Revista_RELAYN_Vol._8_N_m._3._Sep-dic

El impacto de la satisfacción en la productividad de las micro y pequeñas empresas de américa latina: análisis sistémico desde una perspectiva de género.

The impact of satisfaction on the productivity of micro and small enterprises in latin america: systemic analysis from a gender perspective

Nuria Beatriz Peña Ahumada1

Recibido: 22/04/2024

Revisado: 26/04/2024

Aceptado: 18/06/2024

Revista RELAYN, Administración y Negocios en Latinoamérica.

Disponible en:

https://iquatroeditores.org/revista/index.php/relayn/index

https://doi.org/10.46990/relayn.2024.8.3.1613

Resumen

La presente investigación tiene como objetivo determinar si existen diferencias significativas en las percepciones de gestión entre mujeres y hombres directivos de micro y pequeñas empresas (mypes); para ello, se presenta un estudio cuantitativo, transversal no experimental, donde se trabajó con un total de 40 173 mypes, de las cuales 18 895 son dirigidas por mujeres y 21 278 por hombres; se analizaron 14 variables desde el análisis sistémico y se observó que en 12 de éstas existen diferencias en la forma de operar de las empresas objeto de estudio. Se realizan regresiones lineales con el objetivo de indagar cuál de las variables del análisis sistémico tiene mayor impacto en la productividad de la empresa, encontrando en las organizaciones dirigidas por mujeres que la satisfacción con la empresa y la dirección son más importantes, mientras que en el caso de los directores son la satisfacción y el recurso humano los elementos más significativos. Esta investigación contribuye al conocimiento sobre la gestión de las micro y pequeñas empresas, comprobando que existen diferencias significativas entre las mypes que son dirigidas por mujeres y las que son lideradas por hombres.

Palabras Clave

Diferencias de género, gestión de la mype, micro y pequeñas empresas

Abstract

This research aims to determine if there are significant differences in management perceptions between women and men managers of micro and small businesses; For this, a non-experimental cross-sectional quantitative study is presented, where a total of 40 173 micro and small enterprises (mypes) were worked on, of which 18 895 are directed by women and 21 278 by men; 14 variables were analyzed from the systemic analysis and it was observed that in 12 of these there are differences in the way of operating of the companies under study. Linear regressions are performed with the aim of investigating which of the variables of the systemic analysis has the greatest impact on the productivity of the company, finding in the organizations directed by women that satisfaction with the company and the management are more important, while in the in the case of directors, satisfaction and human resources are the most significant elements. This research contributes to the knowledge about the management of micro and small companies, verifying that there are significant differences between the mypes that are directed by women and those that are led by men.

Keywords

Gender differences, management, micro and small businesses

Introducción

El desarrollo de la administración ha generado múltiples dimensiones para abordar la forma de operar en las empresas, estableciendo y manteniendo un orden funcional a través de su gestión dividida en elementos esenciales mediante el manejo de las personas (gestión de personal), el manejo de los bienes (gestión de activos) y la acción empresarial para aumentar el beneficio con base en la planeación estratégica (Blok, 2020) y de cómo dirigir la empresa que está influida por el tipo de liderazgo que tienen los directores (Saleem, 2015), cuyo papel es crucial para alcanzar la eficacia en la cultura organizacional (Acar, 2012) implementada y desarrollada.

Se ha planteado que el género del director determina el estilo de liderazgo que se ejerce en la empresa (Collins, Burrus & Meyer, 2014; Kimbu et al., 2021; Wang et al., 2013), y tanto las mujeres como los hombres directivos se encuentran condicionados por presiones sociales y culturales que los obligan a adoptar patrones de comportamiento acordes con las expectativas sociales (Chapman, 1975), esto ha provocado que se observen estas diferencias de personalidad dependiendo del género (Carland & Carland, 1991). Diversos estudios muestran que tanto los hombres como las mujeres directivas tienden a demostrar una personalidad de líder centrada en la asertividad, en un pensamiento estratégico y con una determinada forma de tomar decisiones (Wille et al., 2018); como resultado, dicha personalidad impacta la forma de operar en las empresas y en sus resultados, por lo que la presente investigación tiene por objetivo identificar si existen diferencias en las estrategias de gestión entre hombres y mujeres directivas de mypes y determinar qué factor tiene mayor impacto en la productividad.

Revisión de la Literatura

¿Cuál es la definición de un director efectivo? En diversos estudios, la efectividad se relaciona con la forma de implementación de estrategias en la empresa y con sus resultados, la cual está vinculada con el estilo del director (Johansen, 2007) y el estilo de liderazgo; estas características influyen en el desempeño del personal mediante el establecimiento de objetivos que proporcionan una visión clara de lo que se pretende en la empresa (Madanchian & Taherdoost, 2019).

La diversidad por el género en la dirección de las empresas ha sido un tema que ha recibido gran atención tanto en la academia como en las distintas áreas de investigación en gestión, aunque no se han podido generalizar los resultados sobre si existen diferencias o no que sean influidas por el género del director (Farrell & Hersch, 2005); sin embargo, se han realizado diferentes aproximaciones manejando variables como la rentabilidad, con hallazgos que muestran que el espíritu empresarial comercial de alto crecimiento es más notorio en la dirección masculina (Gupta, Wieland & Turban, 2018). Asimismo, en diversos estudios se muestra que los directores tienen un mayor nivel de experiencia laboral (Singh, Terjesen & Vinnicombe, 2008), lo que conlleva que éstos tomen decisiones más arriesgadas para aumentar la rentabilidad de las empresas (Faccio, Marchica & Mura, 2016; Khan & Vieito, 2013); en contraparte, el creciente número de directoras en todo el mundo indica la importancia del liderazgo femenino (Ullah, Majeed & Fang, 2021), en múltiples estudios sobre la gestión por parte de las mujeres directivas, se han observado diferencias en la toma de decisiones y el comportamiento de asunción de riesgos (Gull et al., 2018), por lo que se considera que presentan una administración más convencional con menores riesgos (Arun, Almahrog & Ali, 2015; Gul, Srinidhi & Ng, 2011; Zalata et al., 2019).

El efecto de la rentabilidad se puede explicar por diversos elementos que diferencian la gestión entre las mujeres directivas y los hombres: en primer lugar, el equilibrio entre la vida laboral y personal, derivado del apoyo que se brinda en el entorno familiar; en el caso de las mujeres directivas, éstas buscan más el desarrollo de horarios flexibles para equilibrar sus ocupaciones versus los hombres, quienes le dan mayor prioridad a la empresa (Chung & van der Lippe, 2020; Lee et al., 2009). Al final, el tiempo y la dedicación invertidos se reflejan en los resultados. Otro aspecto importante de mencionar es que las mujeres directoras reciben condiciones de compensación menos favorables que sus contrapartes masculinas (Lam, McGuinness & Vieito, 2013), lo que evidencia una gran desigualdad en el ámbito laboral; sin embargo, no está claro si el nivel de ingreso del director está correlacionado con los resultados, al igual que los rangos de edades y el estado civil (Boulgarides, 1984).

Existen posturas opuestas con respecto a la calidad del producto/servicio, internacionalización, ética, responsabilidad social empresarial (RSE) e innovación, que se consideran elementos constitutivos de la percepción corporativa, ya que varios autores sostienen que no son influidos positiva o negativamente por ser gestionadas por mujeres (Navarro-García, Ramón-Llorens & García-Meca, 2020), pero se han encontrado estudios donde se menciona que los hombres directivos buscan implementar procesos de disminución de costos (Backhaus, Stephen & Tchipev, 2003) para mejorar la operación de la empresa, sin ser necesariamente más sensibles a la ética (Zalata et al., 2019), esto muestra que existen muchos vacíos en el conocimiento sobre las diferencias de gestión por el género del director, otro ejemplo es el comercio electrónico: los clientes no conocen el género de los directivos, por lo que la influencia de compra está determinada por la presentación del producto en línea, por su presencia en la web (Lin et al., 2019).

Las mujeres directivas enfrentan distintos desafíos en el contexto de una sociedad estructurada por el género (Beeler et al., 2019), por normas culturales hacia los roles de género (Aycan, 2004), lo que dificulta el desarrollo de la empresa que dirigen, y a su vez, estos grandes retos aumentan su satisfacción con la empresa (Boulgarides, 1984). Como se observa en la revisión de la literatura, existen diversas posturas que analizan características de los empresarios por su género, lo que nos lleva a plantearnos la siguiente hipótesis:

H1: Existen diferencias en las estrategias de gestión entre mujeres y hombres directivos de mypes.

Para determinar si existen dichas diferencias, partimos de separar a las empresas en procesos a través del análisis sistémico.

Metodología

Se realizó un estudio cuantitativo, transversal no exploratorio (Hernández Sampieri & Mendoza, 2018), que inicia con la descripción de la muestra y el análisis estadístico para comprobar la confiabilidad y validez del instrumento; posteriormente, se realiza una diferencia de medias para comprobar si existen diferencias entre los grupos analizados, y finalmente, se aplica una regresión lineal para determinar cuál de los elementos del análisis sistémico tiene mayor impacto. A continuación, se mencionan algunas características de los empresarios:

Tabla 1.1

Características del empresario

	Mujeres	Hombres
Muestra	18 895	21 278
Edad que más se repite	40 años	45 años
Estado civil	52% casadas	61% casados
Hijos	19% solteras	20% solteros
Jornada laboral	80% tiene hijos	77% tiene hijos
Cómo llegó a ser el dueño de esta empresa	2.95% de las empresarias sólo tiene una jornada a la que dedica entre 9 y 12 horas diarias a su empresa. 66.04% de las empresarias tiene doble jornada a la que dedica entre 3 y 6 horas adicionales diarias. 31.01% de las empresarias tiene triple jornada a la que dedica entre 3 y 6 horas adicionales diarias. 73% fundó la empresa.	8.95% de los empresarios sólo tiene una jornada a la que dedica entre 9 y 12 horas diarias a su empresa. 56.23% de los empresarios tiene doble jornada a la que dedica entre 3 y 6 horas adicionales diarias. 34.82% de los empresarios tiene triple jornada a la que dedica entre 3 y 6 horas adicionales diarias. 71% fundó la empresa.

Fuente: elaboración propia.

Una vez descrita la muestra a analizar, se procede a realizar los análisis de confiabilidad y validez del constructo que constan de 15 variables que permiten observar patrones de comportamiento en los resultados de los procesos de entrada, transformación y salida; se adiciona la variable denominada determinantes, que permiten analizar las ventas, utilidades y número de empleados con el objetivo de medir la productividad de la empresa. El constructo contiene 125 preguntas tipo Likert de cinco puntos, fue diseñado para ser contestado en papel por el director de la empresa (persona que toma la mayor parte de las decisiones en la empresa), dando la opción de que los encuestadores pudieran leerlos y rellenarlos de acuerdo con la información proporcionada por la persona entrevistada. Los encuestadores que participaron en el proyecto fueron los responsables de capturar los datos en una plataforma de Internet, creada ex profeso para el estudio (Posada et al., 2020).

Análisis estadístico

Se inicia calculando la confiabilidad del constructo a través del alfa de Cronbach y Omega de Mc Donald´s, se observa una confiabilidad alta (0.905) en el instrumento (Tabla 1.2), por lo que se procede a realizar la estadística descriptiva.

Tabla 1.2

Alfa de Cronbach y Omega de Mc Donald´s

Estadísticas de confiabilidad de escala
	Cronbach's α	McDonald's ω
Escala	0.905	0.905

Fuente: elaboración propia.

La muestra se divide en dos grupos: mypes dirigidas por mujeres (18 895 unidades económicas) y mypes dirigidas por hombres (21 278 unidades económicas); se calcula la estadística descriptiva de cada una de las variables para determinar su media y su desviación estándar, como se observa en la Tabla 1.3. Cabe mencionar que cada ítem es una escala Likert de cinco puntos.

Tabla 1.3

Estadística descriptiva

		Mujeres		Hombres
Variables	Ítems	Media	Desv. estándar	Media	Desv. estándar
Determinantes	3	3.26	0.817	3.43	0.815
Recursos humanos	12	2.24	0.536	2.25	0.529
Análisis de mercado (información)	9	2	0.654	2.05	0.646
Proveedores	6	2.4	0.562	2.41	0.56
Dirección	8	2.02	0.554	2.07	0.554
Finanzas	13	2.29	0.587	2.33	0.578
Gestión de ventas	6	1.82	0.74	1.92	0.708
Innovación	8	1.78	0.748	1.86	0.727
Mercadotecnia	11	2.02	0.647	2.09	0.632
Producción-operación	5	2.4	0.579	2.43	0.565
Satisfacción con la empresa	5	1.99	0.508	2.04	0.501
Ventaja competitiva	6	2.24	0.538	2.26	0.533
Ámbito de ventas	6	1.97	0.668	2.03	0.651
Responsabilidad social empresarial	14	2.3	0.57	2.32	0.555
Valoración del entorno	13	2.37	0.541	2.37	0.545

Fuente: elaboración propia.

Se observa que las mypes que son dirigidas por mujeres tienen una media inferior en todas sus variables versus las mypes dirigidas por hombres; a continuación, se analizará si existen diferencias de medias entre las mismas empresas.

Se establece la siguiente hipótesis:

H1: Existen diferencias en las estrategias de gestión entre mujeres y hombres directivos de mypes.

Se procede a realizar una prueba de homogeneidad de varianza a través de la prueba de Levene (Pallmann et al., 2014) con el objetivo de determinar la hipótesis nula (Ho): Las varianzas no son homogéneas o la hipótesis alterna (Ha): Las varianzas son homogéneas. Procedemos a realizar la prueba t de las muestras independientes.

Tabla 1.4

Prueba t de las muestras independientes

Prueba T de muestras independientes
		Estadística	df	p
Determinantes	Student's t	—20.1	39486	< 0.001
Determinantes	Welch's t	—20.1	38883	< 0.001
Recursos humanos	Student's t	—1.216	29088	0.224
Recursos humanos	Welch's t	—1.214	27691	0.225
Análisis de mercado (información)	Student's t	—6.585	31086	< 0.001
Análisis de mercado (información)	Welch's t	—6.577	29973	< 0.001
Proveedores	Student's t	—0.436	36870	0.663
Proveedores	Welch's t	—0.436	36305	0.663
Dirección	Student's t	—7.481	28205	< 0.001
Dirección	Welch's t	—7.482	27140	< 0.001
Finanzas	Student’s t	—6.421	25034	< 0.001
Finanzas	Welch's t	—6.411	23839	< 0.001
Gestión de ventas	Student's t	—11.6	27143	< 0.001
Gestión de ventas	Welch's t	—11.549	25610	< 0.001
Innovación	Student's t	—8.849	25369	< 0.001
Innovación	Welch's t	—8.82	23769	< 0.001
Mercadotecnia	Student's t	—8.126	24675	< 0.001
Mercadotecnia	Welch's t	—8.106	23395	< 0.001
Producción-operación	Student's t	—5.588	35126	< 0.001
Producción-operación	Welch's t	—5.578	34071	< 0.001
Satisfacción con la empresa	Student's t	—8.854	33120	< 0.001
Satisfacción con la empresa	Welch's t	—8.844	32316	< 0.001
Ventaja competitiva	Student's t	—3.8	33366	< 0.001
Ventaja competitiva	Welch's t	—3.797	32436	< 0.001
Ámbito de ventas	Student's t	-7.029	24802	< 0.001
Ámbito de ventas	Welch's t	—7.013	23705	< 0.001
Responsabilidad social empresarial	Student's t	—3.708	23947	< 0.001
Responsabilidad social empresarial	Welch's t	—3.697	22435	< 0.001
Valoración del entorno	Student's t	—0.789	26086	0.43
Valoración del entorno	Welch's t	—0.789	25173	0.43

ª La prueba de Levene es significativa (p < 0,05), lo que sugiere una violación del supuesto de igualdad de varianzas

Fuente: elaboración propia.

Contestando la hipótesis: H1: Existen diferencias en las estrategias de gestión entre mujeres y hombres directivos de mypes, se puede observar que existen diferencias de gestión en la mayoría de las variables, a excepción de recursos humanos, selección de proveedores y valoración del entorno, cuyos resultados muestran que p es menor que 0.001, a excepción de las variables mencionadas, por lo que procedemos con la metodología planteada para poder responder la cuestión con el fin de determinar H2: Las mujeres y hombres directivos le dan mayor importancia a algún elemento del análisis sistémico y éste tiene impacto en los determinantes de las empresas, se procede a realizar una regresión lineal separando la muestra entre las directoras y los directores de las empresas, obteniendo los siguientes resultados:

Tabla 1.5

Impacto de las variables del análisis sistémico a los determinantes en empresas dirigidas por mujeres

Modelo Coeficientes - Determinantes
Predictor	Estadística	SE	t	p	Media	Impacto
Determinantes	2.1957	0.0766	28.667	< 0.001
Recursos humanos	0.05439	0.0275	1.974	0.048	2.24	0.122
Análisis de mercado (información)	0.07424	0.0242	3.069	0.002	2.00	0.148
Proveedores	—0.09169	0.0244	—3.765	< 0.001	2.40	—0.220
Dirección	0.15261	0.029	5.258	< 0.001	2.02	0.308
Finanzas	0.02366	0.0267	0.887	0.375	2.29	0.054
Gestión de ventas	0.06872	0.0245	2.806	0.005	1.82	0.125
Innovación	0.07913	0.0239	3.304	< 0.001	1.78	0.141
Mercadotecnia	0.06333	0.0277	2.29	0.022	2.02	0.128
Produción- operación	—0.05394	0.0264	—2.042	0.041	2.40	—0.129
Satisfacción con la empresa	0.32471	0.0284	11.441	< 0.001	1.99	0.646
Ventaja competitiva	—0.00747	0.0299	—0.25	0.803	2.24	—0.017
Ámbito de ventas	0.05777	0.0236	2.445	0.015	1.97	0.114
Responsabilidad social empresarial	—0.04921	0.0278	—1.772	0.076	2.30	—0.113
Valoración del entorno	—0.0475	0.0267	—1.779	0.075	2.37	—0.113
Sumatoria						3.390

En la Tabla 1.5 se puede observar que la variable satisfacción, que es la percepción del empresario acerca del bienestar derivado por las operaciones de la empresa, es la variable a la cual las empresarias le dan mayor importancia y es la que tiene mayor impacto en la productividad con 0.646; posteriormente se analiza la variable dirección, que es la percepción del empresario sobre la misión, visión, objetivos y estrategias de la organización. Se desarrolla una ecuación para determinar el impacto que tienen las variables en la productividad de la empresa con la siguiente expresión:

y = 2.1957 + 0.054(x) + 0.074(x) - 0.091(x) + 0.152(x) + 0.023(x) + 0.068(x) + 0.079(x) + 0.063(x) - 0.053(x) + 0.324(x) - 0.007(x) + 0.057(x) - 0.049(x) - 0.047 (x)

Como se puede apreciar en la regresión lineal en la columna de impacto, el impacto de la sumatoria de las variables del análisis sistémico en las mypes dirigidas por mujeres es de 3.390, cuya escala muestra una asimetría que corre de 5.4394 a 2.8444.

