. 0.793
Coaching y retroalimentación
40a.
0.75
0.810
40b. 0.821
40c. 0.820
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Preciado Ortíz et al. mpacto de las habilidades directivas del gerente en la ventaja competitiva de las mypes de
Tonalá, Jalisco
Código JEL: I21 - Análisis de la educación
Motivación
41a.
0.774
0.786
41b. 0.836
41c. 0.870
Delegación
42b.
0.752
0.814
42c. 0.843
42d. 0.796
Trabajo en equipo
43a.
0.860
0.815
43b. 0.876
43c. 0.862
43d. 0.808
Liderazgo
44c.
0.75
0.835
44d. 0.838
44e. 0.790
Capacitación
45b.
0.721
0.841
45d. 0.796
45f. 0.794
Ventaja competitiva
33a.
0.622
0.697
33b. 0.670
33c. 0.622
33e. 0.600
33f. 0.608
Posteriormente, se corrió la regresión lineal múltiple por medio
de la estimación de dos modelos. Como se mencionó con anterioridad,
el modelo 1 consideró a la ventaja competitiva como una variable depen-
diente y a las habilidades directivas de solución de problemas, manejo de
conictos, comunicación, coaching y retroalimentación, motivación, dele-
gación, trabajo en equipo, liderazgo y capacitación como variables inde-
pendientes.
Por su parte, el modelo 2 consideró a la ventaja competitiva
como una variable dependiente y las habilidades directivas de manejo de
conictos, comunicación, coaching y retroalimentación, motivación y li-
derazgo como variables independientes. Los resultados correspondientes
para ambos modelos son presentados en la tabla 4.
Para el modelo 1, se obtuvo una R
2
corregida de 0.209, lo que
signica que las variables de habilidades directivas en su conjunto expli-
can a la ventaja competitiva en 20.9%; esto resulta estadísticamente signi-
cativo (valor-p<0.00), aunque con un bajo poder explicativo. El resulta-
do obtenido en el análisis de varianza (ANOVA) también fue signicativo
(valor-p<0.00); en los coecientes se observa que las variables estadística-
mente signicativas fueron manejo de conictos, comunicación, motiva-
ción y liderazgo, con coecientes beta positivos (véase tabla 4).
Tabla 5.4
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Resultados del análisis de regresión
Regresor
Modelo 1 Modelo 2
Error típico Error típico
Constante —0.01 (0.045) —0.002 (0.045)
Solución de problemas 0.039 (0.059)
Manejo de conictos 0.157*** (0.056) 0.154*** (0.054)
Comunicación 0.156** (0.07) 0.132** (0.063)
Coaching y retroalimentación 0.098 (0.067) 0.093 (0.061)
Motivación 0.122** (0.059) 0.123** (0.054)
Delegación —0.001 (0.067)
Trabajo en equipo —0.044 (0.067)
Liderazgo 0.12** (0.061) 0.118** (0.057)
Capacitación —0.014 (0.063)
R
2
corregida 0.209*** 0.213***
ANOVA
Suma de cuadrados regresión 90.227 89.619
Suma de cuadrados residual 307.544 311.913
Total 397.771 401.532
N 411 411
El error típico se muestra entre paréntesis.
valor-p: *** p < 0.01, ** p < 0.05, * p < 0.1
El modelo 2 considera que la ventaja competitiva se explica por
las habilidades directivas de manejo de conictos, comunicación, motiva-
ción y liderazgo en 21.3%, conforme a la R
2
corregida de 0.213, nuevamen-
te se observa una signicancia estadística en el resultado del ANOVA y los
coecientes beta positivos de las variables (véase tabla 4).
Con lo anterior, se conrman las hipótesis especícas 2, 3, 5 y
8, lo cual indica que las habilidades directivas de manejo de conictos,
comunicación, motivación y liderazgo impactan positiva y signicativa-
mente en la creación de ventaja competitiva.
Conclusiones
Esta investigación contribuye a la literatura de la teoría de los recursos y
las capacidades, donde se muestra evidencia empírica de la relación de
las habilidades directivas con la ventaja competitiva en las mypes del mu-
nicipio de Tonalá, Jalisco, en México, y se comprueba además que esta
teoría continúa siendo la piedra angular que forja la competitividad en las
empresas a partir de factores internos (Sánchez Peñaor & Herrera Avilés,
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Código JEL: I21 - Análisis de la educación
2016), que pueden ser directamente controlados por la gura del director
dentro de la entidad económica, dado los entornos cambiantes y dinámi-
cos.
Los resultados de las estimaciones muestran que las variables
más importantes para explicar la ventaja competitiva son las habilidades
directivas de manejo de conictos, comunicación, motivación y liderazgo.
En el caso de las mypes tonaltecas, las variables mencionadas anterior-
mente impactan positiva y signicativamente en la creación de ventaja
competitiva.
Derivado de lo anterior, se sugiere ampliar el análisis con la in-
clusión de otras variables que contribuyan a la generación de ventaja com-
petitiva y que no puedan ser controladas por el gerente de la mype, sino
que estén en función del entorno donde se desenvuelve la organización.
Asimismo, es importante mencionar como limitante y a consi-
derarse en investigaciones futuras la ampliación del estudio a más dueños
de mypes tanto del municipio de Tonalá como de otros municipios, que
permita hacer comparaciones, en los modus operandi de cada uno, las bue-
nas prácticas, o en su defecto evidenciar si la problemática es similar en
todos, así como comparaciones en los diferentes sectores de la industria,
que permita proponer tanto al gobierno como a los propios empresarios
estrategias de actuación enfocadas en cada situación que se presenta con el
objetivo de asegurar su permanencia en el mercado y crecimiento.
Referencias
Acosta-Medina, J., Plata-Gómez, K., Puentes-Garzón, D., & Torres-Ba-
rreto, M. (2019). Inuencia de los recursos y capacidades en
los resultados nancieros y en la competitividad empresarial:
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