Tabla 1.6

Impacto de las variables del análisis sistémico a los determinantes en empresas dirigidas por
hombres

Modelo Coeficientes - Determinantes
Predictor	Estadística	SE	t	p	Media	Impacto
Determinantes	2.2207	0.0678	32.766	< 0.001
Recursos humanos	0.1555	0.0243	6.4	< 0.001	2.25	0.350
Análisis de mercado (información)	0.0938	0.0215	4.356	< 0.001	2.05	0.192
Proveedores	—0.0751	0.0218	—3.444	< 0.001	2.41	—0.181
Dirección	0.1036	0.025	4.148	< 0.001	2.07	0.214
Finanzas	0.0646	0.0238	2.716	0.007	2.33	0.151
Gestión de ventas	0.0517	0.0213	2.423	0.015	1.92	0.099
Innovación	0.1293	0.0214	6.057	< 0.001	1.86	0.240
Mercadotecnia	0.0564	0.0234	2.407	0.016	2.09	0.118
Produción- operación	—0.0659	0.0234	—2.814	0.005	2.43	—0.160
Satisfacción con la empresa	0.210	0.0251	8.384	< 0.001	2.04	0.428
Ventaja competitiva	—0.0185	0.0255	—0.726	0.468	2.26	-0.042
Ámbito de ventas	0.1148	0.0202	5.688	< 0.001	2.03	0.233
Responsabilidad social empresarial	—0.0688	0.0248	—0.776	0.006	2.32	—0.160
Valoración del entorno	—0.0669	0.0231	—2.899	0.004	2.37	—0.159
Sumatoria						3.546

En la Tabla 1.6 se aprecia que la variable satisfacción, que es la percepción del empresario acerca del bienestar derivado por las operaciones de la empresa, es la variable a la cual los empresarios le dan mayor importancia y es la que tiene mayor impacto en la productividad con 0.428; posteriormente se estudia la variable recursos humanos, que es la percepción del empresario sobre tener trabajadores leales, capaces, honestos, responsables. Se desarrolla una ecuación para determinar el impacto que tienen las variables en la productividad de la empresa con la siguiente expresión:

y = 2.2207 + 0.155(x) + 0.093(x) - 0.075(x) + 0.103(x) + 0.064(x) + 0.051(x) + 0.129(x) + 0.056(x) - 0.065(x) + 0.210(x) - 0.018(x) + 0.114(x) - 0.068(x) - 0.066(x)

Como se puede apreciar en la regresión lineal en la columna de impacto, el impacto de la sumatoria de las variables del análisis sistémico en las mypes dirigidas por hombres es de 3.546, cuya escala muestra una asimetría que corre de 5.6432 a 2.9052.

Discusión

En el presente estudio se demuestra, desde el análisis sistémico, que existen diferencias en la forma de gestionar una mype dependiendo del género del director de la empresa, encontrando las variables a las que le dan mayor importancia; en el caso de las directoras, ellas le dan mayor peso a la satisfacción con la empresa (se mide el bienestar subjetivo del empresario con la empresa) y a la dirección (donde se evalúan las decisiones y planteamientos de la misión, la visión, los objetivos y las estrategias); en contraparte, los directores de las mypes le dan mayor valor a la satisfacción con la empresa (se mide el bienestar subjetivo del empresario con la empresa) y a los recursos humanos (ámbito donde se pondera la importancia y calidad de las personas, su lealtad, capacidad, honestidad, responsabilidad y eficiencia). En la revisión de la literatura se encuentran estudios donde se menciona que el género del director determina estilos, comportamientos y formas de pensamiento estratégico (Carland & Carland, 1991; Chapman, 1975; Collins et al., 2014; Kimbu et al., 2021; Wang et al., 2013; Wille et al., 2018), sin especificar el enfoque, por lo que hemos logrado contestar la pregunta de investigación afirmando que sí existen diferencias en las estrategias de gestión entre hombres y mujeres directivas de micro y pequeñas empresas y que sí se les da mayor importancia a algún elemento del análisis sistémico y éste tiene impacto en los determinantes de las empresas.

Conclusiones

La importancia de la presente investigación radica en poder determinar el patrón de comportamiento entre las directoras de las mypes versus los directivos, y cómo éste impacta en los determinantes (variable que contempla las ventas, las utilidades y el número de empleados); la muestra se divide en dos grupos: mypes dirigidas por mujeres (18 895 unidades económicas), en donde se observa que buscar la satisfacción con la empresa y la dirección es la variable que tiene un mayor impacto en los determinantes, mientras que en las mypes dirigidas por hombres (21 278 unidades económicas), buscar la satisfacción con la empresa y la gestión del recurso humano son las variables que tienen un mayor impacto en los determinantes. Como se observa en ambos casos, la variable más importante es la satisfacción con la empresa, que permite al directivo generar diversas estrategias para la continuidad de la empresa y buscar la rentabilidad. El estudio permite generar mayor número de interrogantes para futuras investigaciones segmentando la muestra por edades, niveles de estudio, estado civil, niveles socioeconómicos que podrán producir mayor conocimiento en un sector empresarial que, en la mayoría de los países, representa más de 90% de las unidades económicas, cuyos promedios de subsistencia alcanzan pocos años; se encontró que en la mayoría de los casos esto se debe más a problemas de gestión que a factores macroeconómicos (Peña, Aguilar & Posada, 2017).

Referencias

Acar, A. Z. (2012). Organizational culture, leadership styles and organizational commitment in the Turkish logistics industry. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 58, 217-226. Recuperado de https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.09.995

Arun, T. G., Almahrog, Y. E. & Ali Aribi, Z. (2015). Female directors and earnings management: evidence from UK companies. International Review of Financial Analysis, 39, 137-146. Recuperado de https://doi.org/10.1016/j.irfa.2015.03.002

Aycan, Z. (2004). Key success factors for women in management in Turkey. Applied Psychology, 53(3), 453-477. Recuperado de https://doi.org/10.1111/j.1464-0597.2004.00180.x

Backhaus, J., Stephen, F. & Tchipev, P. (2003). Journal of Economic Studies: Introduction. Journal of Economic Studies, 30(3-4), 195.

Beeler, W. H., Griffith, K. A., Jones, R. D., Chapman, C. H., Holliday, E. B., Lalani, N., Wilson, E., Bonner, J. A., Formenti, S. C., Hahn, S. M., Kalnicki, S., Liu, F., Movsas, B., Thomas, C. R. & Jagsi, R. (2019). Gender, professional experiences, and personal characteristics of academic radiation oncology chairs: data to inform the Pipeline for the 21st Century. International Journal of Radiation Oncology*Biology*Physics, 2(5), 979-986. Recuperado de https://doi.org/10.1016/j.ijrobp.2019.01.074

Blok, V. (2020). What Is (Business) Management? Laying the ground for a philosophy of management. Philosophy of Management, 19(2), 173-189. Recuperado de https://doi.org/10.1007/s40926-019-00126-9

Boulgarides, J. D. (1984). A comparison of male and female business managers. Leadership & Organization Development Journal, 5(5), 27-31. Recuperado de https://doi.org/10.1108/eb053563

Carland, J. A. C. & Carland, J. W. (1991). An empirical investigation into the distinctions between male and female entrepreneurs and managers. International Small Business Journal: Researching Entrepreneurship, 9(3), 62-72. Recuperado de https://doi.org/10.1177/026624269100900304

Cedeño, A. (2005). Administración de la empresa (3ª ed.). España: Universidad Estatal a Distancia.

Chapman, J. B. (1975). Comparison of male and female leadership styles. The Academy of Management Journal, 18(3), 645-650. Recuperado de https://doi.org/10.2307/255695

Chung, H. & van der Lippe, T. (2020). Flexible working, work-life balance, and gender equality: Introduction. Social Indicators Research, 151(2), 365-381. Recuperado de https://doi.org/10.1007/s11205-018-2025-x

Collins, B. J., Burrus, C. J. & Meyer, R. D. (2014). Gender differences in the impact of leadership styles on subordinate embeddedness and job satisfaction. Leadership Quarterly, 25(4), 660-671. Recuperado de https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2014.02.003

Faccio, M., Marchica, M. T. & Mura, R. (2016). CEO gender, corporate risk-taking, and the efficiency of capital allocation. Journal of Corporate Finance, 39, 193-209. Recuperado de https://doi.org/10.1016/j.jcorpfin.2016.02.008

Farrell, K. A. & Hersch, P. L. (2005). Additions to corporate boards: The effect of gender. Journal of Corporate Finance, 11(1-2), 85-106. Recuperado de https://doi.org/10.1016/j.jcorpfin.2003.12.001

Gul, F. A., Srinidhi, B. & Ng, A. C. (2011). Does board gender diversity improve the informativeness of stock prices? Journal of Accounting and Economics, 51(3), 314-338. Recuperado de https://doi.org/10.1016/j.jacceco.2011.01.005

Gull, A. A., Nekhili, M., Nagati, H. & Chtioui, T. (2018). Beyond gender diversity: How specific attributes of female directors affect earnings management. British Accounting Review, 50(3), 255-274. Recuperado de https://doi.org/10.1016/j.bar.2017.09.001

Gupta, V. K., Wieland, A. M. & Turban, D. B. (2018). Gender characterizations in entrepreneurship: a multi-level investigation of sex-role stereotypes about high-growth, commercial, and social entrepreneurs. Journal of Small Business Management, 57(1), 131-153. Recuperado de https://doi.org/10.1111/jsbm.12495

Hernández Sampieri, R. & Mendoza, C. (2018). Metodología de la investigación. Las rutas cuantitativa, cualitativa y mixta. México: McGraw-Hill Education.

Johansen, M. S. (2007). The effect of female strategic managers on organizational performance. Public Organization Review, 7(3), 269-279. Recuperado de https://doi.org/10.1007/s11115-007-0036-1

Khan, W. A. & Vieito, J. P. (2013). CEO gender and firm performance. Journal of Economics and Business, 67, 55-66. Recuperado de https://doi.org/10.1016/j.jeconbus.2013.01.003

Kimbu, A. N., de Jong, A., Adam, I., Ribeiro, M. A., Afenyo-Agbe, E., Adeola, O. & Figueroa-Domecq, C. (2021). Recontextualising gender in entrepreneurial leadership. Annals of Tourism Research, 88, 103176. Recuperado de https://doi.org/10.1016/j.annals.2021.103176

Lam, K. C. K., McGuinness, P. B. & Vieito, J. P. (2013). CEO gender, executive compensation and firm performance in Chinese‐listed enterprises. Pacific-Basin Finance Journal, 21(1), 1136-1159. Recuperado de https://doi.org/10.1016/j.pacfin.2012.08.006

Lee, S. S., Stearns, T. M., Osteryoung, J. & Stephenson, H. (2009). A comparison of the critical success factors in women-owned business between the United States and Korea. International Entrepreneurship and Management Journal, 5, 259-270. Recuperado de https://doi.org/10.1007/s11365-009-0110-y

Lin, X., Featherman, M., Brooks, S. L. & Hajli, N. (2019). Exploring gender differences in online consumer purchase decision making: an online product presentation perspective. Information Systems Frontiers, 21(5), 1187-1201. Recuperado de https://doi.org/10.1007/s10796-018-9831-1

Madanchian, M. & Taherdoost, H. (2019). Assessment of leadership effectiveness dimensions in Small and Medium Enterprises (SMEs). Procedia Manufacturing, 32, 1035-1042. Recuperado de https://doi.org/10.1016/j.promfg.2019.02.318

Navarro-García, J. C., Ramón-Llorens, M. C. & García-Meca, E. (2020). Female directors and corporate reputation. BRQ Business Research Quarterly, 234094442097271. Recuperado de https://doi.org/10.1177/2340944420972717

Pallmann, P., Hothorn, L. A. & Djira, G. D. (2014). A Levene-type test of homogeneity of variances against ordered alternatives. Comput Stat, 29, 1593-1608. Recuperado de https://doi.org/10.1007/s00180-014-0508-z

Peña, N., Aguilar, O. & Posada, R. (2017). Factores que determinan el cierre de la micro y pequeña empresa. Comparativo entre empresas activas e inactivas en México y Colombia. México: Pearson Educación.

Posada, R., Peña, N. & Aguilar, O. (2020). Resultados generales del estudio de Innovación e industria 4.0 en las micro y pequeñas empresas en América Latina. Innovación e industria 4.0 en las micro y pequeñas empresas en América Latina (p. 322). México: McGraw-Hill Education. Recuperado de https://www.relayn.org/biblioteca/LibrosImpreso.html

Saleem, H. (2015). The Impact of leadership styles on job satisfaction and mediating role of perceived organizational politics. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 172, 563-569. Recuperado de https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.01.403

Singh, V., Terjesen, S. & Vinnicombe, S. (2008). Newly appointed directors in the boardroom: How do women and men differ? European Management Journal, 26(1), 48-58. Recuperado de https://doi.org/10.1016/j.emj.2007.10.002

Ullah, I., Majeed, M. A. & Fang, H. X. (2021). Female CEOs and corporate investment efficiency: Evidence from China. Borsa Istanbul Review, 21(2), 161-174. Recuperado de https://doi.org/10.1016/j.bir.2020.09.010

Von Bertalanffy, L. (1976). Teoría general de los sistemas: fundamentos, desarrollo, aplicaciones. Teoría general de los sistemas. México: Fondo de Cultura Económica.

Wang, A. C., Chiang, J. T. J., Tsai, C. Y., Lin, T. T. & Cheng, B. S. (2013). Gender makes the difference: The moderating role of leader gender on the relationship between leadership styles and subordinate performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 122(2), 101-113. Recuperado de https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2013.06.001

Wille, B., Wiernik, B. M., Vergauwe, J. & Trbovic, N. (2018). Personality characteristics of male and female executives: Distinct pathways to success? Journal of Vocational Behavior, 106, 220-235. Recuperado de https://doi.org/10.1016/j.jvb.2018.02.005

Zalata, A. M., Ntim, C., Aboud, A. & Gyapong, E. (2019). Female CEOs and core earnings quality: new evidence on the ethics versus risk-aversion puzzle. Journal of Business Ethics, 160(2), 515-534. Recuperado de https://doi.org/10.1007/s10551-018-3918-y

Sobre los autores:

1 Profesora investigadora, México ORCID: 0000-0001-7154-752X

Modelo para la ventaja competitiva de las micro y pequeñas empresas.

A Model for the Competitive Advantage of Micro and Small Enterprises

María de Lourdes Amador Martínez1

Raymundo Lozano Rosales2

Yessica García Hernández3

Gabriela Ortiz Cordero4

Recibido: 13/07/2024

Revisado: 22/07/2024

Aceptado: 22/07/2024

Revista RELAYN, Administración y Negocios en Latinoamérica.

Disponible en:

https://iquatroeditores.org/revista/index.php/relayn/index

https://doi.org/10.46990/relayn.2024.8.3.1582

Resumen

La ventaja competitiva es la posición diferenciada que desean tener las empresas para permanecer en el mercado, pero establecer de manera clara los elementos o factores que generan esta situación en las organizaciones es un proceso multivariado. La investigación tiene como objetivo generar un modelo para la ventaja competitiva de las micro y pequeñas empresas de la sierra de Tenango, Hidalgo. Para ello, se tomó la base de datos de la investigación anual de la Red de Estudios Latinoamericana de Administración y Negocios (RELAYN, 2024), generando un modelo mediante regresión lineal, con r de 78.6 % de explicación, que tiene a las variables predictoras y sus coeficientes estandarizados tal como se indica a continuación: producción y calidad 0.365; recursos humanos 0.187; satisfacción 0.176; finanzas 0.178 y responsabilidad social corporativa 0.35, que explican de forma significativa la ventaja competitiva de las mypes objeto de estudio.

Palabras clave

Micro y pequeña empresa, modelo, ventaja competitiva

Abstract

Competitive advantage is a differentiated competitive position that enterprises strive to achieve in order to remain in the market, establishing the elements or factors that generate this situation within organizations is a multivariate process. The objective of this research is to generate a model for the competitive advantage using linear regression, with an explanatory r of 78.6%, having predictive variables and standardized coefficients: production and quality at 0.365; human resources at 0.187, satisfaction at 0.176, finances at 0.178, and corporate social responsibility at 0.35, significantly explaining the competitive advantage of MSEs which is the object of this study.

Keywords

Micro and small enterprises, model, competitive advantage.

Introducción

Las empresas son un motor para las economías de las naciones, por lo que revisar el desempeño y aprender de los errores es imperante para buscar la mejora continua. En este sentido y de acuerdo con información de los Censos Económicos en 2019 (Inegi, 2024), 99.8 % de las entidades en México pertenecían a las micro, pequeñas o medianas empresas (mipymes). Y justamente son este tipo de organizaciones las que tienen procesos más dinámicos y, por ende, cambiantes que las que se encuentran consolidadas y se les clasifica de tamaño grande.

Uno de los elementos a resaltar es que de mayo de 2019 al mismo mes de 2023 se reportó el nacimiento de 1.7 millones de mipymes; sin embargo, murieron 1.4 millones, lo que indica que el proceso de permanencia no está asegurado de forma sustancial, identificando al sector servicios y al manufacturero como los que tienen mayor divergencia entre muertes y nacimientos; además las entidades dedicadas al comercio son las de menor diferencia (Inegi, 2024).

Lo anterior motiva a que se realicen estudios que permitan disminuir la brecha que existe entre éstas, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi) señala que de las estrategias que se pusieron en marcha fue el uso de redes sociales la que más se desarrolló.

Según el Instituto Mexicano para la Competitividad A.C. (IMCO, 2021), las pequeñas y medianas empresas cuentan con escasas oportunidades para convertirse en grandes empresas, debido a las escasas políticas de capacitación a emprendedores que los lleve a la competitividad, a las regulaciones que no suman, a los ambientes de extorsión cuando van creciendo, así como el costo que implica pasar a la formalidad, además de la falta de acceso a financiamiento y la poca profesionalización de las personas que dirigen este tipo de empresas, por lo que es imperante se pueda actuar en mejorar las condiciones de dichas organizaciones.

Con base en lo anterior, es relevante identificar los elementos que generan la ventaja competitiva en las organizaciones de tamaño micro y pequeño, ya que, según El Economista (2023), la falta de liquidez, la falta de conocimiento en el mercado, la mala administración del negocio, así como los problemas para obtener financiamiento, son los que originan en mayor grado que las empresas mueran, situación invita a realizar estudios que permitan analizar los elementos que generan una ventaja competitiva en las entidades para, con ello, sumar a su permanencia en el mercado.

En suma y considerando lo anterior, es evidente que no se han identificado de forma clara los aspectos que llevan a una ventaja competitiva, puesto que esto puede ser multifactorial, por lo que la innovación, el capital humano, los aspectos financieros, la responsabilidad social empresarial, por mencionar algunos aspectos, pueden ser los detonantes de un elemento diferenciador entre las organizaciones.

Por ello, el objetivo de la investigación es identificar la ventaja competitiva de las micro y pequeñas empresas (mypes) en la economía de la sierra de Tenango, Hidalgo, México, mediante un enfoque cuantitativo con un modelo de regresión lineal múltiple, con la finalidad de reconocer qué variables generan un mejor desempeño en las organizaciones estudiadas.

Revisión de la literatura

La ventaja competitiva de las empresas se da cuando tienen la capacidad de generar valor con los recursos que cuentan, y ello logra ponerlas en una situación superior en relación con las demás organizaciones (Barney, 1991). En el mismo sentido, la ventaja competitiva, para Aguilar-Echeverría et al. (2024), es un elemento central para las organizaciones, dado que cuando existe esta condición la empresa puede tener características que la posicionan en mejor lugar que otras de su mismo giro. Para Skordoulis et al. (2020), la ventaja competitiva es una situación que se logra de manera paulatina, y se obtiene con un desempeño favorable, donde el concepto está ligado a distintos factores, teniendo dos directrices: la primera entendida como la capacidad para tener condiciones favorables, y la segunda como elemento o variable que logra posicionar a una empresa por arriba de su competencia. Con lo anterior, se puede decir que dicha situación lleva a que la empresa mejore de forma constante.

Asimismo, para Porter (2007, p. 4), las empresas pueden obtener ventaja competitiva, al realizar acciones de innovación, además de la incorporación de nuevas tecnologías, y buscando siempre formas distintas y renovadas de hacer las cosas. Se deben seguir caminos que lleven a una diferenciación en la organización, y muchas veces esos caminos pueden no ser del todo nuevos, pero sí pueden ser satisfactorios, posicionando mejor a las organizaciones.

Al identificar la ventaja competitiva que deben tener las empresas, es necesario que se revisen de forma detallada los factores que hacen que las empresas sean competitivas y logren la permanencia, por lo que, en primera instancia, un estudio realizado por Otero y Taddei (2018) identifican que las causas que llevan a la muerte de las empresas es la insuficiencia de capital tanto operativo como para realizar la venta del producto, y de manera específica, en el caso de empresas familiares llega a ser por conflictos internos que llevan a desacuerdos entre los miembros de la familia, además del desinterés de los miembros; sin embargo, esto último no puede ser generalizado en las empresas que no son familiares.

Otro de los aspectos señalados como detonantes de la ventaja competitiva en las organizaciones es la responsabilidad social empresarial; por ejemplo, se realizó una investigación en pequeñas empresas mineras de Chile, en donde mediante una investigación de tipo cuantitativo se consideró a cinco empresas en las que participaron cinco integrantes de cada una de ellas, obteniendo información de 25 individuos, para lo que se aplicó un instrumento que cuenta con dimensiones de competitividad, calidad de vida en la empresa, compromiso con la comunidad y cuidados y preservación del medio ambiente, donde se logró identificar de forma significativa que la parte de competitividad y relación con los interesados es la que mejor puntuación registra en cada una de las empresas como elemento sobresaliente; no obstante, se recomienda que las empresas deben trabajar de manera clara con acciones competitivas mediante un modelo de gestión integral, que pueda llevar al éxito a las organizaciones (Acuña-Moraga et al., 2019).

Por otra parte, Romero et al. (2020) analizan el binomio de ventaja competitiva y estrategia como detonantes del éxito de las pequeñas y medianas empresas, en donde realizaron una investigación de tipo documental; entre los resultados, se destaca que este tipo de empresas en su proceso estratégico requiere se revisen las cuestiones internas y externas en las que los autores concluyen que es pertinente puedan alinearse las capacidades y los recursos con los que ésta cuentan, resaltando los elementos competitivos de la innovación, el talento humano, así como los factores productivos, por mencionar algunos. En este sentido, Rojas y Pérez (2023) refieren que se puede lograr una ventaja competitiva de forma sostenible con una buena estrategia de comercialización que cada vez permita llegar a más gente de forma sólida. Por otro lado, Salazar et al. (2023) mencionan que la ventaja competitiva de las organizaciones y el capital humano cuenta con una relación directa; este último es señalado como elemento que otorga de manera clara durante el tiempo una ventaja competitiva, resaltando que siempre será pertinente posicionar al individuo en el puesto adecuado acorde a sus capacidades para poder explotar todo su potencial, con lo que Hongal y Kinange coinciden (2020, p. 64).

Asimismo, Cantú-Mata y Torres-Castillo (2022) llevan a cabo una investigación en donde buscan medir la relación existente entre el desempeño de la innovación y la ventaja competitiva a las que especifican como elementos sustentables. El estudio fue desarrollado en empresas manufactureras, considerando ambas variables como dependientes e independientes, las variables de competencias personales, capacidad de innovación, gestión organizacional, gobierno, compromiso ambiental, liderazgo transformacional, y capacidad dinámica, utilizando un modelo de ecuaciones estructurales que indica que de forma general la innovación y la ventaja competitiva tienen una relación moderada, por lo que los autores recomiendan que se trabaje de manera detallada en otros estudios que integren mayor cantidad de elementos.

Además, en el estudio realizado por Ríos y Ramírez (2023) se presenta que un clúster es uno de los factores que las empresas deben potenciar, porque es generador de diferenciación, con lo que se obtiene mejora en las organizaciones; esto sumado a relaciones positivas con el mercado, la productividad, y vigilando de forma constante a la competencia, que lleva a formar grupos más robustos que suman al mejoramiento colectivo de las empresas.

Igualmente, Aguilar-Echeverría et al. (2024) realizaron un estudio en las empresas de Chimborazo, Ecuador, específicamente en las dedicadas al calzado, en donde se consideraron 157 de ellas que eran empresas pequeñas y medianas. Fue una investigación con enfoque cuantitativo con alcance correlacional, en donde se analizaron de manera específica, por una parte, el capital intelectual dividido en humano, estructural y relacional y, por otra parte, la ventaja competitiva, en la que se utilizó un instrumento adaptado con 57 ítems, utilizando escala de Likert para las respuestas, en donde se obtuvo una correlación positiva de 0.685 entre el capital intelectual y la ventaja competitiva, con ello se identificó que, en efecto, existe una influencia positiva del capital humano en la ventaja competitiva de las organizaciones.

También Navarrete y Sandoval (2024) presentan los resultados de una investigación de tipo cuantitativo, en donde buscaron analizar si la innovación forma parte de una ventaja competitiva en las mypes de San Juan del Río, Querétaro, con la aplicación de 582 cuestionarios a directivos, en la que los resultados señalan que existe una relación positiva, pero moderada, la cual es de 0.433, que es significativa, por lo que de alguna forma los autores confirman que la ventaja competitiva puede estar relacionada de forma positiva con la innovación en las organizaciones.

Metodología

La metodología utilizada para la investigación fue con enfoque cuantitativo, alcance descriptivo y explicativo, usando la regresión lineal múltiple para generar un modelo; en este sentido, se utilizó la base de datos de la encuesta de la Red de Estudios Latinoamericanos en Administración y Negocios (RELAYN, 2024), que para los fines del presente estudio está constituida por 66 ítems generales que miden aspectos de estrategias empresariales, como ventaja competitiva, recursos humanos, análisis de mercado, dirección, proveedores, gestión de ventas, finanzas, innovación, mercadotecnia, producción de operación, satisfacción, responsabilidad social corporativa y valoración del entorno, en donde cada uno de los elementos cuentan con cinco preguntas, a excepción de la responsabilidad social que tiene seis. Las respuestas se dieron con una escala de Likert que va de 1 a 5 para medir la percepción de los directores de las mypes de la sierra de Tenango, Hidalgo, México.

El estudio busca generar un modelo de regresión lineal múltiple, en donde, según Montero (2016 ), se busca ajustar la relación que existe entre una variable independiente con dos o más variables dependientes; por ello, se le indica que es causal. En primera instancia, se utilizó la correlación de Pearson entendida como la asociación que muestran las variables de forma lineal, teniendo como tal el coeficiente que mide el grado de fuerza con la que se relacionan dichas variables (Lalinde et al., 2018).

Las hipótesis planteadas en la presente investigación son las siguientes.

H1 La ventaja competitiva de las mypes de la sierra de Tenango tiene relación significativa menor a 0.05 con finanzas, producción y calidad, recursos humanos, satisfacción, y responsabilidad social corporativa.
H2 La ventaja competitiva de las mypes de la sierra de Tenango carece de relación significativa mayor a 0.05 con finanzas, producción y calidad, recursos humanos, satisfacción, y responsabilidad social corporativa.

La muestra utilizada para la investigación estuvo compuesta por 385 empresas de la sierra de Tenango, Hidalgo. Esta región se caracteriza por contar con abundante vegetación, en donde se destacan las actividades de agricultura de temporal y producción de bienes para el consumo, como carne, queso y huevo (INIFAP, 2021).

Para la investigación, se recolectó información de Tenango de Doria y Agua Blanca de Iturbide. El instrumento está constituido por la dimensión de ventaja competitiva como variable dependiente y el resto de las variables independientes (finanzas, producción y calidad, recursos humanos, satisfacción, y responsabilidad social corporativa). A continuación, en la Tabla 2.1, se presenta la operacionalización de las variables utilizadas.

Tabla 2.1

Operacionalización de las variables

	Variable	Definición	Descripción de ítems
Dependiente	Ventaja competitiva	Condición que presentan las organizaciones acordes con los recursos, las capacidades y aptitudes que logran diferenciarlas del resto, y ponerlas en un lugar de mayor privilegio (Perdomo, 2003).	Producto o servicio mejor que la competencia, trato al cliente, mejores precios, apreciación de marcas, disponibilidad de producto.
Independiente predictoras	Finanzas	Aspecto en donde se busca usar los recursos monetarios de forma racional, con el fin de maximizar beneficios y minimizar costos en mercados cambiantes (Fernández et al., 2017)	Ingresos, ventas, cobros, compras con proveedores, pagos, gastos.
	Producción y calidad	Grupo de actividades que lleva a que pueda funcionar de forma precisa una organización, buscando asegurar calidad y tiempos para satisfacer a los clientes (Villalobos et al., 2006).	Calidad de productos, tiempos de entrega y espera, eficiencia y eficacia, inventario óptimo, reducción de costos.
	Recursos humanos	Hace referencia a los conocimientos, las habilidades actitudes, experiencias, que integran las personas de las organizaciones en las que se desempeñan (Espinoza, 2018).	Equipo de trabajo leal, capaz, buen trato, productividad y bienestar laboral.
	Satisfacción	Placer que produce bienestar en los miembros de una empresa, debido al cumplimiento de objetivos y la forma en que se relacionan todos los miembros (Durán et al., 2021).	Satisfacción por resultados, recursos que deja la empresa, realización personal, crecimiento de la empresa para poder exportar.
	Responsabilidad social corporativa	Contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, con el objetivo de mejorar su situación competitiva, valorativa y su valor añadido (Gobierno de México, 2024).	Respeto a derechos humanos, prevención de contaminación, bienestar del personal, se evitan malas prácticas, cuidado de clientes y protección de datos, desarrollo comunitario.

Fuente: elaboración propia con información de diferentes autores y reactivos de cada variable
considerada.

Entonces, en primera instancia, se verificó la confiabilidad de las variables trabajadas con el alfa de Cronbach, como se muestra en la Tabla 2.2, en donde se observa que la confiabilidad de cada una de las dimensiones trabajadas tiene un nivel de confiabilidad aceptable, ya que, según Oviedo y Campos-Arias (2005), un valor en el coeficiente aceptable es de 0.70, en el que se observa de forma clara que todas las variables tienen valores superiores, lo que indica que tienen buena consistencia. Del mismo modo, la cantidad de ítems por cada uno de los elementos es similar, por lo que se considera que presentan características que dan el punto de partida para validar los elementos considerados.

Tabla 2.2

Confiabilidad del instrumento

Núm.	Variables	Elementos	Alfa de Cronbach
1	Recursos humanos	5	0.838
2	Finanzas	5	0.852
3	Producción de operación	5	0.812
4	Satisfacción	5	0.785
5	Responsabilidad social corporativa	6	0.755
6	Ventaja competitiva	5	0.795

Fuente: elaboración propia.

Resultados

Aspectos estructurales

El primer elemento considerado para caracterizar la muestra trabajada son los datos generales de las empresas (véase tabla 3), en donde se identifica que el mayor porcentaje de empresas se encuentra en la economía informal, ya que 80 % no cuentan con registro en la Secretaría de Hacienda y 19.5 % se encuentran formalizadas con alguna figura jurídica. Respecto a las actividades económicas que realizan, más de la mitad se dedican al comercio, resaltando las tiendas de abarrotes en general. Y respecto al factor tamaño, se identifica que se encuentran por encima de la media nacional, dado que en este caso 99 % son de tamaño micro. En este sentido, se debe considerar a las empresas de este tamaño como todas aquellas que tienen hasta diez personas, lo que indica que las empresas máximo cuentan con este número de miembros.

Tabla 2.3

Datos generales de la empresa

Variable	Mypes
Tipo de asociación	Está constituida como empresa (S.A, R.L.)	Frecuencia Porcentaje	28 7.3%
Empresa con un dueño sin registro en Hacienda	Frecuencia Porcentaje	293 76.1%
Empresa con varios dueños sin registro en Hacienda	Frecuencia Porcentaje	15 3.9%
Persona física con actividad empresarial	Frecuencia Porcentaje	47 12.2%
Servicios profesionales (registrado)	Frecuencia Porcentaje	2 0.5%
Giro del negocio	Comercio	Frecuencia Porcentaje	226 58.7%
Servicios	Frecuencia Porcentaje	78 20.3%
Manufacturero	Frecuencia Porcentaje	81 21.0%
Tamaño de la empresa	Micro	Frecuencia Porcentaje	381 99.0%
Pequeña	Frecuencia Porcentaje	4 1%
Total	Frecuencia Porcentaje	385 100%

Variable

Mypes

Tipo de asociación

Está constituida como empresa
(S.A, R.L.)

Frecuencia

Porcentaje

7.3%

Empresa con un dueño sin registro en Hacienda

Frecuencia

Porcentaje

293

76.1%

Empresa con varios dueños sin registro en Hacienda

Frecuencia

Porcentaje

3.9%

Persona física con actividad empresarial

Frecuencia

Porcentaje

12.2%

Servicios profesionales (registrado)

Frecuencia

Porcentaje

0.5%

Giro del negocio

Comercio

Frecuencia

Porcentaje

226

58.7%

Servicios

Frecuencia

Porcentaje

20.3%

Manufacturero

Frecuencia

Porcentaje

21.0%

Tamaño de la
empresa

Micro

Frecuencia

Porcentaje

381

99.0%

Pequeña

Frecuencia

Porcentaje

Total

Frecuencia

Porcentaje

385

100%

Análisis descriptivo

Hasta ahora se caracteriza la muestra considerada para el estudio rescatando aspectos estructurales, por lo que, posteriormente, se procedió a realizar un análisis descriptivo de las variables utilizadas, en donde se observa que las dimensiones que presentan mejores promedios son la de finanzas, seguido de recursos humanos, así como producción y calidad. Ahora bien, la ventaja competitiva se encuentra situada con valor de 4.3, lo que refiere que, desde la percepción de directivos en la región en la que se encuentran insertas las organizaciones, la ventaja competitiva forma parte importante desde la percepción de los directivos, por lo que es un factor para poder permanecer en el mercado (véase Tabla 2.4).

Tabla 2.4

Datos descriptivos de las variables estudiadas

	Núm.	Media	Desv. estándar	Varianza
Finanzas	385	4.4488	0.52629	0.277
Recursos humanos	385	4.4083	0.49721	0.247
Producción y calidad	385	4.3771	0.54150	0.293
Ventaja competitiva	385	4.3340	0.51872	0.269
Satisfacción	385	3.9839	0.53038	0.281
Responsabilidad social corporativa	385	3.9450	0.59761	0.357

Fuente: elaboración propia.

En ese tenor, se puede observar, en la Figura 2.1 de forma gráfica, la representación descendiente de los valores, destacando que la parte financiera es uno de los aspectos que los directivos de las empresas indican como el de mayor promedio, por lo que se puede señalar que es el más importante para lograr un desempeño eficiente de las mismas, con aspectos relacionados con ingresos y egresos, que permitan la permanencia de las organizaciones; seguido de la parte de recursos humanos, la cual es uno de los elementos que suman de forma significativa a la operación de las organizaciones, siempre y cuando se tenga un producto o servicio que esté en tiempo, así como con la calidad que los clientes demandan. Posteriormente, se observa la ventaja competitiva con valor de 4.3 en una escala de 1 a 5.

Figura 2.1

Comparación de medias

Fuente: elaboración propia.

Nota. Representación visual de las medias de las dimensiones.

Modelo de regresión lineal

Como primer paso, se realizó la correlación de Pearson para las variables (véase Tabla 2.5), en donde no se presume el principio de multicolinealidad dado que ninguna de las variables presenta valores superiores a 0.90, tal como lo señala Méndez-Ramírez et al. (2014), por lo que, se puede observar en la Tabla 2.5 que la ventaja competitiva presenta correlación fuerte, según Cohen (1988), con producción y calidad de 0.697, con finanzas de 0.617 y con recursos humanos de 0.616, y aunque ello no indica causalidad (Lalinde et al., 2018), se puede decir que son los elementos que pueden llevar a que de alguna forma la ventaja competitiva se eleve en las organizaciones de la sierra de Tenango. Es relevante mencionar que también se encuentra una correlación moderada con satisfacción de 0.463 y responsabilidad social corporativa de 0.423.

Tabla 2.5

Correlación de ventaja competitiva con las variables

	Correlación de Pearson	Sig. (bilateral)	Núm.
Recursos humanos	0.616**	<0.001	385
Finanzas	0.617**	<0.001	385
Producción y calidad	0.697**	<0.001	385
Satisfacción	0.463**	<0.001	385
Ventaja competitiva	1		385
Responsabilidad social corporativa	0.423**	<0.001	385

Fuente: elaboración propia.

Nota. ** la correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Posteriormente, para crear el modelo de regresión lineal múltiple (véase Tabla 2.6), en donde se procedió con ayuda del software estadístico SPSS a generar el modelo de regresión simple con el método introductorio, considerando como variable dependiente la ventaja competitiva y como variables independientes la responsabilidad social corporativa, los recursos humanos, la satisfacción, las finanzas, así como la producción y calidad. En este caso, es importante mencionar que de forma inicial se realizó la prueba para generar el modelo con la información de las 12 variables que considera el instrumento aplicado, tomando solamente aquellas que cuentan con significancia para realizar de forma más específica el modelo propuesto.

Tabla 2.6

Variables entradas/eliminadasa

Modelo	Variables entradas	Variables eliminadas	Método
1	Responsabilidad social corporativa, recursos humanos, satisfacción, finanzas, producción y calidadb	-	Introducir

a. Variable dependiente: ventaja competitiva.

b. Todas las variables solicitadas introducidas.

Fuente: elaboración propia.

Después, se realizó un análisis de ANOVA, el cual permite identificar la relación significativa entre la variable dependiente, que es ventaja competitiva, y las independientes (véase Tabla 2.7). Por ello, se identifica que tiene una relación significativa con un valor de 0.001, por lo que se observa que se encuentran relacionadas ambas variables, las cuales son afirmadas con el valor que toma F, que es de 122.831.

Tabla 2.7

ANOVAa

Modelo		Suma de cuadrados	gl	Media cuadrática	F	Sig.
1	Regresión	63.894	5	12.779	122.831	<0.001b
	Residuo	39.430	379	0.104
	Total	103.324	384

a. Variable dependiente: ventaja competitiva.

b. Predictores: (constante) responsabilidad social corporativa, recursos humanos, satisfacción, finanzas, producción y calidad.

Fuente: elaboración propia.

Para poder determinar la ecuación del modelo de regresión lineal, es necesario identificar la variable dependiente y las variables independientes. En este caso, es importante mencionar que se tiene una variable dependiente y cinco independientes. De forma inicial, la ecuación aparece a continuación.

Y=β0+β1 X1+β2 X2+β3 X3+...βnXn++ε

En la Tabla 2.8, se muestra la información para formar la ecuación del modelo de regresión lineal múltiple planteado. Antes es pertinente codificar las variables tanto independiente como dependiente, para hacer la sustitución de la siguiente forma.

Y= Ventaja competitiva (VC)

β1, β2, β3, β4, β5

X1 a Xn

X1 = Finanzas (FN)

X2 = Producción y calidad (PC)

X3 = Recursos humanos (RH)

X4 = Satisfacción (SN)

X5 = Responsabilidad social corporativa (RSC)

Tabla 2.8

Coeficientesa

Modelo		Coeficientes no estandarizados		Coeficientes estandarizados	t	Sig.	Estadísticas de colinealidad
Modelo		B	Desv. error	Beta			Tolerancia	VIF
1	(Constante)	0.014	0.181		0.079	0.937
	Finanzas (FN)	0.176	0.044	0.178	3.964	<0.001	0.499	2.005
	Producción y calidad (PC)	0.350	0.045	0.365	7.833	<0.001	0.463	2.160
	Recursos humanos (RH)	0.195	0.047	0.187	4.162	<0.001	0.499	2.006
	Satisfacción (SN)	0.172	0.038	0.176	4.520	<0.001	0.666	1.501
	Responsabilidad social corporativa (RSC)	0.117	0.033	0.135	3.512	<0.001	0.682	1.467

ª. Variable dependiente: ventaja competitiva.

Fuente: elaboración propia.

Por lo que la ecuación del modelo queda de la siguiente forma.

VC=0.014+0.176 FN+0.350PC+0.195RH+0.172SN+0.117RSC+ε

De modo que se genera la ecuación con los coeficientes estandarizados, en donde se puede observar de forma clara que éstos muestran una relación significativa. Además, se hace la revisión de multicolinealidad, ya vista con la correlación de Pearson, y en este caso se considera el factor de inflación de la varianza (VIF), sumado al valor de tolerancia, que permite medir si el modelo presenta o no multicolinealidad, considerando que los valores de VIF sean superiores a 10 y los del estadístico de tolerancia sean menores a 0.1 (Pallant, 2011), situación que no sucede en este caso.

En el proceso de generación del modelo, es importante destacar el valor de r; por ello, en la Tabla 2.9 se logra observar el resumen del modelo, en donde se identifica que la ventaja competitiva es explicada en 78.6 % de forma inicial y, posteriormente, de 61.13 % con el r cuadrado ajustado, con las variables independientes, por lo que es importante que para generar ventaja competitiva en las organizaciones de la sierra de Tenango se tengan presentes las variables consideradas.

Por esta razón, se considera que, dado el valor cercano a 1, contempla una bondad de ajuste apropiada en el modelo por estar próximo a 1. En este sentido, se comprueba que el error estándar de la estimación es 0.32255. Además, el estadístico de Durbin-Watson muestra que los residuos son independientes cuando toma valores entre 1.5 y 2.5, y en modo ideal cuando es de 2; en este caso, el valor es de 1.948, lo que indica que, en efecto, los residuos son independientes (Laguna, 2014).

Tabla 2.9

Resumen del modelob

Modelo	R	R cuadrado	R cuadrado ajustado	Error estándar de la estimación	Durbin-Watson
1	0.786a	0.618	0.613	0.32255	1.948

ª. Predictores: (constante) responsabilidad social corporativa, recursos humanos, satisfacción, finanzas, producción y calidad.

b. Variable dependiente: ventaja competitiva.

Fuente: elaboración propia.

Finalmente, se presenta en la Figura 2.2 el acumulado esperado y el observado de los residuos estandarizados, con lo que se puede decir que el modelo no presenta principios de heterocedasticidad, por lo que se puede señalar que es un modelo aceptable.

Figura 2.2

Gráfico P-P normal

Nota. Representación visual realizada con SPSS versión 28.

Fuente: elaboración propia.

Contraste de hipótesis

La investigación plantea dos hipótesis: una en donde indica que la ventaja competitiva de las mypes de la sierra de Tenango tienen relación significativa de menos 0.05 con finanzas, producción y calidad, recursos humanos, satisfacción, y responsabilidad social empresarial, por lo que, de acuerdo con la significancia obtenida en estas variables, se acepta la H1 y se rechaza la H2, que señala la no relación, apuntando que el modelo tiene una significancia de 0.001 con todas las variables predictoras.

Discusión

Sin duda poder determinar los elementos que se relacionan de manera clara con la ventaja competitiva en las organizaciones es un tema que puede servir de base para la generación de estrategias para las mypes. Es por ello que los resultados que se han obtenido en este caso se relacionan directamente con lo que mencionan Aguilar-Echeverría et al. (2024), quienes señalan al capital humano como el encargado de mover la competitividad en las organizaciones. A esto se suman Hongal y Kinange (2020), Salazar et al. (2023) y Quiroz-Uriña et al. (2024), quienes coinciden en la importancia del recurso humano.

Asimismo, los resultados coinciden con lo que presenta Mendoza et al. (2019), quienes concluyen que los elementos de calidad que suman en las pymes ecuatorianas son la sistematización y los productos con características resaltantes, al igual que los resultados aquí presentados, los cuales indican que en efecto la producción y calidad se relacionan de manera fuerte con la competitividad en las organizaciones de la sierra de Tenango.

Ahora bien, también se coincide con los resultados de habilidades gerenciales en pequeñas y medianas empresas manufactureras en Barranquilla, Colombia, y en Maracaibo, Venezuela, en donde identifican que de forma coincidente se genera ventaja competitiva con los aspectos financieros, los procesos y el capital humano (García et al., 2024).

Al contrario de los resultados de Navarrete y Sandoval (2024) y Skordoulis (2020), la innovación en este caso no es un elemento influyente para la ventaja competitiva, aunque los autores refieren que ésta es un punto de partida para generar el crecimiento de las organizaciones. Tampoco coincide con los resultados de Nieto y Toledo (2024), quienes señalan que la industria del mezcal logra la ventaja competitiva mediante la diferenciación en comercialización y envasado, así como en la de costos.

Conclusiones

La ventaja competitiva se considera como un elemento cambiante al igual que el contexto en el que se desarrolla la economía de un lugar. Por ello, resulta que en algunas partes probablemente se le puede dar mayor peso a aspectos técnicos o tecnológicos, dependiendo de la distribución económica y la especialidad del lugar. Es por ello que se cumple el objetivo planteado, el cual busca identificar las variables con las que más se correlaciona la ventaja competitiva, las cuales son responsabilidad social corporativa, recursos humanos, satisfacción, finanzas, producción y calidad, generando un modelo significativo para la explicación de la ventaja competitiva.

Sin duda el presente trabajo suma para reconocer que, si bien no es una fórmula aplicable a todas las organizaciones, sí les proporciona una guía para encaminar o determinar acciones que sumen a fin de mejorar la posición que ostentan las mypes, y sobre todo que puedan permanecer en el mercado, porque resulta ser una problemática que prevalece actualmente, y más en las de tamaño micro que fueron casi el total, representando 99 % de las que proporcionaron información para este estudio.

Finalmente, es importante destacar que en el recorrido de la revisión de la literatura se identificaron variables como tecnologías, inteligencia artificial y aspectos relacionados con la industria 4.0, que se podrían sumar para la realización del estudio en futuras oportunidades. Asimismo, hay que mencionar, como una limitante en este caso, la base de datos, pues ya tenía variables definidas, y la recolección de datos ya se había realizado, por lo que no se pudo agregar algo más para fortalecerla. Pese a ello, se considera que los resultados son significativos y pueden servir para aquellos interesados que ya tengan o cuenten con mypes para seguir un camino con miras a lograr permanencia y ventaja competitiva en el mercado.

Referencias

Acuña-Moraga, O., Severino-González, P. y Cires-Gómez, A. (2019). Responsabilidad social empresarial y ventaja competitiva. El estudio de pequeñas empresas mineras de Chile. Revista Encuentros, vol. 17-02, Universidad Autónoma del Caribe. http://dx.doi.org/10.15665/encuent.v17i02.979.

Aguilar-Echeverría, B. A., Carrillo Hernández, J. I., Puente-Riofrio, M. I. y Arias González, I. P. (2024). Capital intelectual en las pymes de calzado del Chimborazo: una estrategia de ventaja competitiva. Revista Venezolana de Gerencia, 29(105), 177-195. https://doi.org/10.52080/rvgluz.29.105.1.

Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.

Cantú-Mata, J. L. y Torres-Castillo, F. (2022). Desempeño de innovación sustentable y ventaja competitiva sustentable en organizaciones manufactureras. Interciencia, 47(7), 264-270.

Cohen, J. (1988). Statistical power analysis for the behavioral sciences (2a ed.). Hillsdale, N. J.: L. Erlbaum Associates, 567 pp.

Durán, S. E., García, J., Paz, A. y Boscán, M. (2021). Satisfacción laboral como actitud integradora de los individuos en organizaciones no gubernamentales. Revista Venezolana de Gerencia, 26(Especial 6), 223-244. https://doi.org/10.52080/rvgluz.26.e6.14.

El Economista (12 de mayo de 2023). ¿Cuáles son las principales razones por las que fracasan las pymes? El Economista, Redacción. https://www.eleconomista.com.mx/empresas/Cuales-son-las-principales-razones-por-las-que-fracasan-las-pymes-20230512-0043.html.

Espinoza, E. (2018). Gestión del conocimiento mediado por TIC en la Universidad Técnica de Machala. Fides et Ratio-Revista de Difusión Cultural y Científica de la Universidad La Salle en Bolivia, 16(16), 199-219.

Fernández, Á. M., De Guevara, R. L. y Madrid, R. M. (2017). Las finanzas conductuales en la toma de decisiones. Fides et Ratio-Revista de Difusión Cultural y Científica de La Universidad La Salle en Bolivia, 13(13), 127-144.

García, J., Paz, A. y Araujo, D. (2024). Habilidades gerenciales como ventaja competitiva para la sustentabilidad en pequeñas y medianas empresas de manufactura textil. Revista de Ciencias Sociales, 30(1), 268-283. https://doi.org/10.31876/rcs.v30i1.41655.

Gobierno de México (2024). Responsabilidad social empresarial. https://www.gob.mx/se/articulos/responsabilidad-social-empresarial-32705.

Hongal, P. y Kinange, U. (2020). A Study on Talent Management and its Impact on Organization Performance. An Empirical Review, vol. 10, 64-71. https://doi.org/10.31033/ijemr.10.1.12.

Instituto Mexicano para la Competitividad A.C. (IMCO) (2021). De la informalidad a la competitividad: políticas públicas para un ecosistema donde las pymes crezcan y se desarrollen. https://imco.org.mx/pymes-de-la-informalidad-a-la-competitividad/#:~:text=En%20M%C3%A9xico%20las%20principales%20barreras,ambiente%20de%20competencia%20y%20competitividad.

Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi) (2024). Comunicado de prensa núm. 383/2024. Estadísticas a propósito del día de las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes). https://www.inegi.org.mx/app/saladeprensa/noticia.html?id=9129.

Instituto Nacional de Investigaciones Forestales, Agrícolas y Pecuarias (INIFAP) (2021). Reporte anual 2021. Ciencia y tecnología para el campo mexicano. https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/786220/REPORTE_ANUAL_CIRCE_Hidalgo.pdf.

Laguna, C. (2014). Correlación y regresión lineal. Instituto Aragonés de Ciencias de la Salud, vol. 4, 1-18.

Lalinde, J. D. H., Castro, F. E., Rodríguez, J. E., Rangel, J. G. C., Sierra, C. A. T., Torrado, M. K. A. y Pirela, V. J. B. (2018). Sobre el uso adecuado del coeficiente de correlación de Pearson: definición, propiedades y suposiciones. Archivos Venezolanos de Farmacología y Terapéutica, 37(5), 587-595. https://www.revistaavft.com/images/revistas/2018/avft_5_2018/25sobre_uso_adecuado_coeficiente.pdf.

Méndez-Ramírez, I., Moreno-Macías, H., Méndez Gómez-Humarán, I. y Murata, C. (2014). Conglomerados como solución alternativa al problema de la multicolinealidad en modelos lineales. Ciencias Clínicas, 15(2), 39-46. https://doi.org/10.1016Xj.cc.2015.08.002.

Mendoza, W. M., Loor, T. J., Hernández, E. A. y Hernández, S. X. (2019). La calidad total como fuente de ventaja competitiva en las pequeñas y medianas empresas (pymes) del Ecuador. RECIAMUC, 3(1), 963-984. https://doi.org/10.26820/reciamuc/3.(1).enero.2019.963-984.

Montero, G. R. (2016). Modelos de regresión lineal múltiple. Granada, España: Documentos de Trabajo en Economía Aplicada. Universidad de Granada.

Navarrete, A. C. y Sandoval, S. K. (2024). Innovación, un factor clave para la supervivencia y crecimiento de las micro y pequeñas empresas. Innovation, a key factor of survival and growth for micro and small enterprises. Revista RELAYN-Micro y Pequeña Empresa en Latinoamérica, 8(2), 20-33. https://doi.org/10.46990/relayn.2024.8.2.1537.

Nieto, R. M. y Toledo, A. (2024). La ventaja competitiva en la industrial del mezcal. Un estudio desde pymes comercializadoras. Interciencia, 49(4), 248-257.

Otero, S. y Taddei, C. (2018). Competitividad de empresas familiares. Interciencia, 43(4), 236-241.

Oviedo, H. C. y Campo-Arias, A. (2005). Aproximación al uso del coeficiente alfa de Cronbach. Revista Colombiana de Psiquiatría, 34(4), 572-580.

Pallant, J. (2011). SPSS survival manual: A step by step guide to data analysis using the SPSS program (4.a ed.). Berkshire: Allen & Unwin.

Perdomo, O. J. (2003). La arquitectura organizacional y las capacidades estratégicas empresariales. INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, (22), 55-62.

Porter, M. (2007). La ventaja competitiva de las naciones. Harvard Business Review, 85(11), 2-23.

Quiroz-Uriña, E. I., Ortega-Gendes, S. E. y Zuñiga-Delgado, M. S. (2024). La administración del talento humano como factor de éxito en la gestión empresarial. MQRInvestigar, 8(2), 378-395. https://doi.org/10.56048/MQR20225.8.2.2024.378-395.

Red de Estudios Latinoamericanos en Administración y Negocios (RELAYN) (2024). Investigación anual. N. Peña y O. Aguilar (coords.). http://relayn.redesla.la. N. Peña y O. Aguilar (coords.). RedesLA. http://redesla.la.

Ríos, M. F. y Ramírez, J. (2023). Competitividad de las empresas del sector sistema moda de Manizales y Caldas, potenciada a partir de la conformación de un clúster. Revista Universidad & Empresa, 25(45), 1-28. https://doi.org/10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/a.13327.

Rojas, Y. y Pérez, L. M. (2023). La estrategia de comercialización como herramienta para la ventaja competitiva sostenible. Desarrollo Sustentable, Negocios, Emprendimiento y Educación, 5(50), 87-104. https://doi.org/10.51896/rilcods.v5i50.367.

Romero, D., Sánchez, S., Rincón, Y. y Romero, M. (2020). Estrategia y ventaja competitiva: binomio fundamental para el éxito de pequeñas y medianas empresas. Revista de Ciencias Sociales (Ve), XXVI (4), 465-475. https://doi.org/10.31876/rcs.v26i4.34674.

Salazar, F. I., Pesantez, W. G., Quinteros, M. P. y Sánchez, P. M. (2023). El talento humano y la ventaja competitiva de las organizaciones. Revista de Investigación en Ciencias de la Administración. Enfoques, 7(26), 170-181. https://doi.org/10.33996/revistaenfoques.v7i26.163.

Skordoulis, M., Stamatios, N., Grigorios L., Kyriakopoulos, G., Arabatzis, Spyros, G. y Miltiadis, C. (2020). Innovación ambiental, dinámica de la innovación abierta y ventaja competitiva de las medianas y grandes empresas. Revista de Innovación Abierta: Tecnología, Mercado y Complejidad, 6(4), 195. https://doi.org/10.3390/joitmc6040195.

Villalobos, N. C., Altahona, O. C. y Herrera, T. J. F. (2006). Gestión de la producción y operaciones. EDUMED. TS TS.

Sobre los autores

1 Profesora investigadora del Tecnológico Nacional de México/ Instituto Tecnológico Superior del Oriente del Estado de Hidalgo
ORCID: 0000-0001-8963-6264

2 Profesor investigador de la Universidad Politécnica de Tulancingo
ORCID: 0000-0001-8963-6264

3 Profesor investigador del Tecnológico Nacional de México/Instituto Tecnológico Superior del Oriente del Estado de Hidalgo
ORCID: 0000-0002-4482-7275

4 Profesor investigador de la Universidad Politécnica de Tulancingo
ORCID: 0000-0003-2596-2444

Diagnóstico de la capacidad empresarial y sociorganizativa de cooperativas cafetaleras en Veracruz.

Diagnosis of Entrepreneurial and Socio-Organizational Capacity of Coffee Cooperatives in Veracruz

Erika María Gasperín García1

Julio Vilaboa Arroniz2

Rosa Isela Castillo Zamudio3

María Edith Quezada Fadanelli4

Recibido: 19/04/2024

Revisado: 26/04/2024

Aceptado: 18/06/2024

Revista RELAYN, Administración y Negocios en Latinoamérica.

Disponible en:

https://iquatroeditores.org/revista/index.php/relayn/index

https://doi.org/10.46990/relayn.2024.8.3.1606

Resumen

El objetivo de este estudio fue realizar un diagnóstico de la capacidad empresarial y sociorganizativa de los productores cafetaleros que están integrados a cooperativas en el estado de Veracruz. El enfoque de la investigación fue mixto y se utilizó como instrumento de recolección de datos un cuestionario de 105 preguntas basadas en los capitales: social, humano, económico, comercial, físico y natural; como técnica adicional se aplicó la observación participante. El diagnóstico implementado indica que las cooperativas cafetaleras no tienen nivel competitivo de capacidades empresariales, lo que les impide aprovechar escenarios favorables que se presentan en el sector cafetalero.

Palabras clave

Capacidad empresarial, competitividad, cooperativas, productores

Abstract

The objective of this research was to diagnose the entrepreneurial and social-organizational capacity of coffee producers which are members of cooperatives in the state of Veracruz. The investigation followed a mixed-method approach and used data collected through a questionnaire consisting of 105 questions based on the following forms of capital: social, human, economic, commercial, physical and natural. Participant observation was also employed as a supplementary technique. The diagnose indicates that coffee cooperatives lack competitive entrepreneurial capacity which hinders them to take advantage of favorable scenarios that the coffee sector presents.

Keyword

Entrepreneurial capacity, competitiveness, cooperatives, producers

Introducción

En México, el café es un cultivo estratégico, pues su producción emplea a más de 500 mil productores de 15 entidades federativas y 480 municipios (SADER, 2022). Para el ciclo 2023, se sembraron 698 mil 36 hectáreas (ha), dos mil 958 menos al similar avance del año previo (700 mil 994 ha); Chiapas, Veracruz y Oaxaca aportan, 34.9, 20.5 y 18.8 %, respectivamente, y en conjunto representan 74.2 % de la superficie nacional (SIAP, 2023).

Aunque el sector agrícola es una actividad económica preponderante, también presenta cierta incertidumbre por los vaivenes de los precios y diversos factores que afectan la producción (clima, agua, infraestructura, servicios públicos, etc.) y comercialización (transporte, almacenaje, mercado, etc.) (Campos y Contreras 2017). Adicional a estos problemas, se asocia la baja rentabilidad de la mayor parte del agro mexicano y la globalización que ha tenido un profundo impacto en numerosos campos de negocios en todo el mundo (Lewis, 2022).

Lo anterior conlleva a la búsqueda de estrategias que les permitan sobrevivir y adaptarse a este entorno cambiante y cada vez más complejo y dinámico (Sánchez et al., 2015), lo cual se puede lograr mediante la identificación de las capacidades generadoras de valor (Hernández-Hernández et al., 2014).

Es así que el fortalecimiento de la capacidad empresarial es sustancial para elevar la competitividad de las cooperativas de pequeños productores, entendiéndose como capacidad empresarial todas aquellas destrezas que permiten al empresario arraigar su capital económico y conocimiento; es decir, son un acumulado de procesos, recursos y tecnologías que permiten a las organizaciones ser más competitivas (Dolores et al., 2021), con la finalidad de garantizar un aprovechamiento sostenible de los recursos, distribuyendo los beneficios a las familias productoras y administrando eficientemente los capitales que la conforman, debido a que sus capacidades en materia administrativa, organizacional, financiera y comercial son limitadas (Sánchez et al., 2015).

Ponce-Espinosa et al. ( 2017) muestran un análisis crítico de las capacidades empresariales, donde la organización, al fungir como un sistema abierto, se ve generalmente influenciada de manera intermitente por una diversidad de factores de contingencia que se mezclan y que afecta la visión de sus líderes al momento de dirigir la organización, entonces, el desarrollo de las capacidades puede llegar a crear una ventaja competitiva reflejada en un significativo crecimiento (López-Salazar et al., 2018), contribuyendo a incrementar el conocimiento del mercado (Mojica y Martínez, 2017).

El objetivo de este estudio fue realizar el diagnóstico de la capacidad empresarial y sociorganizativa de los productores cafetaleros que están integrados a cooperativas en el estado de Veracruz, ya que esto ayudará a comprender las áreas de oportunidad de las cooperativas cafetaleras en las gestiones y los aspectos competitivos que realizan de manera asociativa.

Para dar respuesta al objetivo planteado, se ha formulado la siguiente pregunta de investigación: ¿cuál es la capacidad empresarial y sociorganizativa de los productores cafetaleros que están integrados a cooperativas en el estado de Veracruz?

Revisión de la literatura

Capacidad empresarial

Castrillón y Urrego (2020) y Acosta-Medina et al. (2019) definen la capacidad empresarial como un conjunto de procedimientos específicos que se crean mediante una serie de actividades, que generan valor para la operatividad organizacional y establecen relaciones de armonía con los recursos, lo que permite el logro de metas y objetivos organizacionales.

Por lo tanto, la capacidad empresarial es aquella que permite el desarrollo de la empresa en interacción con su entorno (Martínez y Espinosa, 2017), y con base en el desarrollo de conocimientos y experiencias permitirá a las organizaciones optimizar y automatizar sus procesos (Ashrafi et al., 2019). Todo esto se puede lograr por medio de la evaluación de seis capitales que poseen las empresas rurales (social, humano, económico, comercial, físico y natural). Por otro lado, la capacidad empresarial tiene como objetivo mejorar la información utilizada en el proceso de toma de decisiones (Fink et al., 2017), y funge como un incipiente para responder a los cambios del mercado (Ashrafi y Zare Ravasan, 2018).

En esta búsqueda de adaptación de las organizaciones y mejorar la competitividad cuando las condiciones de la competencia han cambiado, es que surge la teoría de la ventaja competitiva, la cual trata de dotar a la empresa de una fuente de competitividad ante la globalización; sin embargo, cualquiera que sea el motivo de dicha ventaja, su esencia va en función del valor que una empresa es capaz de crear para los consumidores (Díaz, 2009). Asimismo, la ventaja competitiva representa un proceso dirigido a la generación y el fortalecimiento de capacidades empresariales (Quero, 2008).

Capacidad sociorganizativa

La capacidad sociorganizativa se alcanza cuando una organización de pequeños productores se consolida y se vuelve sostenible en el tiempo, haciendo que los socios compartan la misma visión y en conjunto busquen trabajar bajo el mismo objetivo. Para este estudio, se considera como una empresa rural asociativa (ERA) aquella que está legalmente constituida con la finalidad de llevar a cabo una actividad agrícola-productiva. Estas ERA, en Latinoamérica, a pesar de que se encuentran en los principales reservorios de biodiversidad, mostrando riqueza incalculable de las tierras, están en zonas con condiciones complejas en desarrollo local y, por ende, empresarial, tales como las prácticas no sostenibles, los cambios en el mercado y el impacto de los cambios climáticos; esto ha provocado el inicio de un proceso de cambio del modelo de negocio tradicional (bussines as usual = competitividad económica) hacia uno que incluya una visión sostenible para dejar de ver a la tierra como una canasta inagotable de recursos (Sánchez et al., 2015). Amézaga et al. (2013) refieren que los principios sobre los cuales se sostiene la capacidad sociorganizativa se ubican los siguientes: el liderazgo, la confianza, la comunicación, la participación y el compromiso.

Cooperativismo

El cooperativismo ha sido entendido como una doctrina, un conjunto de principios, un sistema, una estrategia, un movimiento o una actividad que considera a las cooperativas como un modelo o tipo de organización orientada a los intereses de todos los socios (Dhein et al., 2022), el cual tiene su origen desde la cooperación de los seres humanos, lo que es, por lo tanto, tan antiguo como la humanidad, pero se añaden estudios sobre la historia y los orígenes del cooperativismo en las reducciones misionales jesuíticas-guaraníes de los siglos XVI y XVII (Perius, 2020). Desde la crisis de la Revolución Industrial, en el surgimiento del cooperativismo moderno en Europa en el siglo XIX, y su historia, la consolidación y actualidad han sido ampliamente abordadas en la literatura (Schneider, 2019).

Las cooperativas son una interesante forma de economía social, en especial dentro de las regiones marginadas o en vías de desarrollo. La importancia social de éstas es considerable, porque proveen empleos de tiempo completo o parcial a un número de mujeres locales que no tienen otras oportunidades (Hernández et al., 2018).

Por otro lado, Izquierdo (2017) considera como cooperativas abiertas a todas las personas capaces de utilizar sus fuerzas y dispuestas a aceptar las responsabilidades sociales, sin discriminación por razones políticas, religiosas, raciales o de sexo. Bajo este contexto, Alarcón y Álvarez (2020) ponen como elementos característicos de toda cooperativa el principio de no prioridad personalista en el ánimo de lucro y la constatación de transferencias sociales en especie ampliadas. Todo esto con el fin de integrar una cooperativa con propósito y que actúa en contextos de economía de mercado, pero con pautas de participación, operación o distribución distintas (Dhein et al., 2022).

Metodología

La investigación tuvo un diseño mixto, ya que, según Hernández-Sampieri y Mendoza-Torres (2018), comprende un grupo de procesos de recolección, análisis y relacionamiento de información tanto cualitativa como cuantitativa con la finalidad de estudiar un problema dado.

La región de estudio fue la zona cafetalera del centro de Veracruz, y la unidad de análisis fueron dos cooperativas cafetaleras de veracruz (CCV), las cuales cuentan con 1 349 socios, 31% son mujeres y 69% hombres, agrupados en 39 unidades de producción distribuidas en 11 municipios de la zona centro de Veracruz (Chocamán, Córdoba, Zentla, Totutla, Sochiapa, Ixhuatlán del Café, Comapa, Tlaltetela, Tenampa, Tlacotepec de Mejía y Huatusco).

El tipo de muestreo fue no probabilístico por conveniencia, en donde se utilizó como técnica la encuesta y como instrumento de recolección de datos un cuestionario con 105 preguntas, que se aplicó a 96 productores. Para la aplicación de cuestionarios, se organizaron reuniones mensuales con el comité administrativo y socios de las CCV, en donde se llevó a cabo su aplicación, así como trabajo de campo, visitando a los productores en sus parcelas.

La investigación se realizó en cuatro etapas, según el modelo de Sánchez et al. (2015).

Etapa 1. Primera mirada de la empresa rural asociativa (ERA): se determina el contexto de las actividades de la ERA para establecer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas mediante el FODA.

Etapa 2. Aplicación de la herramienta de diagnóstico: se impartió un taller participativo e inclusivo para conocer la gestión y la información clave de los capitales. Para ello, se utilizó un cuestionario con un conjunto de preguntas basadas en los seis capitales, que permitieron medir los aspectos sociales, humanos, económico, comercial, físico y natural de los pequeños productores cafetaleros, mediante una escala de tipo Likert en donde:

1) Totalmente en desacuerdo

2) En desacuerdo

3) De acuerdo

4) Parcialmente de acuerdo

5) Totalmente de acuerdo

Los valores de la escala de frecuencia fueron validados en 5 puntos: 1= “Totalmente en desacuerdo”, 2= “En desacuerdo”, 3= “De acuerdo”, 4= “Parcialmente de acuerdo” y 5= “Totalmente de acuerdo”.

Tabla 3.1

Operacionalización de las variables

Variables	Ítems	Peso porcentual	Definición conceptual	Instrumento
Capital social	1-28	15	Son los vínculos tanto formales e informales que desarrollan en la comunidad y la relación entre productores y la cooperativa cafetalera.	Cuestionario
Capital humano	29-47	15	Es la capacidad, el conocimiento, las habilidades para trabajar por el bien común de la cooperativa.
Capital económico	48-66	20	Son los activos básicos (efectivo, crédito, deudas, ahorros y otros bienes económicos de producción).
Capital comercial	67-88	25	Es la capacidad para realizar los intercambios comerciales de sus productos/servicios, la visión al mercado y potencial de diferenciación.
Capital físico	89-93	10	Son los activos básicos de comunicación, acceso e infraestructura física.
Capital natural	94-105	15	Es el conjunto de recursos naturales (tierra, cultivos, bosque, áreas de conservación) y servicios medioambientales.

Fuente: elaboración propia con base en el modelo de Sánchez et al. (2015).

Adicional al cuestionario, se aplicó la observación participante para determinar elementos cualitativos que ayudarán a comprender el fenómeno.

Etapa 3. Recolección de información complementaria: en el cuestionario, se consideró un apartado de datos generales, en donde se integró información general, como género, edad, municipio y café que producen.

Etapa 4. Análisis de la información: este análisis de la información se integrará con la evaluación de los indicadores, considerando el peso porcentual para cada dimensión: sociales (15 %), humanos (15 %), económico (20 %), comercial (25 %), físico (10 %) y natural (15 %). Contemplando como bajas capacidades empresariales de 0-2; capacidades empresariales medias/adecuadas de 2.1-3.9 y nivel competitivo de capacidades empresariales de 4-5.

Para analizar la validez y confiabilidad del instrumento de recolección de datos, se realizó una prueba de consistencia del instrumento con 105 ítems, mediante el estadístico alfa de Cronbach, con el que se obtuvo un α= 0.973, en donde González y Pazmiño (2015) afirman que ese rango es el más comúnmente aceptado como óptimo para medir la fiabilidad con este coeficiente, por lo tanto, el cuestionario es altamente confiable y con buena consistencia interna, lo cual resulta factible para su aplicación.

Los datos generales de la investigación fueron recolectados durante 2023 y se integraron en una base de datos de Microsoft Excel para después analizarse con Statistica versión 8.0 a fin de tener una mejor comprensión del fenómeno, el cual tuvo un alcance descriptivo.

Con relación al objetivo general y la pregunta de investigación planteada, se formuló la siguiente hipótesis: mediante un diagnóstico es factible identificar si los productores que están integrados a cooperativas tienen capacidad empresarial y sociorganizativa.

Resultados

La primera etapa consistió en el desarrollo del análisis FODA para comprender el equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización (fortalezas y debilidades) y su situación externa (oportunidades y amenazas), según lo indica la Figura 3.1.

Figura 3.1

Análisis FODA

Fuente: elaboración propia.

Al aplicar el análisis FODA para las CCV, se determinó que tienen como fortaleza principal la experiencia en el sector cafetalero y la garantía de la calidad del café por medio de las certificaciones de café orgánico y Fairtrade. Aunque por otro lado, para participar en este esquema, se deben cubrir una serie de requisitos ambientales y sociales (García et al., 2006), lo que afecta a los productores debido al bajo nivel educativo que tienen, y que estos cambios afectan el marco regulatorio de los requisitos de las certificaciones, así como que en diversas ocasiones la normatividad es compleja para el entendimiento de los productores. Asimismo, se identifican oportunidades importantes para el crecimiento en el mercado internacional del café y el acceso a programas de apoyo y financiamiento tanto nacional como internacional.

En la segunda etapa, se aplicaron las herramientas del diagnóstico mediante la impartición de un taller participativo e inclusivo para conocer la gestión y la información clave de los capitales, en donde se observó la participación activa de los productores al facilitar la información.

En la tercera etapa, se integró la información general de las cooperativas cafetaleras, la cual se presenta en la Tabla 3.2.

Tabla 3.2

Datos generales de los productores cafetaleros de la zona centro de Veracruz, México, 2023

Datos generales

Género

Edad

Municipios participantes

Café que producen

38 % mujeres

62 % hombres

45 % de los productores/as tienen de 41-60 años

Huatusco, Ixhuatán del Café, Zentla, Tlaltetela, Comapa y Chocamán

42 % producen café orgánico y de comercio justo (Fairtrade)

40 % convencional

18 % transición a orgánico

Fuente: elaboración propia.

En la cuarta etapa, se realizó el análisis de cada uno de los capitales, iniciando con el capital social, que consideró los criterios de organización, proyección interna, trabajo coordinado, conciencia social, capacidad de la diligencia, mecanismos participativos de decisiones, monitoreo sobre el accionar de la empresa, incidencia en la comunidad, rendición de las cuentas de los asociados y el estado legal de la organización, los cuales obtuvieron un promedio de 3.80, lo que implica que las organizaciones cafetaleras tienen un manejo adecuado de la cooperativa; todo esto, bajo la perspectiva de los productores. En este escenario, se deben determinar estrategias para optimizar en temas, como comunicación, apoyo para las actividades comunitarias, reciprocidad, trabajo en equipo, estilos de liderazgo, intereses y motivaciones de las personas (hombres, mujeres, niños, niñas), los cuales interactúan para crear ambientes de equidad y establecer diferentes alianzas que convergen en este tipo de capital (Gutiérrez y Siles, 2008), debido a que los productores valoran el trabajo colectivo y las relaciones interpersonales (Gasperín-García et al., 2023b).

El capital humano puede desarrollarse en forma consciente mediante la capacitación e inconscientemente por medio de la experiencia. En las Figuras 3.2 y 3.3, la dimensión capital humano, mediante sus criterios de gestión, acceso a tecnología de producción, personal administrativo, normativa interna, organización administrativa, entrenamiento continuo, planeación estratégica y criterio independiente, fue calificada como media con un valor de 3.9, evidenciando que se deben generar estrategias para motivar a los productores, a fin de que estén más involucrados en todas las actividades y genere una visión corporativa de la organización.

El capital económico se relaciona con los ingresos por concepto de efectivo, salarios y otros bienes económicos (Díaz, 2014), los cuales son esenciales para desarrollar una gestión comercial efectiva. Como se observa en la figura 2, a partir de los criterios del capital económico: planificación y proyección, sistema contable, análisis financiero, fijación de precios, accesibilidad a servicios y autonomía económica, se obtuvo un promedio total de 3.30, considerado como medio. El aspecto económico es el capital evaluado como el más bajo, debido a que las cooperativas enfrentan retos por inestabilidad en las finanzas. Es importante proponer esquemas rigurosos para la planificación económica, y así hacer frente a todos los compromisos financieros, como el pago hacia los productores. Y con esto generar confianza y credibilidad hacia los agremiados. Además, es recomendable un manejo científico especializado que contribuya a cumplir con las metas y los objetivos económicos planteados por un ente estructurador (Ferris et al., 2014).

Para el capital comercial, se obtuvo un promedio total de 3.70, el cual se encuentra en un punto medio, lo que significa que se presentan capacidades adecuadas en sus diversos criterios, como lo son planificación y proyección, sistema contable, análisis financiero, fijación de precios, accesibilidad a servicios, servicio al cliente y solidez en la ERA. Con esto se pueden implementar estrategias principalmente en la producción para poder cumplir con los compromisos que tienen pactados y así poder ampliar el mercado, debido a que las CCV presentan demanda del producto, pero no se cuenta ni con la producción adecuada por parte de los productores, ni con el recurso económico para el acopio y procesamiento del café cereza. Es así que el reto actual para los pequeños productores es mejorar su capacidad de inserción y negociación en el mercado para agregar valor a sus productos, transformando así la agricultura de subsistencia en una agricultura comercial (Victoria, 2011).

En el capital físico, se consideran los criterios de los servicios básicos, plantel físico, vías de acceso, transporte y herramientas de producción, en donde se obtuvo un promedio de 4.27, lo cual se posiciona con alta capacidad empresarial, esto se debió a que los productores consideran que en materia de servicios básicos lo juzgan apropiado.

En relación con los criterios del capital natural: acceso y uso de los recursos naturales, manejo de los recursos, relaciones de cooperación, planificación de producción y buenas prácticas, se obtuvo un promedio total de 4.12, considerado en un nivel medio, en donde los productores mencionaron tener acceso a los insumos y las herramientas básicas para el proceso productivo. Además, se cuenta hoy día con capacitaciones y estrategias para la adaptación al cambio climático y la reducción de riesgos ambientales, lo que contribuirá a lograr la sostenibilidad de las organizaciones, así como el crecimiento económico y social, con el fin de no comprometer los recursos actuales con los que cuentan las cooperativas cafetaleras (Gasperín-García et al., 2023a), en donde es importante considerar en extraer información ambiental para revelar nuevas oportunidades de negocio e innovar de manera consistente (Ashrafi et al., 2019; Wang y Dass, 2017).

Figura 3.2

Evaluación promedio de los capitales: social, humano, económico, comercial, físico y natural

Fuente: elaboración propia.

Por tanto, se concluye que las CCV tienen un nivel competitivo medio, por lo que es necesario proponer mejores estrategias, ya que, para que estas empresas puedan llegar a ser más competitivas, requieren de trabajo interno, porque las habilidades y destrezas de cada directivo juegan un papel relevante, a fin de crear una amalgama que combine todos esos beneficios que se generan mediante políticas públicas y de la operatividad interna de cada organización (Ruiz et al., 2022).

Figura 3.3

Gestión de los capitales de la capacidad empresarial y sociorganizativa de la CCV

Fuente: elaboración propia.

Discusión

De acuerdo con los resultados del diagnóstico empresarial, se determina que los productores cafetaleros de la zona centro del estado de Veracruz no tienen nivel competitivo de capacidades empresariales para lograr posicionarse de manera eficiente en el mercado, lo cual coincide con Picado y Hernández (2018), quienes mencionan que los productores presentan un bajo índice de capacidad empresarial. Rondot y Collion (2001) aseguran que se debe a que sus recursos son limitados, ya que las organizaciones de productores no pueden resolver los desafíos técnicos, económicos, sociales y políticos que enfrenta la sociedad rural.

En la presente investigación, se resalta la necesidad de las cooperativas cafetaleras en fortalecer las capacidades empresariales y sociorganizativas. Baquero y Granda (2016) consideran que estas capacidades pueden mejorarse por medio de actividades que permitan la fortificación de las habilidades de los campesinos, con el fin de mejorar la competitividad. Entre los capitales evaluados por los productores en ponderación media, se encuentran los capitales humanos y sociales, lo cual indica que se tiene que fortalecer las estrategias para el desarrollo de estas capacidades, ya que, según Barroso y Flores (2010), se pasó de la acumulación del capital a otro centrado en el desarrollo endógeno, igualitario, autónomo, sostenible y ecológico, lo que ha contribuido al desarrollo de capacidades empresariales.

Bajo este orden de ideas y en el plano colectivo, se tiene que fomentar y desarrollar capacidades productivas, organizativas, comerciales, formando recursos humanos, así como adquirir equipos tecnológicos para dar respuesta oportuna a los procesos de comercialización. Para Sánchez (2021) y Victoria (2011), es necesario generar estrategias centrales a fin de elevar la competitividad de pequeños productores; impulsar la integración en redes de valor, mediante contratos de suministros, capacidad en la gestión, productos de calidad; suministrar en tiempo y forma los productos al cliente.

Por lo anterior, se puede concluir que las cooperativas generan un impacto positivo y significativo (Bernard et al., 2008), asimismo favorecen la participación, inclusión y organización local (Fernández et al., 2010), por lo cual impulsar las capacidades empresariales y sociorganizativas traerán beneficios para todos los socios, con la finalidad de que la condición de venta del café sea para mejorar la calidad de vida de las familias (VanderHoff, 2017) y, a su vez, se desarrollen capacidades empresariales que permitan expandir el mercado y ser altamente competitivos.

Conclusiones

El diagnóstico de la capacidad empresarial y sociorganizativa de las CCV se determina como adecuado; es decir, medianamente aceptado, en donde destacan como limitaciones las capacidades económicas en relación con la poca planificación financiera. Por otro lado, se identifica al capital físico como el capital de mayor valor asignado por los productores, en donde se considera que cuentan con los servicios básicos, como agua potable, luz, telefonía, así como la infraestructura básica para el procesamiento del café.

Definitivamente, las cooperativas cafetaleras del centro de Veracruz no poseen nivel competitivo de capacidades empresariales, lo que les impide aprovechar escenarios favorables que se presentan en el sector cafetalero. Esto provoca desmotivación y, en consecuencia, las cooperativas tardan en recuperarse de escenarios pesimistas o de alguna turbulencia económica, social o ambiental.

Los resultados obtenidos justifican la necesidad de promover un modelo integral estratégico de capacitación empresarial para el fortalecimiento de los capitales con los que cuentan las empresas rurales asociativas y así contribuir para que alcancen la competitividad en el sector cafetalero. Por lo tanto, se recomienda operar dicho plan de competitividad, y a mediano plazo, volver a aplicar el diagnóstico empresarial a las cooperativas estudiadas, así como realizar un análisis comparativo para evaluar el nivel de impacto; todo esto, con el fin de investigaciones futuras.

Referencias

Acosta-Medina, J. K., Plata-Gómez, K. R., Puentes-Garzón, D. E. y Torres-Barreto, M. L. (2019). Influencia de los recursos y capacidades en los resultados financieros y en la competitividad empresarial: una revisión de la literatura. I+D Revista de Investigaciones, 13(1), 147-157.

Alarcón, M. y Álvarez, J. (2020). Contribución del cooperativismo colombiano al crecimiento económico por habitante en el periodo 2003-2016. Revista Escuela de Administración de Negocios, 88, 165-188. https://doi.org/10.21158/01208160.n88.2020.2499.

Amézaga, C., Rodríguez, D., Núñez, M. y Herrera, D. (2013). Orientaciones estratégicas para el fortalecimiento de la gestión asociativa. San Salvador: IICA. http://repiica.iica.int/docs/B3246e/B3246e.pdf.

Ashrafi, A. y Zare, A. (2018). How market orientation contributes to innovation and market performance: The roles of business analytics and flexible IT infrastructure. Journal of Business and Industrial Marketing, 33(7), 970-983. https://doi. org/10.1108/JBIM-05-2017-0109.

Ashrafi, A., Zare, R. A., Trkman, P. y Afshari, S. (2019). The role of business analytics capabilities in bolstering firms’ agility and performance. International Journal of Information Management, 47, 1-15. https://doi.org/10.1016/j. ijinfomgt.2018.12.005.

Baquero, E. y Granda, W. (2016). Fortalecimiento socio-organizativo de productores y recolectores de Piñón de 7 Cantones de la provincia de Manabí. Tesis de maestría. Pontificia Universidad Católica del Ecuador. https://goo.su/RLsG.

Barroso, G. M. y Flores, R. D. (2010). Teoría y estrategias de desarrollo local. Sevilla: Universidad Internacional de Andalucía.

Bernard, T., Taffesse, A. S. y Gabre-Madhin, E. (2008). Impact of cooperatives on smallholders’ commercialization behavior; evidence from Ethiopia. Agricultural Economics, 39, 147-161.

Campos Z., Ll. y Contreras G., F. (2017). Diagnóstico de la capacidad empresarial y socio-organizativa de la asociación de pequeños productores de mango y banano de tongorrape-Motupe. Tesis de licenciatura. Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo. https://onx.la/a4684.

Castrillón, J. J. y Urrego, D. A. (2020). Modelo para la medición del nivel de madurez de capacidades empresariales para la productividad y competitividad, CRL, 1-13.

Dhein G., M. P., Büttenbender, P. L., Ramos M., R. T., Amaral de M., J. L., Sparemberger, A. y Thesing N., J. (2022). Diccionario contemporáneo del cooperativismo. Brasil: Editorial Conceito. https://doi.org/10.29327/587978.

Díaz F., I . (2009). Enfoque de Porter y de la teoría basada en los recursos en la identificación de la ventaja competitiva: ¿contraposición o conciliación? Economía y Desarrollo, 144(1), 101-114.

Díaz, G. (2014). Desarrollo local y dotación de capital: un análisis empírico. Nova Scientia, 6(11), 258-267.

Dolores, E., Salazar, J. y Mora, I. (2021). Las capacidades empresariales y sus efectos en el crecimiento de las utilidades financieras en las mipymes mexicanas. Universidad, Ciencia y Tecnología, 25(111).

Fernández, G., Narváez, M. y Senior, A. (2010). Organizaciones cooperativas en el contexto del desarrollo local: una aproximación para su estudio. Rev. Venezolana de Gerencia, 49, 87-102.

Ferris, S., Robbins, P., Best, R., Seville, D., Buxton, A., Shriver, J. y Wei, E. (2014). Linking Smallholder Farmers to Markets and the Implications for Extension and Advisory Services: (MEAS Discussion Paper 4) (MEAS núm. 1). Nueva York: MEAS. www.meas-extension.org.

Fink, L., Yogev, N. y Even, A. (2017). Business intelligence and organizational learning: An empirical investigation of value creation processes. Information and Management, 54(1), 38-56. https://doi.org/10.1016/j.im.2016.03.009.

García S., B., Gallardo L. F., M. E., Nava, T., Ruíz R., O. y Escamilla P., E. (2006). Factores que limitan la certificación de café orgánico en el esquema de comercio justo en cinco organizaciones de México. Revista Mexicana del Caribe, 19, 205-226.

Gasperín-García, E. M., Pacheco, R. E. y Azpeitia, B. S. (2023a). La responsabilidad social empresarial de una organización cafetalera: un caso de estudio en Veracruz. En Martha Santa Ana (ed.), Gestión ambiental: buenas prácticas en las organizaciones (pp. 449-474). México: Editorial Comunicación Científica S. A. de C. V. Doi 10.52501/cc.163.

Gasperín-García, E. M., Platas-Rosado, D. E., Zetina-Córdoba, P. y Vilaboa-Arroniz, J. (2023b). Quality of life of coffee growers in the High Mountains of Veracruz, Mexico. Agronomía Mesoamericana, 34(1), 2215-3608.

González, J. y Pazmiño, M. (2015). Cálculo e interpretación del alfa de Cronbach para el caso de validación de la consistencia interna de un cuestionario, con dos posibles escalas tipo Likert. Revista Publicando, 2(1), 62-67.

Gutiérrez, I. y Siles, J. (2008). Diagnóstico de medios de vida y capitales de la comunidad de Humedales de Medio Queso. Costa Rica. Doi: 10.13140/RG.2.2.34878.95048.

Hernández H., C. A., Sánchez R. S. y Díaz F., O. (2018). Empoderamiento y cooperativismo femenino, tres estudios de caso de cooperativas lideradas por mujeres en la Ciudad de México. Acta Universitaria, 28(5), 72-83. Doi: 10.15174/au.2018.1642.

Hernández-Hernández, N., Sánchez T., Y. y Lavín V., J. (2014). Identificación de las capacidades empresariales como factor generador de la competitividad en el sector hotelero de Ciudad Victoria, México. Investigación Administrativa, (113), 78-94.

Hernández-Sampieri, R. y Mendoza-Torres, C. (2018). Metodología de la investigación: Las rutas cuantitativa, cualitativa y mixta. México: McGraw Hill. http://repositorio.uasb.edu.

Izquierdo E., M. (2017). La adhesión voluntaria e identidad cooperativa en las empresas cooperativas mexicanas. Boletín de la Asociación Internacional de Derecho Cooperativo, 51(2017), 2386-4893. Doi: http://dx.doi.org/10.18543/baidc-51-2017pp21-44.

Lewis, J. (23 de marzo de 2022). Los efectos de la globalización en compañías de café. La Voz de Houston, 3-4. https://shre.ink/rv08.

López-Salazar, A., Molina-Sánchez, R. y Gómez-Hernández, D. (2018). Enfoque estratégico, orientación emprendedora y experiencia: factores que impulsan el desarrollo de capacidades tecnológicas en el sector automotriz. Small Business International Review, 2(1), 43-57.

Martínez V., G. y Espinosa Y., A. (2017). Building of Entrepreneurial and Technological Capacities. The Case of a Small Technology Push Mexican Enterprise. Economía y Desarrollo, 158(2), 117-128.

Mojica, E. P. y Martínez, M. del C. (2017). Orientación al mercado, innovación y capacidades competitivas, determinantes del desempeño de las pymes del estado de Aguascalientes. Revista Iberoamericana de Contaduría, Economía y Administración, 6(18), 1-39.

Perius, V. F. (2020). Origem do Cooperativismo. Porto Alegre: Universidade do Rio dos Sinos, Sâo Leopoldo, Brasil.

Picado, L. del C. y Hernández M., L. G. (2018). Capacidades empresariales de productores agropecuarios de la asociación de ganaderos de Camoapa, Boaco, periodo enero 2016-junio 2017. La Calera, 18(31), 110-114. https://doi.org/10.5377/calera.v18i31.7902.

Ponce-Espinosa, G., Espinoza, D. L., Ríos-Zaruma, J. y Tapia, K. G. (2017). Capacidades organizacionales generadoras de valor: análisis del sector industrial. RETOS. Revista de Ciencias de la Administración y Economía, 7(13), 271-290.

Quero, L. (2008). Estrategias competitivas: factor clave de desarrollo. Revista Científica Electrónica de Ciencias Gerenciales, 10(4), 36-49.

Rondot, P. y Collion, M. H. (2001). Organizaciones de productores agrícolas: su contribución al fortalecimiento de las capacidades rurales y reducción de la pobreza-Informe de un seminario realizado en la ciudad de Washington, del 28 al 30 de junio de 1999. RDV, Banco Mundial, Washington. Doi: https://doi.org/10.5377/calera.v18i31.7902.

Ruiz, D., Salazar G., E., Fernando, J., Huerta M., I. R., Valdivia R., M. J. y Hernández C., M. (2022). Desarrollo de las capacidades empresariales: influencia en el crecimiento económico de las mipymes mexicanas. Revista Academia y Negocios, 8(1), 1-14.

Sánchez J., G. K. (2021). Comercio justo y economía solidaria en el sur de México. México: Editorial Itaca/Universidad Autónoma Benito Juárez de Oaxaca.

Sánchez M., S. Y, Escobedo A., A. y Gutierrez, R. (2015). Diagnóstico de la capacidad empresarial y socio-organizativa de empresas asociativas rurales basada en los medios de vida sostenibles. Costa Rica: Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza/Turrialba.

Schneider J., O. (2019). Identidade Cooperativa: sua história e doutrina. Porto Alegre: Universidade do Rio dos Sinos, Sâo Leopoldo, Brasil.

Secretaría de Agricultura y Desarrollo Rural (SADER) (2022). Cultivo de café en México. https://acortar.link/JPjFKw.

Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera (SIAP) (2023). Escenario mensual de productos agroalimentarios, café cereza. https://acortar.link/amGMpU.

VanderHoff, F. (2017). Las experiencias de UCIRI en el ambiente del café, en el estado de Oaxaca. Claridades Agropecuarias, 279, 26-29.

Victoria, M. (2011). Integración vertical para la cadena de valor en los agronegocios. Revista Estudios Agrarios, 76, 77-79.

Wang, X., y Dass, M. (2017). Building innovation capability: The role of top management innovativeness and relative-exploration orientation. Journal of Business Research, 76, 127-135. https:// doi.org/10.1016/j.jbusres.2017.03.019.

Sobre los autores

1 Profesora investigadora de la Universidad Politécnica de Huatusco,
Veracruz ORCID: 0000-0001-7383-6157

2 Profesor investigador de la Universidad Politécnica de Huatusco,
Veracruz ORCID: 0000-0002-1353-471X

3 Profesora investigadora del Colegio de Postgraduados Campus Veracruz ORCID: 0000-0001-7063-1543

4 Profesora investigadora del Instituto Tecnológico Superior de Zongolica, Veracruz ORCID: 0000-0002-1403-9980

Confiabilidad y validez de la escala de trabajo decente para trabajadores mexicanos.

Reliability and Validity within the Scale of Decent Jobs for Mexican Workers

Carlos Robles Acosta1

Sarahi Guadalupe Hernández Castro2

Laura Edith Alviter Rojas3

Zugaide Escamilla Salazar4

Recibido: 19/04/2024

Revisado: 26/04/2024

Aceptado: 18/06/2024

Revista RELAYN, Administración y Negocios en Latinoamérica.

Disponible en:

https://iquatroeditores.org/revista/index.php/relayn/index

https://doi.org/10.46990/relayn.2024.8.3.1596

Resumen

El propósito de esta investigación fue analizar la confiabilidad y validez de la escala de trabajo decente para trabajadores en México, con un estudio de diseño instrumental en una muestra de 1 192 colaboradores de empresas medianas. El análisis factorial confirmatorio apoyó el modelo teórico original, reportando índices de ajuste, cargas factoriales estimadas y confiabilidad adecuados. La escala puede ser utilizada en el diagnóstico para la implementación de acciones para el cumplimiento del objetivo de desarrollo sostenible 8 (ODS08) sobre trabajo decente y productivo de la Agenda 2030.

Palabras Clave

Objetivo de desarrollo sostenible, satisfacción con la vida, satisfacción laboral, trabajo decente, validación de instrumentos.

Abstract

The purpose of this research was to analyze the reliability and validity of the Decent Work Scale for workers in Mexico, using an instrumental design study with a sample of 1 192 collaborators from medium sized companies. The confirmatory factorial analysis supported the original theoretical model, reporting adequate fix indices, estimated and reliable factorial loads. The scale can be used for diagnosing and implementing actions to meet the objectives of sustainable development goal 8 (ODS08) on decent and productive work as part of the 2030 Agenda.

Keywords

Sustainable development goal, life satisfaction, decent work, instrument validation

Introducción

La Organización Internacional del Trabajo (OIT, 1999) propuso el objetivo de desarrollo sostenible 8 (ODS8) trabajo decente y desarrollo económico, como parte de la Agenda 2030, donde éste se entiende como la promoción de oportunidades de trabajo productivo, el cual, a partir de la generación de ingresos adecuados, seguridad y protección social, impacta positivamente el desarrollo personal y familiar. Esta conceptualización no ha sido la única, aunque sí la más aceptada. Lo común con otras definiciones conceptuales es la referencia a la calidad y cantidad de los empleos, así como sus repercusiones en las relaciones sociales y en una sociedad más justa, con libertad, seguridad y respeto a la dignidad humana (Lanari, 2005; Santillán et al., 2011).

A pesar de los avances, se han identificado síntomas de la ausencia del trabajo decente como la distancia entre el adecuado desempeño laboral y su justa retribución, lo que repercute en la ausencia de satisfacción en el trabajo, la garantía de un patrimonio y estilo de vida saludable para la familia (Messina, 2016), lo cual se agudizó durante la pandemia de COVID-19 (Souza-Mosqueda et al., 2023). Las carencias se extienden a la falta de protección social, a los apoyos a la maternidad, a la discapacidad, al apoyo por accidentes de trabajo, al desempleo, las pensiones y los mecanismos de seguridad social (Grupo del Banco Mundial, 2019), así como a la falta de tripartismo, de diálogo social (Velásquez et al., 2022) y a la escasa inclusión laboral de grupos vulnerables (Álvarez, 2019; Lenzi, 2019).

Ante estas circunstancias, los estudios del trabajo decente requieren de la medición de la percepción del trabajador; no sólo desde la cuantificación de prácticas de gestión (Arredondo, 2020), sino desde la percepción de los trabajadores, lo que hace oportuna la propuesta de instrumentos que cumpla con un rigor metodológico para su aplicación en contextos específicos. A partir de esta necesidad, el propósito de esta investigación fue explorar la validez de una escala de trabajo decente para colaboradores de empresas medianas en México.

Revisión de la literatura

En la medición del trabajo decente, se identifican dos vertientes basadas en las dimensiones señaladas por la Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2008). Una vertiente de la medición del trabajo decente tiene antecedentes en trabajos como el de Bonnet et al. (2003), en el que se logró la integración de índices generales como de trabajo decente en el plano macro o en el índice de seguridad en el mercado de trabajo, y también en otros más específicos, como el índice de seguridad en formación profesional.

En otros trabajos, se han desglosado otras dimensiones, como las oportunidades de empleo, los ingresos adecuados y el trabajo productivo, las horas de trabajo decente, el trabajo que debería abolirse, la estabilidad y la seguridad en el trabajo, la igualdad de oportunidades, el entorno de trabajo seguro, la seguridad y el diálogo social. Con base en estos elementos, se ha llegado a determinar tasas de ocupación, desempleo de jóvenes que no estudian ni trabajan, informalidad, de trabajadores con bajos ingresos, entre otras (Marin y Buchelli, 2018). Estos índices y tasas permiten comparar los avances entre países, fundamentar políticas públicas, pero no necesariamente la toma de decisiones en las pequeñas o medianas empresas.

En la otra vertiente, se encuentran las escalas propuestas para su aplicación en las organizaciones. Una de las escalas de medición es la del trabajo decente (DWS, por sus siglas en inglés) de Duffy et al. (2017), quienes consideran las dimensiones: a) condiciones de trabajo seguras física e interpersonalmente, b) acceso a la atención de la salud, c) remuneración adecuada, d) horarios que permitan el tiempo libre y el descanso, y e) valores organizacionales que complementen los valores familiares y sociales.

A la DWS, se le han realizado traducciones y análisis factoriales con resultados adecuados en diferentes idiomas y países: por ejemplo, una versión italiana de la DWS en la que se identificó a la remuneración como elemento determinante (Di Fabio y Kenny, 2019). En Portugal, Ferreira et al. (2019) y, en Brasil, Ribeiro et al. (2019) propusieron una versión en portugués; una en coreano permitió advertir la necesidad de considerar aspectos culturales, género y condiciones laborales impulsadas por el gobierno (Nam y Kim, 2019). En Suiza, mostró ser útil para promover la igualdad de oportunidades en el mercado laboral (Masdonati et al., 2019), y en Turquía, evidenció la incidencia de la cultura organizacional, el ambiente de trabajo, el crecimiento profesional, la satisfacción personal, el respeto social y de los derechos humanos en el trabajo decente (Buyukgoze-Kavas y Autin, 2019). La única versión en español se desarrolló en Ecuador, reportando una fiabilidad baja con resultados que no difieren de los reportes en fuentes oficiales del país (Montenegro, 2018).

Otro instrumento desarrollado es el cuestionario de trabajo decente (DWQ, por sus siglas en inglés) diseñado para los contextos portugués y brasileño, el cual considera siete dimensiones (Ferraro et al., 2018). Sin embargo, el nivel de fiabilidad no fue adecuado y los índices de ajuste limitadamente alcanzaron los estándares teóricos necesarios. A esta escala, se realizó una versión en italiano con mejores índices de ajuste que la versión original (Ferraro et al., 2021), permitiendo analizar su relación con la motivación y el compromiso (Ferraro et al., 2020) y, posteriormente, con la satisfacción en el trabajo (Lopes et al., 2021).

Montoya et al. (2021) propusieron una escala para trabajadores mexicanos de pequeñas y medianas empresas. La estructura teórica es consistente con los elementos propuestos por la OIT, obteniendo 20 ítems a partir de un análisis factorial exploratorio, los cuales facilitan una medición confiable. Esta escala permitió un rediseño enfocado en medir la percepción de propietarios y directivos de empresas de Latinoamérica (Robles, 2023), en la que se eliminaron aquellos ítems que hacen referencia a la contratación mediante la terciarización y se agregaron otros que mejoran la medición de cada dimensión. Los resultados de la adaptación de la escala para empresarios reportaron un nivel de fiabilidad e índices de ajuste adecuados. A pesar de este avance, no se han reportado resultados de un análisis factorial confirmatorio aplicado a esta escala que permita una mayor eficiencia en el diagnóstico del trabajo decente desde la percepción de los trabajadores mexicanos.

Metodología

Diseño y tipo de investigación

Se trata de un estudio instrumental que busca determinar las características métricas de la escala de trabajo decente, el cual se ajusta a los criterios señalados por Carretero-Dios y Pérez (2005).

Participantes

Los participantes fueron trabajadores de 19 empresas medianas con las características señaladas en el acuerdo por el que se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas de México (Secretaría de Economía, 2009). Se realizó un muestreo por conveniencia a voluntarios de las empresas seleccionadas por la accesibilidad permitida, por la dirección de la empresa (Otzen y Manterola, 2017) y su localización geográfica en el municipio de Ecatepec de Morelos, Estado de México. De las 19 empresas, 6 fueron del giro de comercio, 7 de servicios y 6 de manufactura (véase Tabla 4.1).

El universo fue de 1 845 trabajadores y la muestra final de 1 192 participantes. La tasa de respuesta fue de 85.2 %. De la muestra, 54.1% eran del sexo biológico masculino; 55.5% solteros y 55% tenía nivel de estudios de preparatoria. La edad de los participantes fluctuó entre los 16 y 77 años, con una media (x) de 32.15. La antigüedad osciló entre 1 y 40 años con una media (x) de 4.7 años y desviación estándar de 5.3.

Tabla 4.1

Distribución de trabajadores por giro de las empresas y los datos descriptivos de la muestra

		Empresas por giro			Total
		Comercio	Servicios	Manufactura	Total
	Empresas	6	7	6	19
	Población	501	605	739	1 845
	Muestra	349	405	438	1 192
Sexo biológico	Masculino	57.8%	51.6%	53.0%	54.1%
	Femenino	42.2%	48.4%	47.0%	45.9%
	Total	100.0%	100.0%	100.0%	100.0%
Estado civil	Soltero	59.7%	55.3%	50.0%	55.5%
	Casado	23.2%	23.5%	25.7%	23.9%
	Unión libre	12.4%	16.4%	16.9%	15.1%
	Divorciado o separado(a)	4.3%	3.6%	6.4%	4.5%
	Viudo	0.5%	1.3%	1.0%	0.9%
	Total	100.0%	100.0%	100.0%	100.0%
Nivel educativo	Sin estudios	0.2%	1.0%	0.7%	0.7%
	Primaria	1.2%	2.3%	3.0%	2.1%
	Secundaria	21.2%	18.7%	21.3%	20.2%
	Preparatoria o técnico	57.3%	51.4%	57.8%	55.0%
	Profesional	20.0%	26.6%	17.2%	22.0%
		100.0%	100.0%	100.0%	100.0%

Instrumento

Se utilizó la escala de trabajo decente de Robles (2023). Las subescalas se caracterizan por ser aplicables a poblaciones similares y niveles de fiabilidad, las cuales presentan un coeficiente alfa de Cronbach de α= 0.729, que es considerado como aceptable (Quero, 2010).

La escala de trabajo decente (ETD) integra originalmente 20 reactivos divididos en ocho dimensiones (véase Tabla 4.2). El tipo de respuesta corresponde a una escala tipo Likert de cinco puntos de 1= totalmente en desacuerdo hasta 5= totalmente de acuerdo. Se agregaron preguntas sociodemográficas: sexo biológico, edad, nivel máximo de estudios, antigüedad en el empleo y estado civil, el giro de la empresa y el número de trabajadores permanentes .

Tabla 4.2

Estructura de la escala de trabajo decente

Dimensión	Definición conceptual	Clave	Ítems
Oportunidad de empleo	Mide la facilidad de conseguir empleo, la actividad de estudio y el contexto de oferta laboral de las empresas.	OE	1.
		OE	2.
		OE	3.
Estabilidad y seguridad en el empleo	Mide la existencia de un contrato, la confianza del trabajador por conservar el empleo y la frecuencia de cambio de la empresa.	ES	4.
Estabilidad y seguridad en el empleo		ES	5.
Ingresos adecuados y trabajo productivo	Mide la remuneración, la suficiencia de ingresos para cubrir necesidades básicas, la relación ingreso y trabajo realizado y la posibilidad de mejorar el ingreso en relación con el costo de la vida.	IA	6.
Ingresos adecuados y trabajo productivo		IA	7.
Horas de trabajo decente	Mide la duración de las jornadas laborales, el hecho de ser o no agotador y la necesidad de trabajo extra para cumplir con las labores.	HTD	8.
		HTD	9.
		HTD	10.
Conciliación del trabajo con la vida familiar	Mide el tiempo disponible de convivencia familiar y social, tiempo de ocio para recreación y formación personal con apoyo de la empresa.	CTF	11.
		CTF	12.
		CTF	13.
Igualdad de oportunidades y de trato	Mide la equidad de género y la paridad con relación a los tipos de puestos, la promoción y los salarios entre hombres y mujeres.	IO	14.
Igualdad de oportunidades y de trato		IO	15.
Entorno del trabajo seguro	Mide el entorno en el que se labora, higiene del lugar, problemas de salud derivados del trabajo realizado, condiciones y servicios internos de salud.	ET	16.
Entorno del trabajo seguro		ET	17.
Promoción del diálogo social	Mide la incorporación sindical y el posible diálogo entre jefes y empleados.	PDS	18.
		PDS	19.
			20.

Procedimeinto

La investigación se desarrolló en tres etapas: en la primera, se adaptó el instrumento, considerando el perfil del trabajador y los términos de uso común en México. En la segunda, se llevó a cabo una prueba piloto a 25 sujetos que cumplieron con los criterios de inclusión de ser trabajador de una empresa mediana y su ubicación en el municipio de Ecatepec, México. En la tercera, se aplicó la versión final, realizando un censo en las empresas con participación voluntaria de los trabajadores, previa aprobación de cada directivo de empresa, en el lugar de trabajo durante los meses de abril y mayo de 2024.

Análisis de las propiedades métricas

El análisis factorial confirmatorio (AFC) se realizó utilizando AMOS versión 20 en la plataforma del paquete estadístico SPSS 25.0. Para el análisis de resultados del AFC, se llevó a cabo un modelo de estimación de parámetros estandarizados, se valoraron las cargas factoriales estimadas y los estadísticos descriptivos de tendencia central.

Carretero-Dios y Pérez (2005) propusieron, para el diseño instrumental, el método de estimación, el de máxima verosimilitud, y los índices de ajuste utilizados en investigaciones similares (Bagozzi y Yi, 2012; Byrne, 2016). Conde (2018) sugirió la reespecificación de modelos cuando se considera que los resultados de los pesos de regresión estandarizados, los índices de modificación y los índices de ajuste, no cumplen totalmente con los comportamientos idóneos tanto de ítems como de dimensiones.

Validez convergente

La validez convergente se estimó mediante el varianza media extraída (AVE, por sus siglas en inglés), retomando los criterios de Fornell y Larcker (1981) y Moral de la Rubia (2019). El criterio fijado es que un factor, independientemente de la cantidad de indicadores, debe explicar más de 50% de la varianza; esto es 0.5, lo que indica que posee validez convergente en un nivel aceptable, lo ideal es que explique más de 70 %. Los criterios señalados se complementan con la propuesta de Cheung et al. (2023), que, además de una AVE no significativamente menor que 0.50, sugiere que los pesos de medida estandarizados sean como mínimo de 0.5 en todos los indicadores y una confiabilidad compuesta de al menos 0.7.

Para la validez del constructo, se atendió la recomendación de que por cada ítem se asignara una muestra de 10 sujetos como mínimo (Roco et al., 2021).

Confiabilidad del constructo

Se utilizó el coeficiente de confiabilidad compuesta o coeficiente omega (ω) para evaluar la confiabilidad por consistencia interna (Viladrich et al., 2017) y el coeficiente alfa de Cronbach (α).

Resultados

Análisis factorial confirmatorio

La realización del AFC se efectuó al modelo inicial y éste se reespecificó, considerando el comportamiento de las cargas factoriales de algunos ítems, a pesar de que en los índices de ajuste resultantes del modelo inicial o modelo 1, únicamente el valor del error de aproximación (RMSEA) fue superior a 0.050 (véase Tabla 4.3).

El segundo modelo se reespecificó con la eliminación de cinco ítems por no tener cargas estimadas adecuadas. Se confirmaron los factores oportunidad de empleo (OE= 2 ítems), estabilidad y seguridad en el empleo (ES= 2 ítems), ingresos adecuados y trabajo productivo (IA= 2 ítems), conciliación del trabajo con la vida familiar (CTF= 3 ítems), igualdad de oportunidades y de trato (IO= 2 ítems), entorno del trabajo seguro (ET= 2 ítems) y promoción del diálogo social (PDS= 2 ítems). De estos factores o dimensiones, se obtuvieron pesos o cargas de regresión estandarizados superiores a 0.4 en los 15 ítems finales (excepto en el ítem OE3, que no alcanzó 0.4, pero quedó cercano al mismo) y en los índices de modificación e índices de ajuste del modelo.

El modelo 2 muestra valores en los índices de ajuste NFI de 0.97, IFI de 0.98, TLI de 0.93, CFI de 0.98, CMIN/DF 2.74 y un p-valor <0.01. La mayoría de los cuales, al estar por encima de 0.90 y cercanos a 1, permite considerar un ajuste bueno. Los valores del SRMR de 0.02 y del RMSEA de 0.038 son buenos al ser inferiores a 0.08 y 0.05, respectivamente, sobre todo si se considera con el nivel de CFI reportado. El valor del índice AIC del modelo reestructurado fue más bajo que del modelo inicial, representando un mejor ajuste.

Tabla 4.3

Modelos de índices de bondad de ajuste modelo inicial o uno y modelo dos o reespecificado

Índice de bondad de ajuste	Valor esperado	Modelo 1	Modelo 2	Valor
Índice de ajuste normalizado (NFI)	> 0.9	0.95	0.97	Aceptable
Índice de ajuste incremental (IFI)	> 0.9	0.96	0.98	Aceptable
Índice Tucker-Lewis (TLI)	> 0.9	0.95	0.93	Aceptable
Índice de bondad de ajuste comparativo (CFI)	> 0.9	0.96	0.98	Aceptable
Residuo cuadrático promedio de aproximación (RMSEA)	<0.05	0.053	0.038	Aceptable
Residuo cuadrático medio estandarizado (SRMR)	<0.08	0.04	0.02	Aceptable
Índice de criterio de información de Akaike (AIC)		544.93	311.6	Adecuado
CMIN/DF	<3	2.99	2.74	Aceptable
p-valor	<0.01	0.000	0.000	Aceptable

La Tabla 4.4 presenta cargas factoriales estimadas y estadísticos descriptivos para 15 ítems. Las cargas factoriales más altas fueron en los ítems ET16 (0.97) y CTF11 (0.94). Las medias (x) más altas en los ítems fueron para los correspondientes a subescala de condiciones seguras, físicas y emocionales (IO), las cuales fluctúan entre x= 3.99 (DE=1.15) y x= 4.03 (DE=1.06) (véase Tabla 4.4).

Tabla 4.4

Cargas factoriales y descriptivos por ítem

Ítem		DIM	Carga estimada	x	DE	AVE	ω
OE1	<---	OE	0.50	3.58	1.30	0.457	0.426
OE3	<---	OE	0.38	3.88	1.09
ES4	<---	ES	0.71	3.95	0.94	0.508	0.693
ES5	<---	ES	0.71	3.45	1.13
IA6	<---	IA	0.76	3.61	1.13	0.505	0.699
IA7	<---	IA	0.66	3.41	1.22
CTF11	<---	CTF	0.94	3.59	1.17	0.506	0.740
CTF12	<---	CTF	0.65	3.26	1.23
CTF13	<---	CTF	0.47	3.09	1.31
IO14	<---	IO	0.84	3.99	1.11	0.659	0.795
IO15	<---	IO	0.78	4.03	1.07
ET16	<---	ET	0.97	3.92	1.02	0.570	0.709
ET17	<---	ET	0.44	3.76	1.26
PDS19	<---	PDS	0.83	3.60	1.16	0.623	0.768
PDS20	<---	PDS	0.75	3.92	1.05

DIM= dimensión, x= media, DE= desviación estándar, AVE= varianza extraída promedio, ω= confiabilidad compuesta.

Fuente: elaboración propia.

La distribución de las cargas factoriales que componen la integración final de la ETD se presenta en el diagrama del modelo con la estimación de los parámetros estandarizados de la Figura 4.1.

Validez convergente

Los resultados de la validez convergente mediante la (AVE) muestran que seis de las siete dimensiones son superiores a 0.5, lo que indica que explican más de 50% de la varianza, no así el factor oportunidad de empleo (OE) (véase Tabla 4.4).

Confiabilidad del constructo

La confiabilidad se obtuvo mediante el coeficiente omega (ω) o confiabilidad compuesta y el coeficiente alfa de Cronbach (α). El coeficiente omega de las dimensiones indica tres dimensiones que no alcanzan 0.7 y cuatro que pueden considerarse aceptables; sin embargo, el nivel de la confiabilidad compuesta de la escala total es considerado bueno (>0.9); mientras que el valor del coeficiente alfa de Cronbach cumple con un nivel aceptable (>0.7), por lo que se puede establecer que los ítems finales son confiables (véase Tabla 4.5).

Figura 4.1

Diagrama del modelo con la estimación de los parámetros estandarizados

Fuente: elaboración propia.

Tabla 4.5

Confiabilidad compuesta y alfa de Cronbach

Variable	Fiabilidad compuesta (ω)	Alfa de Cronbach (α)	Información
Trabajo decente	0.936	0.77	Confiable

Fuente: elaboración propia.

Discusión

Se analizaron las propiedades métricas para la escala de trabajo decente de trabajadores. Los participantes trabajaban en empresas medianas, las cuales se caracterizan por tener una mayor estructura administrativa que las micro y pequeñas. Los sujetos estudiados fueron trabajadores del sector productivo, como lo hicieron Ferreira et al. (2019), Vignoli et al. (2020) y Nam y Kim (2019). Se omiten trabajadores de otros sectores como en los estudios de Di Fabio y Kenny (2019) y de Tokar y Kaut (2018), lo que no permite generalizar los resultados a otros sectores que no sean el productivo.

La evidencia sugiere una confiabilidad adecuada tanto por el nivel obtenido en el coeficiente alfa de Cronbach como en la confiabilidad compuesta; además presenta un buen ajuste a los datos, similar a los resultados del estudio de Robles (2023), algo que no lograron Montoya et al. (2021), lo que sugiere un avance en el desarrollo de la escala. El modelo reespecificado en esta investigación presenta cargas factoriales estimadas significativas y adecuadas, los índices de ajuste CFI y TLI fueron aceptables, como en los estudios antes señalados, y sólo el RMSEA fue ligeramente mejor a los trabajos retomados como referencia.

Una limitación de este trabajo fue la omisión de contrastes a partir del género de los sujetos o la determinación de posibles efectos de factores culturales, sociales o contextuales, como lo hicieron Nam y Kim (2019), Ribeiro et al. (2019) y Ma et al. (2023). Otra limitación fue haber omitido el efecto de variables de comportamiento organizacional, como lo hicieron Masdonati et al. (2019) y Buyukgoze-Kavas y Autin (2019). Aun así, el alcance de este estudio posibilita la medición para efectos prácticos y la realización de investigaciones de alcance correlacional y explicativo con variables como las antes señaladas.

Conclusiones

La escala de trabajo decente muestra propiedades psicométricas que indican validez de contenido, estructura interna y confiabilidad adecuadas para la medición del trabajo decente en colaboradores de empresas medianas. El instrumento se puede utilizar en el diagnóstico para la implantación de programas de desarrollo de acciones del trabajo decente que contribuyan a mejorar la calidad de vida en el trabajo. Su aplicación permitirá promover acciones específicas que beneficien a los trabajadores y de la misma manera fomenten que las empresas apoyen en el cumplimiento de lo propuesto en el objetivo de desarrollo sostenible 8 (ODS08) de la Agenda 2030.

Referencias

Álvarez, R. (2019). Trabajo y diversidad sexual. Narrativas transgresoras frente al concepto de "trabajo decente". Investigaciones Sociales, 22(40), 237-252. https://doi.org/10.15381/is.v22i40.15899.

Arredondo, R. (2020). Medición del trabajo decente en México. https://doctoradocienciaseconomicas.feyri.mx/wp-content/uploads/2021/08/2017-2020_Rocio-Niriari-Arredondo-Botello.pdf

Bagozzi, R. y Yi, Y. (2012). Specification, evaluation, and interpretation of structural equation models. Journal of the Academy of Marketing Science, 40(1), 8-34. https://doi.org/10.1007/s11747-011-0278-x.

Bonnet, F., Figueiredo, J. y Standing, G. (2003). Una familia de índices de trabajo decente. Revista Internacional del Trabajo, 122(2), 233-261. https://doi.org/10.1111/j.1564-913x.2003.tb00174.x.

Buyukgoze-Kavas, A. y Autin, K. (2019). Decent work in Turkey: Context, conceptualization, and assessment. Journal of Vocational Behavior, 112(January), 64-76. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2019.01.006.

Byrne, B. (2016). Structural Equation Modeling With AMOS. In Structural Equation Modeling With AMOS. https://doi.org/10.4324/9781315757421.

Carretero-Dios, H. y Pérez, C. (2005). Normas para el desarrollo y revisión de estudios instrumentales. International Journal of Clinical and Health Psychology, 5(3), 521-551.

Cheung, G., Cooper-Thomas, H., Lau, R. S. y Wang, L. C. (2023). Reporting reliability, convergent and discriminant validity with structural equation modeling: A review and best-practice recommendations. Asia Pacific Journal of Management (Issue 0123456789), Springer US. https://doi.org/10.1007/s10490-023-09871-y.

Conde, J. (2018). Adaptación de la escala de valoración de la conducta violenta y riesgo de reincidencia (EVCV-RR) en una muestra penitenciaria peruana. Revista de Psicología, 36(2), 427-464.

Di Fabio, A. y Kenny, M. (2019). Decent work in Italy: Context, conceptualization, and assessment. Journal of Vocational Behavior, 110, 131-143. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2018.10.014.

Duffy, R., Blake, A., England, J., Blustein, D., Autin, K., Douglass, R., Ferreira, J. y Santos, E. (2017). The development and initial validation of the Decent Work Scale. Journal of Counseling Psychology, 64(2), 206-221. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1037/cou0000191.

Ferraro, T., Dos Santos, N., Pais, L., Zappalà, S. y Moreira, J. (2021). The Decent Work Questionnaire: Psychometric properties of the Italian version. International Journal of Selection & Assessment, vol. 29, 293-302. https://doi.org/10.1111/ijsa.12328.

Ferraro, T., Pais, L., Dos Santos, N. y Moreira, J. (2018). The Decent Work Questionnaire (DWQ): Development and validation in two samples of knowledge workers. International Labour Review, 157(2), 243-265. https://doi.org/10.1111/ilr.12039.

Ferraro, T., Rebelo, N., Moreira, J. y Pais, L. (2020). Decent work, work motivation, work engagement and burnout in physicians. International Journal of Applied Positive Psychology, 5, 13-35. https://doi.org/https://doi.org/10.1007/s41042-019-00024-5.

Ferreira, J., Haase, R., Santos, E., Rabaça, J., Figueiredo, L., Hemami, H. y Almeida, L. (2019). Decent work in Portugal: Context, conceptualization, and assessment. Journal of Vocational Behavior, 112(February), 77-91. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2019.01.009.

Fornell, C. y Larcker, D. F. (1981). Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39. https://doi.org/10.2307/3151312.

Grupo del Banco Mundial. (2019). Protección social. https://www.bancomundial.org/es/topic/socialprotection/overview?_gl=1*zax5ji*_gcl_au*MzI3MDA4NzkwLjE3MjQyMTIyODQ.

Lanari, M. E. (2005). Trabajo decente: significados y alcances del concepto. Indicadores propuestos para su medición. Argentina: Ministerio de Trabajo Empleo y Seguridad Social (Issue 3).

Lenzi, O. (2019). El trabajo decente en la era digital: colectivos más vulnerables. Cuadernos Electrónicos de Filosofía del Derecho, 39, 292-306.

Lopes, R., Ferraro, T. y Oderich, C. L. (2021). Trabalho Digno, Satisfação Com o Trabalho e com a Vida em Administradores. Revista Psicologia: Organizações e Trabalho, 21(3). https://doi.org/10.5935/rpot/2021.3.21635.

Ma, Y., Autin, K. y Ezema, G. (2023). Validation of the Chinese Decent Work Scale. Journal of Career Development, 50(1), 37-51. https://doi.org/10.1177/08948453221080980.

Marin, J. y Buchelli, G. (2018). Análisis del trabajo decente para el Área Metropolitana Centro Occidente (Amco) para los años 2008, 2014 y 2016. Palermo Business Review, 18, 111-135.

Masdonati, J., Schreiber, M., Marcionetti, J. y Rossier, J. (2019). Decent work in Switzerland: Context, conceptualization, and assessment. Journal of Vocational Behavior, 110(noviembre 2018), 12-27. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2018.11.004.

Messina, J. (2016). Mejorando vidas. Nicaragua: BID.

Montenegro, C. (2018). Escala de trabajo decente: aplicación, validación y adaptación al medio ecuatoriano. Universidad Internacional SEK, 1-9.

Montoya, C., Boyero, M., Arango, J., Bedoya, D., de la Cueva García, L. y Palomares, F. (2021). Determinación de las implicaciones de la tercerización en el trabajo decente. Revista Lasallista de Investigación, 18(2), 125-143. https://doi.org/10.22507/rli.v18n2a10.

Moral, J. (2019). Revisión de los criterios para validez convergente estimada a través de la varianza media extraída. Psychologica, 13(2), 25-41. https://doi.org/10.21500/19002386.4119.

Nam, S. y Kim, S. Y. (2019). Decent work in South Korea: Context, conceptualization, and assessment. Journal of Vocational Behavior, 115(June 2018), 103309. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2019.05.006.

Organización Internacional del Trabajo (OIT) (2008). Medición del trabajo decente. http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---stat/documents/meetingdocument/wcms_100337.pdf.

_______ (1999). Trabajo decente. Memoria del Director General a la 87.a Reunión de la Conferencia Internacional del Trabajo. https://www.ilo.org/public/spanish/standards/relm/ilc/ilc87/rep-i.htm.

Otzen, T. y Manterola, C. (2017). Técnicas de muestreo sobre una población a estudio. International Journal of Morphology, 35(1), 227-232. https://doi.org/10.4067/S0717-95022017000100037.

Quero, M. (2010). Confiabilidad y coeficiente Alpha de Cronbach. Telos, 12(2), 248-252.

Ribeiro, M., Pereira, M. y Matteo, R. (2019). Decent work in Brazil: Context, conceptualization, and assessment. Journal of Vocational Behavior, 112(May 2018), 229-240. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2019.03.006.

Robles, C. (2023). El trabajo decente desde la perspectiva de directores y directoras. Resultados de una investigación en las micro y pequeñas empresas latinoamericanas. México: iQuatro Editores. https://doi.org/https://doi.org/10.46990/iQuatro.2023.11.1.0.

Roco, Á., Hernández, M. y Silva, O. (2021). ¿Cuál es el tamaño muestral adecuado para validar un cuestionario? Nutrición Hospitalaria, 38(4), 877-878. https://doi.org/10.20960/nh.1851.

Santillán, E. G., Garza, E. G. y Palencia, E. P. (2011). El trabajo decente: nuevo paradigma para el fortalecimiento de los derechos sociales. Revista Mexicana de Sociología, 73(1), 73-104.

Secretaría de Economía (2009). Acuerdo por el que se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas, 17. https://www.economia.gob.mx/files/marco_normativo/A539.pdf.

Souza-Mosqueda, E., Moreno-Reynaga, M. y Hermosillo-Tejeda, L. (2023). El concepto de trabajo decente: el caso de México antes y después de la pandemia por la COVID-19. DIXI, 25(1), 1-21. https://doi.org/10.16925/2357-5891.2023.01.10.

Tokar, D. y Kaut, K. (2018). Predictors of decent work among workers with Chiari malformation: An empirical test of the psychology of working theory. Journal of Vocational Behavior, 106(2017), 126-137. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2018.01.002.

Velásquez, D., Fernández-Marín, A. M. y Contreras, F. (2022). Análisis conceptual del diálogo social. Hacia una definición operacionalizable. Trabajo y Sociedad, 23(39), 555-570.

Vignoli, E., Prudhomme, N., Terriot, K., Cohen-Scali, V., Arnoux-Nicolas, C., Bernaud, J. L. y Lallemand, N. (2020). Decent work in France: Context, conceptualization, and assessment. Journal of Vocational Behavior, 116(September), 1-14. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2019.103345.

Viladrich, C., Angulo-Brunet, A. y Doval, E. (2017). Un viaje alrededor de alfa y omega para estimar la fiabilidad de consistencia interna. Anales de Psicología, 33(3), 755-782. https://doi.org/10.6018/analesps.33.3.268401.

Sobre los autores

1 Profesor investigador de la Universidad Autónoma del Estado de México, México ORCID: 0000-0003-0524-1260

2 Profesora investigadora de la Universidad Autónoma del Estado de
México, México ORCID: 0000-0002-4169-2133

3 Profesora investigadora de la Universidad Autónoma del Estado de
México, México ORCID: 0000-0002-8281-2293

4 Profesora investigadora de la Universidad Autónoma del Estado de
México, México ORCID: 0000-0002-3666-4760